（3）放任型的领导者：采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与之间的相互关系和作用，所以，基本上团体的规模以小为好，以便成员相互间能经常交往。
（1）当一个团体的主要任务是作出高质量的复杂决策时，最好是7~12人，有一个正式的领导者；
（2）当一个团体的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好是3~5人，不要正式的领导者，这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；
（3）当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好是5~7人。
【决策过程理论】
赫伯特&；#8226；西蒙（Harbert A．Simen），美国管理学家和社会科学家，20世纪50年代的西方“管理理论丛林”的主要代表人物，由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。他在《管理行为》（1947）、《组织》（1958）和《管理决策新科学》（1960）等书中对决策过程进行了深入的讨论，形成了系统的决策过程理论。
西蒙认为，组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会作出什么反应。
西蒙的管理理论所关注的焦点是人的社会行为的理性与非理性方面的界线。他的管理理论基于“有限理性人”的人性假设，是关于那些因缺乏寻求“最优”的才智而转向寻求“满意”的人类行为的理论。
他认为，管理就是决策。作为管理决策者的经理，其决策制定包括四个主要阶段：
（1）情报活动：找出制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件；
（2）设计活动；找到可能的行动方案，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；
（3）抉择活动，在各种行动方案中进行抉择；
（4）审查活动：对已进行的抉择进行评价。
决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策，即结构良好的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策。区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和电子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革命，但在某些基础研究方面正在形成某种革命，如探索式解决问题、人类思维的模拟等。自动化方面的进步和人类决策方面的进步会把组织中人的部分和电子的部分结合起来构成一种先进的“人——机系统”。
西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次，最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。
【目标管理理论】
目标管理（Management by Objectives，MBO）的概念是彼得&；#8226；德鲁克（Peter Drucker）1954年在《管理的实践》一书中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得&；#8226；德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的特点是：
（1）参与管理
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链；
（2）强调自我控制
德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了；
（3）促使下放权力
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些；
（4）成果第一
采用传统的管理方法评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。书包 网 。 想看书来
【不成熟—成熟理论】
克里斯&；#8226；阿吉里斯（Chris Argyris）是美国著名的行为学家，先后出版了21部著作，发表了14O多篇论文。代表作有《个性与组织》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。1957年6月，他将《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了“不成熟一成熟”理论。
该理论认为，组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：
（1）从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态；
（2）从婴儿的依赖他人，发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系；
（3）从婴儿有限的行为方式，发展为成人多种多样的行为方式；
（4）从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣，发展为成人相对持久、专一的兴趣；
（5）从婴儿时期只顾及当前，发展到成人时期有长远的打算；
（6）从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位，发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；
（7）从婴儿时期的缺乏自觉，发展为成人的自觉自制。
然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除个人之间的性格差别给工作带来的影响，希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事，要求员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯于是得出结论：正式组织与成熟个体之间存在矛盾。
这种矛盾导致了组织中的混乱，混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾，表现为，员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪等等。
他指出，拙劣的管理是阻碍人走向成熟，而良好的管理是促进人走向成熟。如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工的自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。txt电子书分享平台
【X…Y理论】
道格拉斯&；#8226；麦格雷戈（Douglas M。 Mc Gregor；1906…1964）；美国著名行为科学家，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X…Y理论”，该文1960年以书的形式出版。
麦格雷戈将传统的管理理论（主要指科学管理理论和人际关系理论）统称为“X理论”，认为X理论把人假设为“经济人”，管理实践上采取的是“胡萝卜加大棒”（此概念源于圣经中赶驴上街的故事）的管理方式：
（1）管理工作的重点是完成生产任务、提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关心；
（2）管理的职能局限于计划、组织、经营、指挥、监督和控制；
（3）管理者的角色是家长、指挥、督导，管理者应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求；
（4）制定具体、严密的规章规范、技术规程，要求员工执行；
（5）以金钱报酬换取员工的服从，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施；
（6）管理是少数人的事，与广大员工无关，工人的责任就是干活，听从管理者的指挥。
他认为，科学管理理论是基于“强硬的”X理论假设，采取的是“严厉的”或“强硬的”的管理方式，对企业中成员的行为进行严密的监督和严格的控制；而人际关系理论是基于“温和的”X理论假设，管理者对工人采取较为宽容的方式，尽可能满足工人的需要，以求相安无事。“强硬的”做###引起工人的反抗，工人会通过罢工、限制产量来与管理当局对抗；而“温和的”做法却往往造成放弃管理，使人们对企业目标的实现漠不关心。因此，他认为这种基于X理论假设的“指挥、控制和管理哲学——不论它是严厉的或温和的——已不适合于作激励之用。……我们需要一种根据更恰当的对人性和人的动机的假设，对人进行管理工作的不同的理论。我愿冒昧地提出这种理论的要点。”于是他提出了自己的“自我实现人”的人性假设和基于此假设的Y理论。
他指出，基于Y理论的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得&；#8226；德鲁克所谓的目标管理”：
（1）管理中心上，管理者要以人为中心，创造适宜的工作条件和人文环境，让员工在这样的条件和环境中充分发挥潜能，获得他人尊重、达到自我实现；
（2）管理职能上，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，并帮助员工排除自我实现过程中的困难和障碍，管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者；
（3）奖励方式上，要着重用工作的内在报酬来激发员工的动机和行为，让员工从工作本身获得心理、知识、技能上的满足；
（4）管理制度上，要保证员工的工作积极性、主动性和创造性，如合理授权、参与决策、目标管理、工作扩大化和丰富化、弹性工作制等；要制定企业和员工个人的发展计划，促进个人目标与组织目标的协调和统一。
有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取员工的协作和热情支持是必需的，但是麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，运用Y理论进行管理难免会失败。
【比较管理理论】
哈佛大学教授特雷斯&；#8226；E&；#8226；戴尔（Dale，一译迪尔），与彼得&；#8226；德鲁克同为经验主义学派的主要代表人物，也是比较管理理论的早期代表人物之一，主要代表作是《伟大的组织者》（1960）和《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》（与肯尼迪合著，1982）。
在《伟大的组织者》一书中，戴尔用比较的方法研究了美国杜邦、通用汽车、国民钢铁和威斯澄豪斯电气等四家公司的主管的管理经验，认为迄今为止，没有人掌握企业管理上的“通用原则”，充其量只能说有些不同组织的“基本类似点”。在《管理：理论与实践》一书中，他将美国与英、法、德三国进行了比较，指出欧洲这三国在管理方面存在着差异：美国的管理组织机构较为正规化，而法、德两国较为自由；在管理人员的选择方面，法、德两国比较强调技术知识和训练，英国则更多地强调出身和一般教养。
所以，戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词，断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验、非凡个性和杰出才能。把“伟大的组织者”的“基�
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