（3）在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系；
（4）企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
2、主要优点
（1）每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性；
（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；
（3）事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；
（4）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；
（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；
（6）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展；
（7）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
3、主要缺点
（1）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。
（2）各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。
4、适用范围
事业部制主要适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。txt电子书分享平台
【超事业部制结构】
在事业部制结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式——超事业部制。
它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好地协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。 。。
【区域式结构】
根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合，在结构中，每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。
跨国公司常在世界不同的国家或地区设立这种自主经营的分部。
【任务小组结构】
任务小组结构是一种临时性结构，用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵的一种简版。
任务小组的成员一直服务到目标达成为止，然后，小组解散，其成员转换到另一任务小组，直到回到他们永久隶属的职能部门或离开组织。
【委员会结构】
委员会结构就是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种设计选择。
委员会可以是临时的，也可以是永久的。临时性委员会通常等同于任务小组。然而，委员会只是一种附加的设计，委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或做出最终决策。
1、主要优点
（1）集思广益，集体讨论、判断可以避免仅凭主管人员个人的知识和经验所造成的判断失误；
（2）协调作用，委员会可协调由于部门划分所产生的“职权分裂”；
（3）避免权利过于集中，委员会能起到权力互相制约的作用；
（4）激发主管人员的积极性；
（5）加强沟通联络，委员面对面地交谈有机会说清楚问题，是一种很有效的沟通联络方式；
（6）能够照顾到各方面的利益；
（7）有利于主管人员的成长。
2、主要缺点
（1）成本较高，须花费大量的时间和金钱；
（2）妥协折中，当议题意见分歧较大时，委员们常常出于礼貌，互相尊重或屈于权威而采用折中的办法，这样得出的结论往往不是最优方案；
（3）优柔寡断，有时会为一个议题争论不休而导致议而不决；
（4）职责分离，委员会是集体负责，但都负责往往导致都不负责；
（5）可能会出现一个人或少数人占支配地位。
【横向型结构】
横向型公司是为了摆脱过去上层负担过重的职能式结构而出现的，具有如下的特征：
（1）围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，传统的部门边界被打破。
（2）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门（如财务、人力资源）存留少量的高级管理者。
（3）管理的任务委托到更低的层次，多数员工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕过程而组织。
（4）顾客驱动了横向型公司。为了使横向设计奏效，流程必须以满足顾客需求为基础，这使得员工像供应商一样与顾客进行直接的经常的联系。
这种结构的组织图是按流程围绕的一个圈，形状类似王八（乌龟），因此也有人称这种结构为“王八结构”，称这种组织图为“王八图”。
【直线参谋结构】
直线参谋型组织结构吸收了直线型和参谋型两种结构形式的优点，并克服了其缺点。它的特点是设置了两套系统，一套是按命令统一原则的指挥系统，另一套是按专业化原则的职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任；而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
1、主要优点
（1）领导集中、职责清楚；
（2）整个组织具有较高的稳定性。
2、主要缺点
（1）下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；
（2）部门间互通情报少，不能集思广益地做出决策；
（3）当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作增大。
3、适用范围
这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。书 包 网 txt小说上传分享
【直线职能参谋结构】
直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型和职能型的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，如决策权、协调权、控制权等，他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。
这种类型的组织结构形式在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。txt电子书分享平台
【职权设计】
职权设计就是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职位的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。它是旨在保证各部门、各职位能够真正履行职责的一项重要的组织设计工作。
企业各层次、各部门、各种职位所享有的，内容各异、大小不同的各种职权及其相互联系，即为企业的职权结构。因此，职权设计的工作内容取决于职权结构的基本内容，企业职权结构及其相应的职权设计工作一般包括以下两个方面内容：
1、职权的纵向结构和集权与分权的设计
企业的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。
由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中与分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化或分散化的关系，以及决策权的具体配置。
2、职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计
职权的横向结构，指的是同一管理层次上各个部门的职权配置及相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，包括相互联系的三个方面内容：
（1）按照专业分工，各部门所享有的相应职权；
（2）按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权、协商权等；
（3）按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。
根据职权横向结构的内容而需要进行的工作，是部门职权分立与衔接的设计。通过这项工作，一方面要为每个部门配置完成其专业管理工作所必须的、独立行使的职权，保证实现合理的横向分工与有效的横向制约；另一方面，要为部门之间的专业搭接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协调。
【直线职权】
直线职权（line authority）是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已。txt电子书分享平台
【职能职权】
职能职权（Functional authority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。。 最好的txt下载网
【参谋职权】
参谋职权（Staff authority）是参谋所拥有的辅助性职权。参谋职权的概念由来已久，在中外历史上很早就出现了一种为统治者出谋划策的智囊人物，近代组织中出现的参谋及其职权的概念来自军事系统。
参谋的种类有个人与专业之分，前者即参谋人员，他是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责；专业参谋常为一个单独的组织或部门，就是“智囊团”（Think tank）。
参谋和直线之间的界限是模糊的，作为一名主管人员，他既可以是直线人员，又可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权；当他同上级或别的部门打交道时，他又成为参谋人员。书 包 网 txt小说上传分享
【集权与分权】
集权与分权是一个与授权密切相关的内容，如果授权较少，那么就意味着较高程度的集权；如果授权较多，那么就意味着较高程度的分权。
集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中，不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。集权与分权的程度可以根据各管理层次所拥有的决策权的情况来衡量。
按照集权与分权的程度不同，可形成两种领导方式：集权制与分权制。
1、集权制的特点
（1）经营决策权较多集中于上层主管，中下层只有日常业务的决策权；
（2）对下级的控制较多，下级的决策前后都要经过上级的审核；
（3）统一经营；
（4）统一核算。
2、分权制的特点
（1）中下层有较多的决策权；
（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；
（3）在统一规划下可独立经营；
（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
3、影响集权或分权的因素
（1）决策的代价。既包括经济标准，又包括诸如信誉、士气一类的无形标准；
（2）政策的一致性要求。组织内部执行同一政策，集权的程度较高；
（3）规模问题。规模大宜于分权，规模小宜于集权；
（4）组织形成的历史。组织由从小到大发展而来，集权程度较高；组织由联合或合并而来，分权程度较高；
（5）公司文化与管理哲学；
（6）主管人员的数量与管理水平。如主管人员数量充足，管理能力较强，则可较多的分权；反之趋向于集权；
（7）控制技术和手段的完备程度。如各种控制技术较高则可以适当分权；
（8）以往分散化的绩效。以前权利分散化后的绩效如何，将会影响职权的分散程�
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