企业管人要典- 第48部分

　　（2）建立新流程，删除旧流程；

　　（3）使流程接口达到无缝；

　　（4）从流程中分解出工作任务，作为工作设计、职位设置、组织设计的基础。

　　2、组织结构入口——加强组织柔性

　　（1）向有机式结构转变，从而提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作的能力，使创新更容易得到采纳；

　　（2）从组织结构中挖掘资源，拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石；

　　（3）增加沟通渠道，密切沟通有利于克服创新的潜在障碍。

　　3、组织文化入口——建设创新文化

　　（1）接受模棱两可，因为过于强调目的性和创造性反而会限制人的创造性；

　　（2）容忍不切实际，因为乍看起来不切实际的东西往往可能带来创新精神；

　　（3）减少外部控制，将规则、条例、政策这类控制减少到最低限度；

　　（4）鼓励接受风险，组织员工大胆试验，不用担心可能失败的后果；

　　（5）容忍冲突，组织鼓励不同的意见；

　　（6）以结果为导向，鼓励员工积极探索实现目标的各种可行的过程；

　　（7）强调开放系统，时刻监控环境变化并快速作出反映；

　　（8）容忍错误，创新带来的错误是一种积极的错误。

　　4、人力资源实践入口——提高员工活力

　　（1）积极地对管理者和员工进行培训，以促进其观念和知识的更新；

　　（2）给员工提高更好的生活保障，以减少他们因犯错误而遭解雇的顾虑；

　　（3）树立革新能手。

【组织诊断】
组织诊断是组织在确定实施变革后的第一步，目的是为了找出问题，以便建立解决方案。包括组织调查和组织分析。

　　1、组织调查

　　（1）系统地收集现成资料，主要是职位说明书、组织结构图、业务流程图、专业管理制度、部门和岗位责任制度、管理工作标准和其它记录；

　　（2）问卷调查。调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5％……20％；

　　（3）个别面谈和小型座谈会。主要针对高级管理人员。

　　2、组织分析

　　（1）职能分析（业务分析）

　　①需要增加那些职能？减少那些职能？分立那些职能？合并那些职能？

　　②确定关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能；

　　③分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。

　　（2）决策分析

　　①应该制定那些决策？

　　②这些决策应该由那些管理层制定？

　　③决策制定应该牵涉到那些有关业务？

　　④决策制订后应该通知那些部门的负责人？

　　（3）关系分析

　　①某一部门应该包括多少职能和哪些职能？

　　②哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？

　　③这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？

　　④这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？

　　⑤要求什么人为单位提供配合和服务？

　　⑥本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？

　　⑦各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？

　　（4）运行分析

　　①人员配备状况分析；

　　②管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻；

　　③奖惩制度是否完善和得到落实。

【力场分析】
力场分析就是对组织变革的压力（也就是动力）和阻力的来源、类型和程度进行识别、分析，为变革决策提供依据。可以采用图示法将动力和阻力进行排队，分析比较其强弱，然后采取措施，通过增强动力和削弱阻力来推进变革。

　　1、压力/动力源

　　（1）经济冲击；

　　（2）竞争；

　　（3）技术进步；

　　（4）信息和知识爆炸；

　　（5）世界形势；

　　（6）价值观变化；

　　（7）社会趋势；

　　（8）产品迅速老化。

　　2、阻力源

　　（1）个体阻力源：习惯、安全、收入、对未知的恐惧、知觉选择；

　　（2）组织阻力源：组织惯性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁、对已有资源分配的威胁、有限的创新入口和变革点。

【组织惯性】
在组织运行过程中整体意义上形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序，它存在于两个层次：

　　（1）业务活动层次：企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范；

　　（2）管理体系层次：如管理结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向。　txt小说上传分享

【勒温三步模式】
勒温（K。　Lewim）认为组织变革应包括解冻、改变、再冻结这三个阶段。他特别重视组织变革过程中的人的心理机制，认为组织成员态度发展的一般过程及模式，反映着组织变革的基本过程。

　　（1）解冻

　　刺激组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统，要促使组织成员认识到照旧的一套下去不能达到希望的结果。为此，要使组织成员感受到变革的迫切性，还要设法使旧的态度和行为消退掉。

　　（2）改变

　　指明改革的方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为。在这一阶段，认同和内化起着重要的作用。学习一种新的观念或确立一种新的态度的最有效的方法之一就是看看其他人是怎么做的，并且把他们作为自己的榜样，这就是认同。选择榜样之后，多学习、模仿其态度和行为，并把态度和行为转化为自身内在的心理过程则是内化。通过认同和内化能有效地加速变革的进程。

　　（3）再冻结

　　利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。为了确保变革效果的稳定性，要使组织成员有机会来检验新的态度和新的行为是否符合自己的具体情况，还要使组织成员有机会检验与他有关系的其他人是否接受和肯定新的态度和行为。

　　由于群体在强化一个人的态度和行为方面的作用是很大的，勒温认为变革计划也应包括那些组织成员所在的群体，群体成员彼此强化新的态度和行为，可以使个人的新态度和新行为保持得更持久。。　最好的txt下载网

【莱维特四变量模式】
美国学者莱维特（Harold　J。　Leavitt）认为，组织变革的模式由四个变量构成，并形成特定的关系：

　　（1）结构：组织的权责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等；

　　（2）任务：组织存在的使命、组织任务之间具有一定的层次关系和隶属关系；

　　（3）技术：组织为完成目标所采用的方法和手段；

　　（4）人员：达到组织目标的个体、群体、领导人员等。

　　莱维特认为上述四个变量相互依赖，任何一个变量的改变会引起其他一个或多个变量的改变，组织变革可以通过改变其中的任何一个变量或多个变量来进行。莱维特提出的这一模式，对制定组织变革的对策和方法提供了一个基本的框架。　。。

【格里芬五步模式】
格里芬（R。　W。　Griffin）将勒温的三步模式扩展为五步：

　　（1）集结变革的力量；

　　（2）找出问题并加以确认；

　　（3）解决问题；

　　（4）实施变革；

　　（5）测量评价和控制。

　　该模式认为，最高管理层应把有计划的变革引入组织中，认清是否有变革的必要性。要变革中，要不断寻找协助变革的力量。实施变革的小组最好是由组织内部和外部的人员共同组成，因为他们具有职位高、信息多、知识多、可信赖、有权威等特点。

【吉普森八步模式】
吉普森提出了组织变革的八个步骤：

　　（1）识别组织内外要求变革的压力/动力；

　　（2）认清问题所在；

　　（3）分析问题，确定变革目标；

　　（4）认清资源、结构、技术、时间等方面的限制条件；

　　（5）了解各种方案和方法；

　　（6）选择方案；

　　（7）实施方案，要考虑时机、地点和深度；

　　（8）将方案实施后的结果与目标对照。　电子书　分享网站

【科特八步模式】
世界领导与变革领域的权威、哈佛商学院终身教授约翰&；#8226；科特（John　P。　Kotter）认为，企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，组织变革实际上应该是一场文化变革，耗时且极端复杂的八个步骤是：

　　（1）建立更强的紧迫感；

　　（2）成立指导联盟；

　　（3）形成远景和战略；

　　（4）传播变革远景；

　　（5）授权员工行动；

　　（6）创造近期成果；

　　（7）巩固成果并推行更多的变革；

　　（8）深植变革于文化中。

【适应循环变革模式】
夏恩提出组织变革是一个适应循环的过程。这一过程包括六个步骤：

　　（1）洞察内部环境及外部环境中产生的变化；

　　（2）向组织的有关单位，提供有关变化的确切情报资料；

　　（3）根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；

　　（4）减少或控制因变革而产生的不良副作用；

　　（5）输出变革产生的新产品和新成果等；

　　（6）经过反馈，更进一步观察内部环境和外部环境的一致程度，评定变革的结果。

【分权式变革模式】
缺乏领导的分权制策略，会使组织变革陷入混乱的无政府状态；而完全由最上层独断地、强行地推行改革，会受到内部抵制，甚至有触犯众怒的危险。有领导的权力分享则可能把对改革的抵制压缩到最低限度，是比较有成效的组织改革策略。

　　权力分享的过程由六个阶段组成：

　　（1）压力和觉醒阶段。由最高管理部门用明白无误的信号，指出某些地方的毛病和注意事项，从而对下级施加压力，敲响警钟，激起改革；

　　（2）干预和重定方针阶段。由最高管理部门直接介入，或委派局外人介入的方式，向现状挑战，冲破传统束缚，调整组织结构与管理方位；

　　（3）调查分析和识别阶段。整个组织自上而下一起调查分析和确定问题；

　　（4）干预和承诺阶段。局外人积极鼓励管理部门和非管理部门的人员发挥想象力，对所诊断的问题提出新的解决方案；

　　（5）实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，应在整个组织的各种不同部门进行小规模的试点，以检验方案的可靠性；

　　（6）增援和接受阶段。人们从实验性改革的成功中得到奖励和鼓励，有一种增援的力量，从而使更广泛的改革成为合法化。

【动因模式】
组织变革的动因模式是从变革的内在动机与动因出发，来探讨组织变革的模式。它有四个阶段，即组织变革的原因、动机、选择和目标：

　　（1）原因：内部动因、外部动因；

　　（2）动机：组织的成长动机、个人的成长动机；

　　（3）选择：目标选择、途径选择、方式选择、时机选择；

　　（4）目标：组织的协调与发展、组织对环境的适应能力。书包　网　。　想看书来

【组织成长模式】
组织成长模式是从组织成长和发展的角度来探讨组织变革的过程型模式。

　　该理论认为，组织的成长包含着组织演变和组织变革两层含义。演变是指没有发生重大动荡的时间较长的生长时间；变革是指存在着重大动荡的组织成长。在组织发展的各个阶段，都有演变和变革的相互交织，演变中孕育着变革，二者推动着组织的发展。

　　组织成长模式中存在着五个要素：组织的年龄、组织的规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、组织的成长率。

　　组织的演变和变革过程被划分为五个阶段，每一阶段都有自己的特点和相应的独特的管理风格。

　　阶段一：通过创造的成长——领导危机；

　　阶段二：通过集权的成长——自立危机；

　　阶段三：通过分权的成长——控制危机；

　　阶段四：通过协调的成长——官僚危机；

　　阶段五：通过合作的成长——未知危机。

【SOR模式】
这个模式把变革的动力作为刺激S，组织内部诸要素作为中介O，把组织作出的变革措施作为反应R，来表示组织变革过程中各种因素间的相互作用关系。

　　刺激S（变革的动力）：环境、目标、价值观、技术、结构、社会心理因素、管理、组织职能等；

　　中介O：组织原有的结构、人员、动机、态度和领导方式、上级主管部门等；

　　反应R（变革的措施）：相应的系统变革措施；

　　由S—O—R导致的变革结果有：有利的结果、中性的结果、不利的结果。txt电子书分享平台　

【A战略模式】
“为了把很多企业从死胡同里解救出来”，舒斯特（Frederick　E。　Schuster）在1977年提出，特别需要在高层管理中，确立一种通过有效的人力资源管理来提高生产效率和组织活力的战略，由于这个战略建立在一批美国企业的成功经验基础之上，他命名其为“A战略”（也叫七步骤战略），A代表美国（American）。

　　“A战略”的七个步骤是：

　　（1）运用人力资源指数调查法，对组织进行检测；

　　（2）在改进人力资源管理的关键环节上采取行动；

　　（3）奖励实施有效的人力资源管理的人员；

　　（4）消除阻碍参与管理、人际沟通和作出贡献的人为障碍；

　　（5）吸收员工参与计划和实施改革；

　　（6）每年重新测评企业人事组织的状况；

　　（7）强化与改善A战略。书　包　网　txt小说上传分享

【柔性组织】
柔性