企业管人要典txt电子书免费阅读-第51节-五福电子书

　　（3）职位位置：职位位置对员工心理的影响程度，即工作的具体地点，比如井下岗位、远离市区或生活区的偏僻岗位等。　txt小说上传分享

【评价指标权重】
指标权重就是各个指标在指标体系中所占的比例。确定权重是一个量化的过程，通常称为“加权”。

　　1、加权的形式

　　（1）直接赋分：把一定数量的总分，按各个指标的重要程度直接分配。如整个指标体系的总分为100，某个指标按其重要程度被赋予15分；

　　（2）权重系数：依据各个指标在整个指标体系中的重要程度，给出不同的百分比，指标体系的总权重为100％（即1）。如某个指标按其重要程度被赋予15％（即）。

　　2、加权的方法

　　主要有德尔菲法、比较加权法、对偶加权法、回归分析法、ABC分析法。

【评价参照标准】
参照标准是用于衡量各指标水平的统一尺度。

　　1、按结构分为2种

　　（1）综合等级式：把反映指标内涵与外延的特征进行综合，并根据综合结果，按照反映该指标综合结果的不同程度划分等级，作出说明，并分配一定的值。如“管理责任：直接下级10人以上—20分，直接下级5~9人—15分，直接下级1~4人—8分，无直接下级—0分”；

　　（2）分解提问式：把反映指标内涵与外延的特征独立并列，对这些独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。如评价“预防处理事故复杂程度”这个指标，则分别为“事故的出现有没有规律性？事故出现的概率多大？事故处理的难度多大？预防和处理事故需要的经验和知识程度如何？”对第一个提问可供选择的回答可以有“非常有规律、基本上有规律、有点规律、从来没有规律”。

　　2、按形式分为2种

　　（1）百分比式：参照标准的值以百分比表示；

　　（2）标准分布式：参照标准的值以连续的数值、等距的数值、等比的数值表示。

　　3、编制参照标准的要求

　　（1）定量准确：标准要量化，各个标准的起止水平一致，标准的含义是等距的，等级数量和结构合理；

　　（2）内容合理：标准不能太高，也不能太低，要保证每个职位都能在标准中对号入座。

　　4、编制参照标准的方法

　　主要有问卷法、个体抽样分析法、指标抽样分析法。

【劳动力市场】
劳动力市场是指在市场经济体制下，能够以市场行为自由交换劳动力的劳动者集合体。

　　以能级为界，分为普通劳动力市场、人才市场和企业家市场；

　　以组织为界，分为外部劳动力市场和内部劳动力市场；

　　以国家为界，分为国内劳动力市场和海外劳动力市场。

　　构成劳动力市场的劳动者具有以下特征：

　　（1）具有一定的劳动力；

　　（2）能向社会提供劳动力；

　　（3）可以自由支配自己的劳动力；

　　（4）有偿支付自己的劳动力。

【招聘】
招聘是指通过各种信息，把符合岗位职责和任职资格要求的应聘者配置到空缺职位的过程，即在合适的时间把合适的人配置到合适的职位。

　　1、招聘流程

　　（1）确认招聘需求；

　　（2）拟订并报批招聘计划；

　　（3）根据职位说明书确认招聘要求；

　　（4）确定招聘渠道和方式；

　　（5）发布招聘信息；

　　（6）简历筛选；

　　（7）进行招聘考评；

　　（8）背景调查与录用决策；

　　（9）发出录用通知、辞谢通知；

　　（10）体检、入职、签订劳动合同；

　　（11）招聘评估。

　　2、影响招聘的因素

　　（1）内部因素：企业形象、企业实力、所处行业、企业性质、所处的企业生命周期、招聘政策、职位性质、薪酬福利水平、成本和时间等；

　　（2）外部因素：国家政策法规、产品/服务市场状况、劳动力市场的地理位置及供求关系、行业的发展性、技术的变化等。

　　3、招聘的原因

　　（1）企业新成立；

　　（2）企业规模扩大；

　　（3）现有职位出现空缺；

　　（4）现有职位上的员工不称职；

　　（5）突发的员工离职；

　　（6）原有职位的员工晋升；

　　（7）组织结构调整而带来的员工流动；

　　（8）储备人才；

　　（9）为了使企业更具活力而必须引入新鲜血液。

　　4、招聘的原则

　　（1）企业效率优先；

　　（2）双向选择；

　　（3）符合国家法律政策和社会整体利益；

　　（4）公平、公正、公开；

　　（5）竞争、择优、全面；

　　（6）确保用人的质量和结构；

　　（7）降低招聘成本，提高招聘效率。

【招聘计划】
招聘计划是把对职位空缺的陈述变成一系列目标，并把这些目标和相关的应聘者的数量和类型进行策略性地具体化。

　　招聘计划的主要内容是：

　　（1）招聘人数：需要的招聘人数往往多于实际录用的人数，这是由于一些应聘者可能对于该职位没有兴趣，也可能资格不够，或者两个原因兼而有之；

　　（2）招聘标准：招聘标准就是任职资格，一般可以分为必备条件和理想条件。必备条件就是最低限度的资格要求，理想条件就是与职位要求充分匹配或略高的资格要求；

　　（3）招聘时间：包括职位申请的开始日期和截止日期、简历筛选的时间安排、招聘考评的时间安排、录用决策的时间安排、入职时间安排等。

　　（4）招聘地点：要考虑潜在应聘者寻找工作的行为、企业的位置、劳动力市场状况等因素。一般来说，高级人才需要在全国甚至海外招聘，中级人才可以跨地区招聘，一般人才可以在企业所在地或附近招聘。

　　（5）招聘渠道：根据需要选择内部招聘、外部招聘，外部招聘渠道又有社会、学校等；

　　（6）招聘方式：根据需要选择网上招聘、广告招聘、现场招聘、员工推荐、职业中介、人才中心、猎头服务等；

　　（7）宣传安排：招聘是展示企业形象的好机会，根据需要做好各种宣传安排是十分必要的，如巡回招聘会、宣传用品（影像资料、文字资料、展示板、标语）、招聘人员的形象等；

　　（8）招聘经费预算：包括招聘人员的薪酬、广告费、考核费、差旅费、电话费、通信费、文具费等；

　　（9）招聘行动计划：包括招聘小组的组成、拟定招聘信息、确认考核方案和甄选条件、确定资金来源、制定招聘工作进度等。　电子书　分享网站

【招聘信息】
招聘信息是发布招聘需求和要求的文字说明。内容一般包括：

　　（1）企业简介；

　　（2）招聘原因；

　　（3）职位说明（如职位名称、工作地点、工作时间、薪酬水平）；

　　（4）岗位职责；

　　（5）任职资格；

　　（6）应聘方式；

　　（7）其它要求和说明。

【内部招聘】
内部招聘就是职位空缺由企业内部的员工来补充。

　　1、招聘渠道和方式

　　（1）布告招标：发布招聘信息，允许员工有一段时间去“投标”；

　　（2）人才档案：企业自建的人才档案可以帮助确定是否有合适的人选，然后，招聘人员可以与他们接触以了解他们是否想提出申请。这种方法可以和布告招标共同使用以确保职位空缺引起员工的注意。

　　2、主要优点

　　（1）对员工是一次晋升机会，可以很好地与职业生涯规划结合起来，从而有利于调动员工的积极性；

　　（2）内部员工对企业有一定的忠诚度，流失的可能性较小；

　　（3）企业了解自己的员工，招聘风险小；

　　（4）节省招聘费用和时间。

　　3、主要缺点

　　（1）应聘不成功的员工可能会心态不平，影响工作积极性；

　　（2）企业内不一定有符合空缺职位要求的员工；

　　（3）容易导致近亲繁殖。

【外部招聘】
外部招聘就是职位空缺由企业外部的人员来补充。

　　1、招聘渠道和方式

　　（1）广告招聘。广告的传播媒体可以是广告栏、杂志、报纸、电台、电视、互联网（人才招聘网站、企业自身网站）等。广告的作用一方面是发布招聘信息，另一方面可以宣传企业；

　　（2）员工推荐。将招聘信息告知内部员工，请他们向企业推荐潜在的应聘者。为了鼓励员工推荐短缺人才，可以给予一定的推荐报酬。实践证明，通过这种方法招聘的员工比用其它方法招聘的员工跳槽率要低；

　　（3）校园招聘。选择那些能够提供合适人选的学校，到校园发布招聘信息进行现场招聘。有的企业已经与学校共建了人才培养基地，保持着长期的合作关系；

　　（4）招聘会招聘。参加各种职业中介机构举办的招聘会；

　　（5）委托招聘。委托各种职业中介机构代为招聘。招聘高级人才时，往往委托猎头公司“挖墙角”；

　　（6）海外招聘。

　　2、主要优点

　　（1）有可能选择到更加胜任的人；

　　（2）外来人才是“新鲜血液”，有助于调和组织文化；

　　3、主要缺点

　　（1）由于对应聘者了解不全面，流失等风险较大；

　　（2）有可能对组织文化造成冲击；

　　（3）“空降兵”容易打击内部员工的积极性；

　　（4）费用较高，花费时间和精力较多。　电子书　分享网站

【招聘团队】
招聘团队是为了完成招聘任务而在一起工作的正式组织，一般都是临时组建，也有的大型企业有常设的招聘机构。招聘团队既是招聘工作的承担者，也是人才质量检验者，更充当着企业的形象大使。

　　1、招聘团队的组建原则

　　知识互补、能力互补、性别互补、年龄互补；

　　2、招聘团队的素质要求

　　招聘团队中的策划人员、一般工作人员、考官、决策者等，都要求必备以下条件：

　　（1）具备良好的个人品格和修养，为人公平、公正；

　　（2）具备一定的知识面（特别是心理学）和相关的专业知识；

　　（3）了解企业状况及职位要求；

　　（4）熟练运用各种招聘考评技巧；

　　（5）有一定的招聘经验；

　　（6）形象气质较好。　。。

【考官】
考官是招聘团队中代表用人单位对应聘者进行考评和甄选的人，身份可以是用人单位领导、用人部门领导、人力资源部门领导和招聘主管、相同岗位的专业人士、外聘专家。

　　考官的主要职责是：

　　（1）负责编制笔试题、面试题、操作测评方案等；

　　（2）担任主测人，负责对应聘者进行操作测评、心理测验；

　　（3）担任监考人，负责对应聘者进行笔试；

　　（4）担任提问人，负责与应聘者进行面试；

　　（5）在面试结束后提供是否录用的参考意见和建议。　txt小说上传分享

【招聘备选方案】
事实上，并不是所有的招聘需求都要通过招聘来满足，有时候是可以使用其它方案来满足的，目的是为了降低人工成本、管理费用和提高生产率，比如合理的加班、外包、临时工和租用员工等。

　　1、加班

　　当出现中短期的工作量增加时，加班是最常使用的解决方法，可以不招聘或少招聘员工。加班对企业和员工双方都有益处：

　　（1）企业由于避免了招聘、选择和培训等费用而获益；

　　（2）员工可以得到较高的报酬。

　　相伴而来的潜在问题是，许多经理认为当他们与员工一起为公司长时期加班后，公司支付增加而得到的回报减少，同时员工会变得疲劳并缺乏以正常工作效率完成工作的精力，特别是当需要过度的加班时。

　　2、外包

　　当出现中短期的工作量增加时，企业可以将部分工作任务转包给另一家企业。即使一个企业预测出市场对它的产品或服务的需求是长期增长的，仍然可以在短期内拒绝招聘新员工。实际中，当接受转包的企业（即协作方）在生产某些产品或服务上更具专长时，外包特别具有吸引力，常常会使双方都受益。

　　3、临时工

　　当出现中短期的工作量增加时，企业可以招聘一定数量的临时工或兼职工，以保持用工上的柔性。其优点是，避免了招聘、旷工和人员调整及员工福利所需的费用，同时临时工相当于人力资源的即时存货。但从社会的角度看，频繁使用临时工可能会导致一些社会问题。

　　4、租用员工

　　当出现中短期的工作量增加时，企业可以到经营员工租赁业务的公司去租用员工。员工租赁公司在中国已经出现，如保安公司、清洁公司等。被租用的员工按租赁协议为企业提供服务，企业成了租赁公司的顾客。

　　这种方法的优点是企业不必对这些租用员工进行人力资源管理，包括对福利方案的维护。缺点是这些员工很难建立对企业的忠诚。txt电子书分享平台　

【招聘效果评估】
对招聘效果进行评估，是招聘工作的最后一环。评估是为了识别招聘工作中的经验和教训，以便对招聘工作进行改进。招聘效果评估包括以下三个方面：

　　（1）招聘成本评估：对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行评价，主要指标是招聘单价。

　　招聘单价=招聘总费用÷录用总人数

　　招聘总费用=招聘费用＋考评费用＋录用费用＋安置费用

　　（2）录用人员评估：根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，主要指标是应聘率、录用率、完成率、到位率。

　　应聘率=应聘人数÷计划招聘人数×100％

　　录用率=录用人数÷应聘人数×100％

　　完成率=录用人数÷计划招聘人数×100％

　　到位率=到职人数÷录用人数�

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企业管人要典- 第51部分