（3）某次考评中，同一职类的被考人在不同部门之间的分析比较，以发现不同部门的绩效差异；
（4）某次考评中，不同职类员工之间的分析比较，以发现不同职类的绩效差异。
2、纵向比较分析
纵向比较分析是指同一客体在不同时期的考评之间的比较分析：
（1）同一考评指标的水平与以往水平的比较分析，以发现这个指标的水平变化情况；
（2）同一被考人的水平与以往水平的比较分析，以发现这个人的绩效水平变化情况；
（3）同一部门的水平与以往水平的比较分析，以发现这个部门的绩效变化情况；
（4）同一职类的被考人水平与以往水平的比较分析，以发现这类员工的绩效变化情况。
【考评结果反馈】
考评结果反馈应该以面谈的方式进行。面谈不只是告知考评结果，更重要的是帮助被考评人认识到自身的长处和短处，并共同制定绩效改进计划，是一种沟通，也是一种培训。
面谈人可以是考评组长、被考人的直接上级、人力资源经理。
1、面谈应该——
（1）事先做好准备；
（2）聚焦于工作表现和今后发展；
（3）对考评结果给予清晰具体的解释；
（4）确定今后需要采取的具体措施；
（5）保持双向沟通；
（6）强调未来的期望。
2、面谈不应该——
（1）教训员工；
（2）将考评与薪酬、晋升一并谈论；
（3）只强调表现不好的一面；
（4）只讲不听、过分严肃；
（5）认为有必要在所有方面都达成一致；
（6）拿员工与他人比较。
【考评效果评估】
重点对考评结果的效度进行评估，以发现考评方法、考评过程的不足之处，并进行改进。
影响考评效度的主要原因有：
（1）考评方法不当：或是没有根据考评目的和对象选择合适的方法，或是方法使用不当；
（2）考评指标不当：没有根据考评目的和对象建立合理的KPI；
（3）考评权重不当：没有根据指标的重要性程度分配合理的权重；
（4）考评时机不当：没有选择到最佳的考评时间；
（5）主考人错误：或怕得罪人故意中庸，或偏爱人故意宽松，或偏恨人故意严厉；
（6）主考人失误：或因被考人近期表现特好或特坏而产生近因效应，或因被考人连续高榜而产生马太效应，或因被考人特好或特坏的某种特殊表现而产生晕轮效应，或因难以量化的指标而产生主观上的判断偏差；
（7）考评流于形式：或因考评中无沟通或沟通不足，或因考评不与或没有恰当地与薪酬、晋升、表彰等挂钩，或有的员工考评有的员工不考评。txt电子书分享平台
【报酬与薪酬】
报酬是劳动者在组织中从事劳动而得到的货币形式和非货币形式的回报。
R&；#8226；韦恩蒙迪和罗伯特&；#8226；M&；#8226；诺埃将报酬分为两大类：
1、经济性报酬
（1）直接经济报酬：工资、奖金、佣金等；
（2）间接经济报酬：福利、津贴等；
2、非经济性报酬
（1）工作本身：有趣性、挑战性、责任感、成就感、奖励机会、培训机会、发展机会等；
（2）工作环境：合理的政策、称职的管理、和谐的同事、恰当的社会地位标志、舒适的条件、弹性工作时间、压缩工作周、电子通讯等。
在我国，传统上把一次性支付的报酬称为“酬”，把以年计付的报酬称为“薪”，而把以月、日、小时计付的报酬称为“工资”。
在现代人力资源管理实践中，一般把经济性报酬称为“外在报酬”、“薪酬”，把非经济性报酬称为“内在报酬”。
薪酬体系由以下四个部分组成：
（1）基本薪酬（工资）：体现的是人力资本的价值，具有普遍性、相对稳定性，是确定其他报酬的基础；
（2）奖励薪酬（奖金）：体现的是超额劳动的价值，具有非普遍性、浮动性；
（3）补充薪酬（福利）：企业为了吸引和保留人才而作为工资的补充项目，所以体现的也是人力资本的价值，具有普遍性、浮动性。货币形式的福利如加班费、医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、退休金、交通补贴、伙食补贴等；非货币形式的福利如培训、员工文化娱乐设施、生活设施、工作服、免费通勤车、免费食品饮料、集体旅游、带薪节日和假日、弹性工作时间等；
（4）附加薪酬（津贴）：体现的是对特殊工作条件的补偿性价值，具有非普遍性、相对稳定性。
薪酬分配的一般原则是：按职分配工资，按绩分配奖金，按需分配福利和津贴。
根据工资、奖金、津贴和福利四个部分在整个薪酬体系中所占的权重的不同，薪酬体系（或称薪酬方案）呈现出三种模式：高弹性模式、高稳定模式、折中模式。
【高弹性模式】
在高弹性模式的薪酬体系中，奖金的权重很大，并往往以计件制、佣金制（提成）来计发。
1、适用于具有以下特点的企业或部门
（1）员工的工作热情不高；
（2）员工流动率较大；
（3）业绩的伸缩范围较大的职位，如销售。
2、主要优点
（1）激励功能较强；
（2）薪酬与绩效挂钩，不易超支；
3、主要缺点
（1）薪酬水平波动较大，不易核算成本；
（2）员工缺乏安全感。
【高稳定模式】
与高弹性模式相反，这种模式的工资的权重很大。在这种模式下，员工的薪酬与个人绩效关系不大，员工收入相对稳定。
1、适用于具有以下特点的企业或部门
（1）员工的工作热情高；
（2）员工流动率不大；
（3）员工业绩的伸缩范围较小。
2、主要优点
（1）薪酬水平波动不大，易于核算成本；
（2）员工安全感强。
3、主要缺点
（1）缺乏激励功能；
（2）人均成本稳定，易形成较重的负担。 。 想看书来
【折中模式】
折中模式兼具弹性和稳定性，奖金的权重适当偏大，并保证一定水平的固定工资，实行灵活的福利计划。
1、适用于具有以下特点的企业或部门
（1）人力资源管理水平较高（特别是职位设计、绩效考评、薪酬设计）；
（2）企业经营业绩稳中有升；
（3）员工工作热情一般。
2、主要优点
（1）兼具激励性和安全感；
（2）薪酬制度灵活掌握，人工成本容易控制。
3、主要缺点是要求较高的人力资源管理水平。
【薪酬权变因素】
影响薪酬的因素分为内在因素和外在因素两种。
1、内在因素
内在因素是指与劳动者所承担的工作或职位的特性及其状况有关的因素，主要有：
（1）与职位相关的素质；
（2）工作绩效（数量、质量、效率、效益）；
（3）职位的高低；
（4）工作的任务特征（难度、繁重程度、技能要求程度、时间性、危险性等）；
（5）年龄、工龄、服务年限；
2、外在因素
外在因素是指与劳动者所承担的工作或职位的特性及其状况无关，但对薪酬的确定构成重大影响的因素，主要有：
（1）生活费用与物价水平；
（2）地区和行业间通行的工资水平；
（3）劳动力市场的供求状况；
（4）劳动力的潜在替代物；
（5）产品的需求弹性；
（6）政府的法律法规和宏观调控；
（7）国家最低工资制度；
（8）社会经济发展水平和劳动生产率；
（9）企业经营状况和支付能力；
（10）企业性质与规模；
（11）薪酬分配形式；
（12）企业文化；
（13）人力资源管理水平。 txt小说上传分享
【薪酬设计原则】
激励性的薪酬制度和方案，需要遵循公平原则、竞争原则、激励原则和经济原则。
1、公平原则
（1）外部公平：企业之间的薪酬公平；
（2）内部公平：企业内员工之间的薪酬公平；
（3）个人公平：同一种职位之间的薪酬公平；
（4）过程公平：薪酬设计过程、绩效与薪酬挂钩过程的公平；
（5）团队公平：绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬。
2、竞争原则
企业的薪酬标准要在劳动力市场上具有一定的竞争力，至少关键职位的薪酬标准是这样，以便吸引、留住人才；
3、激励原则
企业内部各类各级职位之间的薪酬适当拉开距离，防止“大锅饭”；
4、经济原则
考虑企业的实际支付能力，找准薪酬成本的最佳平衡点。应坚持“两不超”，即工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度。
【薪酬设计八步】
建立一套“对内具有公平性、对外具有竞争力”的薪酬体系一般要经历以下八个步骤。
（1）薪酬理念：根据企业经营理念、战略目标和企业文化，清理并明确薪酬理念和原则，这是薪酬方案的灵魂；
（2）工作分析：明确每个职位的工作性质和要求；
（3）职位评价：明确每个职位的相对价值；
（4）薪酬调查：了解劳动力市场特别是竞争对手的薪酬行情，做到“知彼”；
（5）薪酬定位：在25P、50P和75P中选择定位策略。即如果调查了100家企业，在由高向低的薪酬水平排列中，本企业选择高定位就跟进第25家，中定位就跟进第50家，低定位就跟进第75家；
（6）薪酬结构：薪酬体系的构成内容、权重、等级和标准，及薪酬调整方案；
（7）形成方案：将设计结果文件化，保证版本的有效性；
（8）评估修正：实施一段时间后，进行检讨，修正不适合的部分。
【薪酬结构】
薪酬结构在总体上是指职位的相对价值与对应的实付薪酬间保持着什么样的关系，包括薪酬成本在不同员工之间的配置、职位工资率（即工资标准）和等级的确定、薪酬各组成部分的权重分配、工资与奖金的调整等。
根据设计的导向不同，一般有三种薪酬结构。
1、职位导向结构
职位导向，就是根据职位的五个付酬因素（工作责任、工作技能、工作强度、工作环境和工作心理）来设计薪酬结构。这种结构的工资方案就是职位工资制。
（1）主要优点：实现了职得其才和人尽其才，容易实现“同工同酬”；
（2）主要缺点：职位评价工作量大并容易主观化，难以激励员工创新。
2、技能导向结构
技能导向，就是根据员工拥有的、与职位相关的技能来设计薪酬结构。这种结构的工资方案就是技能工资制。
（1）主要优点：有利于鼓励员工学习以提高技能，可以灵活地进行人员配置，并有利于保留核心人才；
（2）主要缺点：如果员工的技能普遍偏高，那么，企业的人工成本就容易居高不下。
3、市场导向结构
市场导向，就是根据市场（特别是竞争对手）的现行工资率来设计薪酬结构。在考虑竞争策略时，有高于、等于、低于三种方案可供选择。决策时需要考虑的关键是，要能够吸引和保留核心人才，要在企业支付能力之内，要有利于实现组织的任务和目标。
（1）主要优点：简单易行；
（2）主要缺点：竞争对手的薪酬资料难以准确掌握，企业自身薪酬水平的确定比较被动，内部的薪酬结构有可能失去一致性。
【薪酬调查】
薪酬调查是企业确定薪酬策略、制定薪酬政策、编制薪酬方案的必经程序，特别是在采用市场导向结构的薪酬方案的时候。企业可以自己进行调查，也可以委托专业机构进行调查或购买他们的相关资料用于参考。薪酬调查的一般步骤如下。
1、选定相关市场
不同的行业可能有很多种不同的薪酬结构，即使是相同的职位名称，其工作内容和职责也存在很大的区别。所以，一般要选择与本企业相关的劳动力市场才有可比性。判断相关性的因素主要有：
（1）相同行业或者技术的劳动者；
（2）相同产出的劳动者；
（3）住在与公司一定距离范围内的劳动者；
（4）各个公司都在争取的人才。
2、划定调查范围
调查范围包括要调查的公司的类型和数量，一般要选择那些处于同一行业，并且在同一个劳动力市场有竞争可能、实力等于或大于自己的公司。划定调查范围的原则是：
（1）选择在同业中处于领导地位，特别是薪酬制度有影响力的公司；
（2）选择员工多、人力资源部门设置完善、职位划分明确的公司；
（3）最好选择薪酬与消费物价指数等主要经济指标挂钩的公司；
（4）选择薪酬制度完善，有福利计划的公司。
3、确定可以比较的职位
对象公司的职位设置最好有以下特征：
（1）与本公司工作内容相似；
（2）与本公司类别、性质相似；
（3）拥有本行业中具有代表性的主要职位或基准工作。
4、搜集资料
搜集方法主要是问卷和面谈。资料包括：
（1）公司资料：名称、地址、员工人数、公司规模、营业额、注册资金、经营范围等；
（2）薪酬资料：工资、奖金、津贴、福利、薪酬结构、薪酬调整、工时制度、有薪假期等；
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