能够同时达到多个目标。在决策中，管理者联合团队将接受一个对所有联合团队成员（利益相关者）来讲都较为满意的解决方案；
（2）管理者总是关注眼前迫切的问题和间接的解决方法。他们以Cyert和March所称的问题主义方法行事。问题主义方法意味着管理者关注眼前的环境并找出能迅速解决问题的方法。当环境难以清楚地定义并深受利益冲突困扰时，管理者并不期望存在一个完美的解决方法。卡耐基模式认为问题主义方法足以产生一个令人满意的解决方案，管理者一般只采纳第一个出现的满意方案；
（3）讨论和协商在决策的问题识别阶段极为重要，除非联合团队成员对问题的认同完全一致，否则就不会采取行动。 电子书 分享网站
【名义群体法】
名义群体法是指群体在决策过程中限制讨论，但群体成员是独立思考的。一般来说，它遵循一下步骤：
（1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；
（2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论；
（3）群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；
（4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
【电子会议】
电子会议（Electronic meeting）是将名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单多了。很多人围坐在一张大桌前，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。
电子会议的优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息。它还使人们充分地表达他们的想法而不受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，切不必担心打断别人的讲话。txt电子书分享平台
【计量分析法】
计量分析法强调以数据为依据，建立数学模式进行分析预测，除了决策树法以外，主要还有以下方法：
（1）边际分析法
边际分析法是把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。
（2）经济效益分析法
经济效益分析法是传统的边际分析法的进一步完善。当各个选择方案的数量、目标远不像利润、费用等所表示的那样具体明确时，经济效益分析是一种较好的决策方案。它的主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用（或成本）。
（3）线性规划法
线性规划法是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给与一定数量的人力、物力和资源，如何应用而能得到最大经济效益。其中目标函数是决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。
（4）现值分析法
现值分析法的基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价众多采用复利计算。
（5）期望值法
期望值法是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法，即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积德正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出决定。
（6）博弈论法
博弈论法含有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。 txt小说上传分享
【指数调查法】
利用书面问卷调查研究组织中的员工士气，来评估人力资源管理效益。
舒斯特（Frederick E。 Schuster）在1977年提出了这一方法，并作为其人力资源管理“A战略”（也叫七步骤战略）的第一个步骤。南京大学商学院院长赵曙明教授将其本土化。
这套问卷调查表由15个人力资源指数共75个问题组成，15个指数是：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、参与管理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精神与期望。统计分析时，每个因素有自下而上的五级标准：士气低落、难以任用、临界、有效的、充分许诺和任用。
【声誉调查法】
通过调查顾客对人力资源管理的感觉，来评估人力资源管理效益；
或者召集企业主管、人力资源的高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情的传播者一起讨论评估，以判断人力资源管理的政策和措施的效果，评估的因素包括：公开沟通、激励员工参与公司决策、以绩效优秀为标准的提升机会、根据员工绩效确定报酬、对潜力大的管理人员的发现和培养、员工技巧和能力的有效利用等。
【会计评估法】
将人力资源作为一种资产或投资来研究，核算人力资源管理政策和活动带来的人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等。。 最好的txt下载网
【审计评估法】
通过对统计数据和研究报告的开发与使用，评价人力资源管理已经取得的业绩状态，使管理者明白存在的问题和改进的方向。审计值通过访谈、调查、观察等方法取得。
【案例研究法】
通过对企业实施人力资源管理政策、计划和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。
【成本比较法】
测算人力资源成本，并将其与标准成本相比较，以对人力资源管理效益进行监控。人力资源成本通常包括每一员工的培训成本、福利成本、占总薪资成本的比重以及薪酬成本。
比方法需要企业提供一些必要的数据资料，如每个员工的人力资源开支、开支中的报酬比例、总开支中人力资源部门开支的比例、雇用成本、跳槽率、旷工率、单位员工的报酬成本等。
【竞争基准法】
用本企业的总报酬占税前总收入的百分比、内部管理职位占有率、单位员工的销售额、津贴占工资成本的比重等评价指标的水平，以其它最好的组织的水平为基准进行对比。 。 想看书来
【关键指标法】
将员工态度、缺勤率、投诉率、违纪行为发生率、加班率等人力资源管理指标，与评估组织绩效的关键量化指标如劳动生产率、产品质量、员工关系等相联系，来说明人力资源管理的业绩。
【效用指数法】
美国学者杰克&；#8226；菲力浦斯（Jack J。 Phillips）开发的“人力资源效用指数（HREI）”提出六个有效衡量人力资源部门绩效的指标：人力资源部门费用/总经营费用、酬金总支出/总经营费用、福利总成本/总经营费用、培训与开发成本费用/总雇员数、缺勤率、流动率（人事变动率）。人力资源有效性指数共有四个，由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东或股本总数。
【目标管理法】
人力资源管理部门通过确立一系列目标来开展工作，并以目标作为评估工作的依据，如人事变动、缺勤率、员工满意度、薪资支出、员工健康、人力预算、工作纠纷、意外事故等量化指标。书包 网 。 想看书来
【利润中心法】
企业内部市场化，人力资源部门作为利润中心来运行，其它部门享受人力资源部门的服务时要缴纳费用，当然，这些部门也可以选择组织外部的服务。这样，就可以很方便地根据人力资源部门的利润分析来评价其工作和效益。
【投入产出分析法】
在投入产出分析技术中，一个企业的投入与产出是等量平衡关系。投入方包括4项：原材料和能源等投入、折旧、劳动者的成本、社会纯收入；产出方包括2项：中间产品、最终产品。其中，社会纯收入是由劳动者创造的，也就是人力资本所创造的价值，其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。书 包 网 txt小说上传分享
【替换单法】
在现有人员分布状况、未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和补充量即可知人力资源需求量。
【德尔菲法】
通过综合专家们各自的意见来进行预测，程序一般为：
（1）预测筹划：确定预测的课题及各预测项目，设立负责预测组织工作的临时机构，选择若干名熟悉所预测课题的专家；
（2）由专家进行预测：预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料发给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测；
（3）进行统计与反馈：专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别发给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为3…4轮，专家的意见趋于一致；
（4）表述预测结果：由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。
【工作负荷分析法】
用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是，由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。
（1）销售预测
将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整；
（2）制定生产进程
将计划生产的产品排定生产日期，根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时，各单位的人力之和，就是企业全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（Working Force）；
（3）工作力分析
企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势，从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数，在此基础上，确定企业实际的工作力。 电子书 分享网站
【分合性预测法】
这是一种先分后合的预测方法。先要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，再把这些预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。
这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，适用于中、短期的预测规划。 txt小说上传分享
【计算机模拟法】
这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。txt电子书分享平台
【经验预测法】
利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本企业的特点进行预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”就是先拟定出企业总体的用人目标和建议，然后由各部门自行确定用人计划。
一般是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由企业高层提出员工需求的指导性建议，再由各部门按建议的要求，会同人力资源部门、工艺技术部门、员工培训部门确定具体用人需求，同时，由人力资源部门汇总确定总的用人需求。 。 想看书来
【描述法】
对本企业在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测。可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。
但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
【模型推断法】
数学模型根据影响因变量的因素的多少，分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多，为了预测的准确，可以建立多因素模型。但多因素模型的�