在服装行业，逆向供应链主要由生产商和零售商共同经营。发达国家的慈善机构回收旧衣服，然后由中间商出口到发展中国家进行循环使用。这是一种较为复杂、利润很低，但仍然有利可图的买卖。生产商和零售商能否开拓视野，开始回收它们自己用过的衣服并将其出口到新的市场呢？
不论公司是否对整个供应链拥有所有权，它们都要肩负起应担的责任，供应链的概念也在不断扩展。这种扩展的“从摇篮到坟墓”的持续理念不仅帮助改善了环境，而且提高了客户满意度，有时提供了最佳的解决方案。现在结果证明，回收旧地毯材料比购买新的原材料要便宜，因此对Shaw Industries集团公司这样的企业和我们的地球而言，这是一种“双赢”的策略。
广义的企业观
在传统的三维世界中，人们认为企业的经营活动主要是为股东赚取利润。这也是经典的米尔顿？弗里德曼（Milton Friedman）论点，通常称之为公司的“股东观点”。尽管这一点依然重要，但在网络连接的平的世界当中，需要从更广义的角度思考企业经营活动。世界推动着我们向“相关利益人观点”转变，当企业开展经营活动时，除考虑其对投资人的影响之外，还需要考虑其对相关利益人的影响（例如员工、客户、供应商和社会等）。通过网络协作，大部分企业的活动在企业外部完成。建立以客户为中心的流程突破了国界和法律管辖区域的限制。这样的企业要想最终取得成功就不可能忽略“外部”的利益相关人。有太多的业务活动是在公司“外部”进行的，越来越多的价值来自整合创造而不是专门化。三维世界的价值是通过竞争创造的，竭尽全力通过与其他企业之间的搏杀赢取利益。平的世界中的价值来自协作，股东的投资只是协作的一部分。
在平的世界中竞争 第4章（7）
如果大部分企业的活动在企业外部完成，企业要想最终取得成功就不可能忽略“外部”的利益相关人。
网络不是孤立存在的。网络中的每个节点上都连接着其他网络，网络与网络互相连接。这就意味着存在涟漪效应（ripple effect），即其中一个网络的一点儿涟漪都会波及整个系统。在美国，麦当劳在选择“为‘快乐大餐’加工玩具的供应链”时形成一个网络，但同时又必须要考虑客户、管理人、媒体和公众的反应，这是另一个网络。麦当劳同时参与到这两个网络之中。因此它们就被连接到一起，其中一个网络上的行为就会影响另一个。考虑到这些相互连接的网络，各种决策和行为的内涵会变得非常复杂。网络协调员在进行有关网络的设计和活动时，必须清楚地认识到所有的网络都直接或间接地参与其中。
在三维世界，与其他利益相关人（如员工、供应商和分销商等）交往的成本受到严格的控制。管理者将企业的经营活动看作是一场零和游戏；给员工、供应商和分销商支付的费用越低，企业赚取的利润就越大。甚至企业与客户之间也是对抗关系，企图以客户为代价让公司赚取更大的利润。但是彼得？德鲁克（Peter Drucker）在几十年前就指出，“企业的目的就在于创造客户”。在平的世界，他的这番话更是不争的事实。
网络中的每个节点上都连接着其他网络。这就意味着存在涟漪效应（ripple effect），即其中一个网络的一点儿涟漪都会波及整个系统。
强调企业的社会责任或许被认为背离了为股东赚取利润这一根本的企业目标，但它是获得成功不可缺少的一个部分。同时，我们也要看到公司的经营活动给那些发展中地区带来的经济效益。有些公司采用简单粗暴的做法，与那些没有遵守工作规范的工厂断绝一切合作，但是更加慎重的态度是，与那些能够将工作条件提升到符合全球标准的工厂主进行合作。这样做，一方面保住了工人的工作机会，他们要生存，需要这份工资，另一方面确保工人们有较好的工作条件，将生产流程对环境的影响降到最低。这种改善工作条件的过程需要手把手去教。
这可能是一种双赢的局面。企业既能够提高客户定制化服务水平以及灵活性，也没有以效率为代价，而是利用更加灵活的生产流程来达到这一目标。同样，企业社会责任与高效率的生产并不冲突。实际上，经营状况优秀的工厂所需要的组织结构和管控机制，有助于使企业更好地遵守社会和环境规范。终端消费者得到他们想要得到的产品，而零售商和供应商也赚取了应得的利益，这就是平的世界的潜在价值。
你准备好参与平的世界的竞争了吗？
●在没有严格管控的条件下，你如何确保外包的生产和服务能够符合工作规范？
●刚刚在客户和终端消费者身上出现的需求是什么？在你的企业中如何对这种需求做出响应？
●对于履行社会责任和环境责任的要求而言，如何重塑你的企业？
●你该如何在没有所有权的情况下管理和控制供应链？
●你所在的企业如何使用审计、教育培训和其他的方式来确保遵守工作规范？
●你如何从更宽泛的视角看待企业，了解企业所在的许多网络（经济、社会和政治等）的运作方式？
●如果必须要肩负整个供应链的责任，你下一步该做什么？