瞎境ぜ耙陨瞎僭被垢韫郝蛎馑熬频挠呕荨�
我任办公室主任时有一名秘书，玛吉（Ｐｅｒｅｚ Ｍａｒｇｕｒｉｔａ），美国人。任司长后，有两名秘书，都是Ｇ－５级。一位是泰国籍华裔帕特（Ｐａｔ Ｃｈａｎｔｅｍｓｉｍ），另一位是法国人佛朗丝瓦斯（Ｆｒａｎｃｏｉｓｅ Ｎｉｃｏｌａｓ）。还有一位香港女同胞章弥弥，Ｇ－７级，帮助整理资料、文件，兼做一些调研。章弥弥的英语很好，办事干练。上世纪七十年代我国在联合国合法席位恢复后，中国推荐的第一位副秘书长是唐明照，主管政治事务、托管与非殖民化部，她任唐的秘书。按联合国秘书处当时的做法，只要有职位空缺，表现好、能力强的Ｇ级职员可以不经考试升入Ｐ－１级。据她说，当时唐明照认为，中国人（尽管她持的是英国护照）不要计较级别高低，劝她“谦让”而没有进行。但后来，秘书处作出硬性规定，从Ｇ类升到Ｐ类必须通过严格的考试，而且名额寥寥无几，竞争激烈。唐明照离任后，她又到技合部担任毕季龙副秘书长的秘书数年，才调到我的司。我为她提升Ｐ－１级的事一再向人事厅提出，都未能成功。尽管她在秘书中是最高的Ｇ－７级，仍属Ｇ类，她对此始终想不通，在我将要离任回国时，她辞去了联合国的工作。在临别之际，我于１９８８年１月２６日给她一封信，对她独立完成工作的能力、质量与速度予以高度肯定，对她为联合国、为技合部所作的贡献表示感谢。
我担任司长短短三个月后，技合部进行精简，原来的五个司压缩成四个司，各司的职能也作了适当调整。原规划与执行司撤销，其职能分别并入其他四个司，掌管技术合作项目的财政与预算管理处并入方案支助司，而国别项目规划与评估处以及发展计划咨询处则并入我司。同年７月１日起，我领导的司改名“政策、规划与发展计划司”。
政策、规划与发展计划司在总部有职员９７人，其中专家１１人，另在亚非拉国家有项目人员数百人。该司下设３个处，它们的职能分别是：
１．政策协调处： 制订技术合作活动全面政策，负责政策方面的对外联络；撰写秘书长关于联合国技术合作活动的年度报告，提交联合国大会审议；管理联合国技术合作经常方案，筹募信托基金；出版宣传品，等。
一个人才云集、业务繁多的司（2）
２．国别项目规划与评估处：对本部执行的项目按区域与国别进行管理；为发展中国家进行项目规划；对本部执行的项目进行评估。此外，该处是本部与发展中国家政府以及兼负技合部常驻代表职能的开发计划署常驻各国代表处的联络中枢。
３．发展计划咨询处：帮助政府制订经济发展计划和培训干部；帮助建立预报系统和项目数据库等；协助世界粮食署对政府的粮食援助申请作出鉴定并对该署的活动进行评估；为最不发达国家召开的捐助国圆桌会议准备资料并在会后追踪落实等。
发展计划咨询处的历史较长，于上世纪六十年代开发计划署成立后不久建立，隶属当时的技术合作厅，技合部成立后归入该部规划与执行司，１９８３年改组后并入我司。该处聘有经验丰富的专家，他们不赞成苏联、东欧等社会主义国家中央集权式的制订计划，也不采用起源于法国后被日本、荷兰、瑞典等发达的市场经济国家采用的“指示性”计划方针，他们自己拟出一套制订发展计划的指导方针，包括程序、方法与技巧。受援国反映他们帮助制订的发展计划简易、切实可行，使得制订经济发展计划变得容易得多了，而且还帮助解决诸如建立预报系统与投资项目数据库等，所以申请这方面援助项目的国家愈来愈多，在１００余个国家均有发展计划援助项目。
在这个处管理下，作为技合部的一个项目，在日本名古屋设有联合国地区发展中心。该中心１９７１年由日本政府资助１３００万美元建立，１９７７年进行过一次改组，其任务是为亚洲国家提供一个培训与研究的场所，并就发展计划提供咨询、教学以及信息服务。它经常在日本的东京、京都、静冈、名古屋等地就城市建设、人类居住、环境、防灾等问题举办大规模的国际讨论会，得到日本中央及地方政府的大力资助。该中心每年向技合部缴付一笔数目可观的行政费。联合国的某些机构对之垂涎，想从该部手中拿走此项目的执行权。这个中心一直是我重点关注的一项业务，每次有重要的活动，只要时间允许，我必去参加。１９８５年８月，我到名古屋参加该中心联合日本学术界举办的环境问题国际讨论会，日本杂志曾刊登联合国人类居住中心主任拉马昌德兰（Ａｒｃｏｔ Ｒａｍａｃｈａｎｄｒａｎ）、联合国地区发展中心主任佐佐波修彦（Ｓａｓａｎａｍｉ）与我出席该讨论会的情况。
联合国地区发展中心主任一职由日本方面提名、技合部批准。我去东京访问时，日本外务省官员特别对我表示，人选的最后审批权属联合国，日本政府不加干涉。１９８６年上半年，技合部收到来自日本的一封匿名信，说佐佐波修彦教授不懂业务，热衷于出国考察旅行等，言外之意是，这位教授没有当主任的能力。该年９月，我去名古屋参加关于制订地区发展计划时如何预防灾害国际讨论会，乘机调查此事。我发现举报内容与事实有距离，比如，主任的旅行计划和预算是经过我司批准的，并未发现超越情事。至于能力，如按联合国的考绩标准衡量，他并非在水平以下，而且表现开拓进取，不能说不够格。经了解，有人怀疑匿名信系该中心副主任（印度籍）所为，此人平时就散布过这类针对主任的话，人们猜测他想取主任之位而代之。事情败露后，这位副主任不久即辞职。我后来得知，印度一个名牌大学聘他去当副校长了。
自二十世纪七十年代初开始，发展计划咨询处在智利执行一个关于建立管理公共投资和区域化计划数据库样板的援助项目，联合国曾经计划向拉美、亚洲、非洲各国推广。独裁者皮诺切特掌权后，一度执行情况不明。为了确定该项目是否继续下去，１９８５年１１月１１日至１４日，由我在专家陪同下去该国进行项目视察。视察后发现，皮诺切特的独裁统治不得人心，遭到人民的强烈反抗，但另一方面，由于实行市场经济，该国的经济增长平稳，通货膨胀率也远比其他拉美国家低，因此有足够的财力和技术力量执行该项目。我司经过研究，决定予以继续。智方对我此行予以隆重接待，媒体予以广泛报道（见附件四、附件五）。
txt小说上传分享
一个人才云集、业务繁多的司（3）
技合部是一个人才济济的地方。自然资源与能源司的 一位法国同事对我说，该司Ｐ－１以上职员几乎都是博士，平时，大家只对曾任巴基斯坦原子能部部长、年逾花甲的能源专家乌斯玛尼（Ｕｓｍａｎｉ）按习惯称呼博士，对其他人都不加博士头衔。他的一位在该司任处长的瑞士朋友，中年得的博士学位，颇不容易，到该司任职之初，不论打电话或在社交场合，他头一句话总是：“我是某某博士。” 其他人听了未免感到好笑，不过谁也没有说什么，于是，他很得意。不久，他发现周围同事人人都是博士，有的还是双博士，从此大家不再听到他“我是某某博士”的声音了。政策、规划与发展计划司也是如此，该司官员绝大多数都有博士学位，并有不少著作，由于多次精简机构，没有过硬本领就会被淘汰。有一个口头禅叫做“ｐｕｂｌｉｓｈ ｏｒ ｐｅｒｉｓｈ”，意即不发表著作就会被人遗忘，甚至失去工作。专家们都是不停地写书，有的人来应聘，目的之一是为了获取经验以著书立说。
技合部的专家分两类，一类叫区域间顾问，他们的任务是根据政府的申请，供派遣到世界各国免费提供短期咨询；另一类叫技术总顾问，是为特定的项目而招聘的。专家在联合国人事上属２００系列条例管理，最高级别是Ｌ－７，薪金待遇等于Ｄ－２，然后是Ｌ－６（相当于Ｄ－１），Ｌ－５（相当于Ｐ－５），直至Ｌ－２（相当于Ｐ－２）。专家没有行政领导责任，聘任合同的期限一般是一年，可以续签，直到７０岁。技合部每年将专家的详细履历寄发给发展中国家政府，供申请援助参考。
政策、规划与发展计划司的专家中不乏很有来历的人士。
一种是曾在其本国政府担任过高级职位的。如Ｌ－７级计划专家加西亚－图得罗（ Ｃａｒｌｏｓ Ｇａｒｃｉａ－Ｔｕｄｅｒｏ），原是阿根廷政府经济部长，在我司聘用合同期满后，又到华盛顿先后在世界银行和美洲开发银行任执行董事。他任专家时，与我相处很好，调离后仍与我保持联系。埃塞俄比亚专家加布勒－塞拉西（Ｚｅｗｄｅ Ｇａｂｒｅ－Ｓｅｌｌａｓｓｉｅ），原是埃皇室成员，塞拉西老皇帝在位时任副首相兼外长和首都亚的斯亚贝巴市市长。１９７４年６月２８日，该国发生政变，老皇帝及其颁布的宪法被废黜。此时，这位副首相兼外长正率代表团在纽约参加联合国一个重要会议，有国难回，联合国秘书长给他安排了一个顾问职务。技合部成立后，他任该部政策司顾问，负责筹募技术合作信托基金。我任司长后，他曾数次约见我，要求将他的级别从Ｌ－６提到Ｌ－７。他每次来见我，都是小心翼翼，坐在椅子的边缘上，字斟句酌，毕恭毕敬。此情此景，怎能让人想到这曾是埃塞俄比亚权倾一时的人物呢？此人能力是有的，只可惜正碰上富国减少供技术援助用的信托基金的捐款，“巧妇难为无米之炊”，他难以做出令人满意的业绩，他原来的职位已属难保，提升就更谈不上了。尽管我很同情他的处境，但也无能为力，他仍在不久以后的第一批被裁减之列。埃塞俄比亚实行一夫多妻制，他还有９个老婆需要负担，新任秘书长德奎利亚尔大发慈悲，根据他的专长，另予任命。埃塞俄比亚还有一位前交通部长恩得肖（Ｂｅｄｅｌｌｅ Ｅｎｄｅｓｈａｗ），也在该部任Ｌ－６级技术顾问。
另一种是其本国政府实际上把技合部当做培养锻炼干部的地方，工作一段时间后调回国担任要职。发展计划咨询处的Ｌ－６级专家瓦西里欧（Ｖａｓｓｉｌｉｏｕ），任职一段时间后奉召回塞浦路斯任财政兼国防部长；政策协调处的Ｐ－４级官员古穆齐奥（Ｊｏｒｇｅ Ｇｕｍｕｃｉｏ），工作三年后返###，先后担任玻常驻联合国大使、副外长、###长等职。非洲法语区某国外交部长曾多次托人来活动，还请求我常驻联合国代表团凌青大使转话，想到我司或技合部其他单位担任Ｄ－１级官员，但当时正在裁员，所以未予考虑。
txt电子书分享平台
一个人才云集、业务繁多的司（4）
司长对全司负有完全的领导责任。每司名义上虽设有一个副司长，是从Ｄ－１级的处长中指定一名资历最深的人担任，他的级别不变，当司长缺勤时，担任临时主管，但无权就重要问题拍板，司长回来后他仍然只负责一个处的工作，一旦司长离职，他也并非当然的司长候选人。平时，司长不必为事务性的琐碎工作伤脑筋，均由该部的执行干事或有关方面照章处理。这种职责分明的做法是司长们能有效实施领导的重要保证。
联合国职员每两年作一次考绩报告，类似于我国政府部门的干部鉴定。在我领导的司，处长和Ｄ－１级的职员由我亲自评定并写出评语，Ｐ－５及以下的职员的鉴定由主管处长作出，由我核签。所有考绩报告最后须经副秘书长或助理秘书长阅签或加以评论。我的考绩报告则由副秘书长亲自作。
考绩报告先由当事人简要写明两年中完成了哪些工作，受过何种培训，写完后须经顶头上级签字认可。报告内容有１６项： １．业务或技术能力；２．所完成工作的质量；３．所完成工作的数量；４．工作速度，即在规定时间内完成工作的能力；５．创造性；６．独立工作（或仅须极少监督）的能力；７．人际关系；８．严格遵守工作时间；９．使用联合国工作语言的文字及口头表达能力；１０．对所领导的单位的监督能力及受其领导的职员人数和级别；１１．工作计划和组织能力；１２．解决问题的能力；１３．谈判和说服别人的能力；１４．对待联合国的态度；１５．特别有效完成指定任务的情况；１６．其他需要对该职员作出鉴定的内容。当事人按照上述要求填好后，领导对被鉴定职员的每一项表现按Ａ（突出）、Ｂ（很好）、Ｃ（尚可）、Ｄ（低于标准）、Ｅ（差） 五个等级予以评定，并写出简短评语。以上考绩报告第６项，即“独立工作能力”，要求各级工作人员必须根据岗位责任做好自己的工作，该向上请示的请示，不需请示的不必请示，防止造成大事小事都请示的局面，这是达到高效工作的重要条件。
政策、规划与发展计划司业务涉及面很广，综合性强。作为司长，我除领导全司工作外，还经常代表技合部接受各方的调查和交涉，如：联合国内审计、外审计、联合调查组以及各国常驻联合国代表团等。我还要代表该部出席联合国有关立###议，如方案协调委员会、行政与预算咨询委员会、联合国开发计划署理事会、经社理事会等，并回答问题，这些答辩关系到技合部的预算和方案能否获得通过。我也经常出席其他一些国际会议和联合国机构间会议，就技术合作有关问题阐明该部的观点。
１９８４年７月在日内瓦召开的经社理事会上，若干非洲国家提出一个提案，要求从技合部掌握的正常方案中每年拨出４００万美元，交给联合国工业发展组织（ＵＮＩＤＯ）援助非洲之用，经社理事会的起草小组已初读并通过了该草案。正常方案中的这笔钱是技合部自己掌握作为应急用的，而当�