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“鲸鱼”永远是故事的一部分，每一个与“鲸鱼”有关的故事都有其特定的背景。 “鲸鱼”的形状各有不同，不仅要考虑到受众的需要，还要满足演讲者的雄心。但是，从某种意义上来说，所有的故事又都是相同的，故事情节、人物角色，都是一样的：倒霉的委托人、极其聪明的咨询师、令人意想不到的见解以及皆大欢喜的结局。我的第一个与“鲸鱼”有关的故事肯定是在纽约听到的，大约是在我入行之后，接待第一个付费客户之前所度过的那一两个月“待业时光”中的某个时候。我记得，当时我正和一群年轻的同事，懒洋洋地坐在一间没有窗户的会议室中，公司的头头们正在通过简短的幻灯图片，讲述他们最新的“航海奇遇记”。
最好的讲述者是一位叫做罗兰的高级合伙人，他对我随后的咨询生涯影响最大。招募我的合伙人亨利，削瘦而冷酷，宛若一个人体刀片。而总是乐呵呵，长得胖呼呼的罗兰，总会让遇见他的人感到人生原来如此美好。他是一位真正意义上的猎手。我经常看到他穿着灯芯绒长裤，以及那种肘部带有皮革的夹克，前往某个小旅舍。他在中欧森林的深处有一处居所，我们经常在追踪潜在猎物时在那里会面。我曾经在他的客房休息过，那间小屋简直就像是一个动物陵墓，挂满了目光呆滞的动物头颅，这些动物有的来自非洲，有的来自亚洲，还有的出自美洲。罗兰有其单纯且吸引人的一面（虽然这是以恶作剧的方式表现出来的）。
“我问乔（抑或是别的什么人），”罗兰通常会这么说（或者与这种意思相差无几的说法），“乔，对你的下属正在做的公司业务，你究竟了解多少？你能不能现在就告诉我，你的哪个客户有利可图？”乔可能是一位笨拙的委托人、某家大银行的高级经理等诸如此类的人士。
在咨询公司的体系中，罗兰类似于一个鱼叉。他擅长将带倒刺的鱼钩，深插于毫无猜忌心的客户的机体之中。他有一种不同寻常的本领，能够发现对委托人而言真正重要的事物。“委托人理解此类事物的运作方式，是非常重要的，”罗兰曾对我这样解释道。“这类似于搭乘平行的两部电梯，彼此之间，需要互相扶助。”罗兰不仅仅是向乔兜售某种东西。他已变成了乔，承载着乔在与某个大型组织的危险处境进行抗争的过程中，困扰着他的所有希望、恐惧与不安全感。他学会了像猎物一样思考，就像古代在洞穴作画的画家，罗兰敬畏他的猎物。书 包 网 txt小说上传分享
吃人的鲸鱼（2）
“乔让我看他收到的各种报告，”罗兰继续说，轻蔑地哼了哼鼻子，似乎他刚刚闻到某种劣质奶酪的味道。“他知道这些报表全是垃圾！我对他说，你怎么能忍受这种状况？”
大多数企业中，搜集财务数据是为了做账和经营上的目的：了解现金流量，估算需要交纳多少税收等。然而，如果要分析商业活动，这样的信息经常是不完整的，甚至有一定的误导性。
“你认为他有多大岁数？”在会议室的后面，一位新来的同事小声问我。
我瞅了瞅罗兰饱经风霜的脸庞，看了看他的大肚皮，尝试着猜了一下：
“50出头？”
事实上，他那时只有37岁。
在公司的新雇员中，这样的对话已发生了很多次。对于我们来说，罗兰就是活生生的前车之鉴。我们常常互相叮嘱，如果在咨询公司工作10年，我们也会变成他现在这般模样。另一方面，对于他放纵的生活方式，我们却有点着迷。不久之后，我们突然发现自己也开始抽雪茄，喝名酒，从事极限运动，在这些方面，我们正竭力与罗兰保持一致。
罗兰和他的团队为乔提供的分析，往往会遵循预设的步骤。首先，他的团队会构建一个与咨询委托人的客户有关的数据库，详细列举每位客户在前一个年度购买的产品和交易情况。接着，他们会为企业的经营活动建立一个损益表，包括企业除非常规支出之外的所有开支。然后，他们会设计一些运算法则，以每一种产品和交易的详细模型为基础，将企业的收入和成本分配至每一位客户。当然，这些运算规则非常复杂，远远超过普通委托人的理解能力。这样就产生出一个分析报告，精确地描述出每一位客户对于咨询委托人的收入、费用以及利润的“贡献”。最后，罗兰的团队依据这些客户的赢利性，制作出客户“排行榜”，这样委托人就可以一目了然地看出，它的利润中有多少是赢利性最高的客户贡献的，有多少是赢利性最差的客户创造的。
“瞧！”当报告会到高潮时，罗兰通常会这样说，然后就将幻灯片砰地关掉。幻灯片上显示的是他的曲线图：累积客户收益率、收入、费用（图1—1）。它就是那只探寻累积客户收益率的海中怪兽——鲸鱼。他将他仿若触角一般的手指，挪移至鲸鱼曲线图至关紧要的最上方，说道：“看这个拐点！棒极了！”
图1—1 传说中的鲸鱼图
这个典型的图表显示出，咨询委托人最顶尖的20％客户，为委托人带来的生意非常之多，他们创造的利润超过委托人的账面利润总额。这就意味着，假如委托人只做这些客户的生意，它所获取的收益会比目前多得多。在接下来70％左右的客户的上方，线条趋于平坦。这就显示出，这些客户对公司利润的贡献非常之少。而在最后10％的客户的上方，线条急转直下。这意味着这些客户正在减少委托人的利润。罗兰喜欢将每一组客户用硕大的大写字母标出：星级客户为A，浪费空间的客户为B，劣等客户为C。
曲线图上较低的两条线进一步诠释了这一结果。中间那条线描述的是相同的客户在收入中的累积份额。不出所料，这条线开始时呈现跳跃状，随后趋于平坦。它显示出，只占据客户数量20％的A类客户贡献了收入总额的80％。而其余80％的B类和C类客户在收入总额中，仅仅占据了20％的份额。最低的那条线表示的是费用。你可以观察到，这条线在开始阶段有一个很大的增幅，这意味着A类客户在费用中所占的比重也很大。同时，在这条线的尾部有一处明显的上扬，这就显示出，C类客户正在显著提升费用。这样就可以看出，“劣等客户”正在蚕食委托人宝贵的资源，但是并没有为其带来收入。
吃人的鲸鱼（3）
“乔尿裤子了！”罗兰得意洋洋地说道。面对这样一份对其核心业务令人震惊的分析报告——他的属下究竟在想什么，难道他们是在为那些无利可图的客户做事？乔别无选择，只能雇佣我们解决这个麻烦。这正是咨询师孜孜以求的时刻：大脑对于官僚的歪风邪气的胜利。
我不记得，将它称为鲸鱼是我的创意还是别人的。不管怎么说，对这个野兽的种类有过一番热烈的讨论。
“我们的鲸鱼变胖了。”一位资深同事说。他指出胖鲸鱼是个很严重的问题，因为这种形状表明，C类顾客正显著提升费用、增大亏损。
“如果它在末尾露齿而笑，问题就更复杂了。”有人插话说。露齿而笑意味着收入线在末端向上倾斜，这显示出，即使C类客户总体上来说是蚀本生意，但是它们依然为委托人带来可观的收入。
有人建议说，寻找“驼背”的鲸鱼是很重要的。驼背的出现，也就是利润曲线突变，是不同品质客户之间的转折点。
“有没有人见过海豚？”海豚是非常理想的形状——利润、收入和费用全部向上倾斜。
总之，我已经喜欢上了一群非常不寻常的人士。我的一位同事是个很有天赋的音乐家。他经常按捺不住地表示，他宁愿谱写交响曲，也不愿摆弄电子制表软件。另一位来自英国的同事，其冷嘲热讽的本事相当了得，他的话经常影射着不那么友善的弦外之音。公司里还有一位集金融奇才兼赛车发烧友于一身的欧洲“种男”，他经常和他的一群女友缠绵悱恻地“煲电话粥”。我的许多同事都是瘦骨嶙峋的年轻人，同才华横溢的理科学士一样，他们的笑声犹如汽车喇叭般刺耳，经常运用深奥的统计概念，来决定中午去什么地方吃饭。更成熟一些的同事基本上都是MBA出身，差不多30岁，已经成家了。他们戴那种很庄重的眼镜，喜欢谈论只是在半夜哭泣时分才能见上一面的孩子。这是一个完全国际化的团体，欧洲各个大国以及东南亚国家都有代表加盟。
除了我们都有些过分年轻，并且都是男性（只有少数几个例外）之外，我们的相同之处还在于，我们是一帮做低级滑稽表演的人，头戴螺旋桨那种。亨利拉来一帮他认为脑袋最尖的人士，组建了这家咨询公司。同时，他似乎想让这些人感到不太安全。结果就是，一屋子的人都竭力证明，自己是房间里最聪明的一个。公司里的竞争氛围极其浓厚，这是一个用数字羽毛装饰自己的场所。如果公司的某位合伙人在场，这种数学上的姿态就会变得更富侵略性。
所有好的鲸鱼故事，都是以同一种方式终结的：一张甘特图（Gantt chart）。这张图表显示出，我们在来年如何为陷入困境的乔开展工作，其中的虚线意味着，这样的工作有望延伸至不可预期的未来。我可以想象出，罗兰通常是以这种方式结束他的分析报告会的：在高射投影仪散射的光辉里，直起腰板，环顾房间四周。当他在公司内部的会议中谈论他的最新猎物时，他经常会面露微笑，宛若一位在一帮满腔热情的狩猎勇士簇拥之下，裹着毛皮衣物的部落首领。
鲸鱼给我留下了很深刻的印象。罗兰和他那一帮猎人能够步入一家陈旧的银行，然后将其业务的内部结构一一揭露，我觉得这真是一件了不起的事情。对于乔和他公司里的那帮官僚，我产生了一种发自本能的鄙视。难道他们没有观测出他们的生计取决于极少数核心客户？一想到如此多的经济权力由这样一帮傻瓜掌控着，真让人深感不安。我开始觉得，在每一家企业中，少数客户、产品、店铺或者雇员才是企业真正应该关注的，其他的仅仅是一些转移注意力的东西。有了这样的见解，我想象着自己也能够步入某家公司，告诉其经理人一些他们不知道的事情。
吃人的鲸鱼（4）
事实上，罗兰和他的团队所发现的，几乎是一个普世法则，也就是所谓的“80/20原理”，或者叫做“帕累托法则”（Pareto’s Law），然而我更愿意视之为“大鲸鱼法则”。 19世纪末期的意大利社会学家维弗雷多·帕雷托（Vilfredo Pareto）注意到，在许多国家中，收入和财富的分配遵循着一种特定的数学模型。他设计的方程式显示，80％的财富集中在20％的人手中（抑或相似的比例）。在全世界数百年针对财富和收入分配的研究中，帕雷托准则被无数次应验。罗马尼亚裔美国工程师、曾提出质量控制理论的咨询师约瑟夫·朱兰（Jospeh Juran）表示； 帕雷托准则可以广泛地应用于工业和制造业领域，他称其为“至关重要的少数与没有意义的多数”原则。
大鲸鱼法则所涵盖的，已远远超过金钱的范畴。无论是在罗兰的图表中，还是在帕雷托的方程式中，都有一个基本的事实在发挥作用：鲸鱼的确存在，并且主宰着我们的生活。你收藏的20％唱片占据了你80％的听歌时间；2小时富有成效的努力弥补了8小时毫无回报的辛劳；一本“巨著”中的几十页说出了这本书的所有内涵；3个简单的词汇足以概括出整整一下午交谈的大意；偶然的邂逅导致终生关系的确立；我们想象中的过去仅仅是由少量的记忆构成。大鲸鱼法则专注于真正有意义的事物。它是每一位管理大师开出的必做清单上的头号事项。它谈论的是突破口、获利良机、最佳位置，它是成功的秘密。
为了让问题变得更好处理，我那时相信我已经掌握了一种可以让捕鲸成为小儿科（至少是在商业环境下）的工具：电子数据表。尽管现在看来似乎很奇怪，但是，作为上世纪80年代中期一位哲学系毕业的研究生，我以前从没有见过电子数据表。幸运的是，在我刚开始工作时度过的那段“待业时光”里，公司为像我这样的人组织了一个为期3周的“小型MBA”培训，这项培训的主要成果是，我第一次体会到了制作电子数据表的乐趣。
在聪明能干的老师的帮助下，像我这样一个以前认为“倒退”主要是一种发生在娇生惯养的小孩身上的坏事的人，如今也可以使用几个按键进行多元线性回归（multiple regressions）和其他简单的统计分析。这令我感到非常惊讶，这份惊讶一直延续至今。这种体验类似乎另一件让我持续惊讶的事情：一个人竟然可以步入一个充满危险物质的金属壳电子管，仅仅几个小时后就出现在地球的另一面。在电子数据表出现之前，很少有人尝试过制作适用的曲线图，这无疑需要进行好几个小时辛苦的计算。在经过了这3周的培训之后，我学会了在几分钟内就制作出这样的图表。同如今大多数咨询师一样，我不久就发现我已经离不开电子数据表了。它是对商业秘密进行严苛的科学分析时不可或缺的工具。
在我离开咨询业之后的很长时间里，运用数字化的方式看待生活这一习惯一直伴随着我。这是我和几乎每一位体验过咨询快乐的人的一个相同点。亨利曾经告诉过我他对于咨询的定义：“一种运用委托人想象不出的数据做事的工作。”米特·罗姆尼（Mitt Romney）在描述他的咨询生涯时，也有过类似的表述：“你会得到委托人拥有的、但是从未运用过适当的方法分析过的数据，将这些数据撕裂……找出一些崭新而大胆的答案。”管理咨询最好的时刻是对我们现实所具有的数字特征的一种认可——这一事实经常被不懂数学常识的文科学生轻易地忽视，认真审