候这个新员工能够成熟起来并独当一面。
员工培养的速度越快越好，花费的时间和精力越少越好，这几乎是所有管理者都希望的。正是在这种希望的促使下，很多管理者对于员工培养这个问题，容易发生两种不当的想法。
一是，祈求速生，也就是揠苗助长的做法，给下属强大的业绩或任务压力，并且从各层面给予关注和督促，不能容忍他们成长缓慢。
二是，缺乏足够的耐心，忽视成长过程的感悟，没有给予足够的指导和帮助，尽管空间很大却没有明确的方向和路径。
话说回来，每位女性从孕育宝宝到生产，大都需要10个月的时间。她们都要承受着来自身体的变形、行动不便以及各种痛苦和不适。生产出一个健康的小宝宝，是每个家庭的希望，但更多的则是这段不寻常的经历、这段历程的体味。每对父母都希望自己的宝贝能够足月出生，而没有父母想让自己的孩子两三个月就出生的，尽管他们都很着急，也很想知道自己的宝贝是什么样子。但不管怎样，都要足月出生，因为这样的婴儿才会健康。
笔者认为，员工的成长培养同样如此，都需要一个过程，且重要的也是这个过程中的感悟和收获，而不单单是那个结果。对于团队管理者而言，其实每个下属都像是自己的孩子，能够看着他们一天天成长，并最终孕育成熟，这本身也是一种成就。但遗憾的是，一些管理者并没有这样的心态，他们并不把下属当作自己的孩子，甚至认为细心的呵护和培养，最终可能会给自己树立竞争对手。
用心血、用真心孕育，是所有父母和管理者的共同心愿。不要试图采用“速生”的方法，把本应10个月的孕育培养期缩短到2个月，那样的孩子都甚至可能还没有形成自己完整的器官与功能，生下来也无法存活。
管理者应当明确自己承担着对员工悉心关注和指导的责任，既然是自己的责任就需要引起高度的重视。笔者认为，员工培养的过程，实际上就是让他们符合职场习惯的过程，既然是要符合职场习惯，管理者的关照细项也就明确了。
管理者应当有足够的耐心，员工成长并不会因为我们多投入5倍的精力和关注，过程就能缩短到原来的五分之一。也就是说，如果遇到因为员工成长缓慢而痛苦的情况，管理者正面的第一反应应是：即便有5个老婆，生孩子也不能缩短到2个月。
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间接指导是管理的法宝
当下属遇到难题需要指导的时候，第一反应：间接指导是管理的法宝
指导下属如何更有效率地工作，是管理的重要职能之一。很多管理者，也乐于对自己的下属做指导和帮助。所以，我们经常能够看到某些管理者在下属面前指手画脚，“你应该这样干”，“他应该那样做”，等等。
例如，我们总会面对下属们提出的类似的问题：
“在运作这个项目的时候，有人总不配合我的工作，我该怎么办？”
“这个客户非常顽固，总是在价格上争来争去，该怎么对付？”
“这件事儿我感觉很难办，我没有经验，能否给些好的建议？”
……
听到这些问题或抱怨的时候，有些管理者的个人英雄主义马上就膨胀起来，立即做出回应：
不配合，谁不配合，他为什么不配合！我去找他！……
可以尝试多增加一些其他的服务或者赠品嘛，实在不行，只要付现款，价格可以稍微降一点……
对这个问题，正想跟你聊呢，我给你的建议是……
仿佛在这个时候，管理者的真正价值才被体现出来，与此同时，下属们也毫不费力地就得到了具体而全面的指导或建议。而后，高高兴兴地照着去做，发现很有效果的，于是等下次遇到某个问题时，照样跑过来寻找“灵丹妙药”，周而复始。
其实，对管理者们所习惯的这种方式的工作指导，笔者是持保留意见的。根据笔者多年的管理经验来看，这种非常直接的、具体而完整的指导方式，通常会存在一些问题：
首先，下属的成长和进步，必须要自己动脑筋，而这种直接指导却剥夺了他们独立思考的权利；
其次，“凤凰涅磐”必须是在火中重生，没有痛苦的历程就不会有真切的感悟，而直接的指导会使得下属们丧失一次能力提升的机会；
最后，每次都能得到所谓的灵丹妙药，而毫不费力，容易产生依赖心理——“主管依赖”。
因此，笔者所倡导的是“间接指导”，也就是当下属遇到困难来请求帮助的时候，管理者们正确的第一反应是间接指导。再来看看下属们在上面提出的问题，假如我们管理者的第一反应是这样的：
团队项目的运作，相互配合是非常重要的。作为负责人你有责任解决这个问题，我想你比我更了解情况，那么我想听听你想怎样解决这个难题呢？
价格问题是最敏感的，能把这个问题解决掉你就会变得成熟；以你的聪颖和智慧，解决这个问题应该不是很难呀，那么你想怎样应对这个客户呢？
经验总是积累来的；对这个问题，如果我直接告诉你方案，那么你的价值何在呢？所以，为了能够体现你的真实价值，我想先听听你的思路？
对于自己所经历和面对的难题，下属们不可能没有动脑筋，他们在意识里肯定都会存在某些应对方案或思路，只是可能不成熟或者不成体系，当然有些可能是错误的。为了安全起见，他们并不愿直接说出自己的对策。其实，这都没关系，管理者的作用就是要在这个时候，逼迫下属们挖空心思，绞尽脑汁，提出自己的想法或思路。而后，管理者再对这些初始的想法或思路，进行修正和调整，也就是间接指导，这不仅给下属们提供了一次成长的机会，也能让他们感受到差距，对管理者树立威信也将有所帮助。
总之，管理者必须克制自己做“领衔主演”的冲动，当下属遇到麻烦需要指导的时候，第一反应是要进行间接指导，而非直接指导，这需要管理者更高的管理智慧。
不要给下属设置“复杂方程式”
当给下属布置工作或者分配任务的时候，第一反应：不要给下属设置“复杂方程式”
管理和任务或指令下达是密不可分的，只要有管理存在的地方必然少不了下达各种各样的管理任务或指令，或长或短，或急或缓，或重要或不重要；但问题是，很多管理人员并不非常清楚自己的很多指令就像个“复杂方程式”，令执行的下属理解和执行起来非常困难。
什么是管理者设置的“复杂方程式”？笔者发现：
下属接到任务后，并没有搞清楚上司要的是什么，也不知道具体的结果是什么？
下属接到任务后，本身就没搞明白上司的要求，任务接下来了仍然很糊涂；
下属接到任务后，感觉一筹莫展，根本没有任何思路；
下属接到任务后，感觉很难、很复杂，不知道自己是否能做好；
下属接到任务后，预知不到执行中可能存在的风险或麻烦，感觉心里没底；
……
并不是说这个任务或工作是方程式，而是上司在分配工作布置任务的时候，就像是在设置复杂的方程式一样，需要下属先要去分析、理解，然后思考很多解决思路，再一步步地解难题。事实上，下属们所希望的上司的管理指令，应该是个很简单的加减法，绝不是复杂的方程式。所以，我们也经常听到下属们在抱怨：
这个家伙，整天就知道瞎指挥，根本不了解实际情况；
上司分给我的这个任务，根本办不到呀；
我想连他自己都不明白，却让我去做；
……
与此同时，当管理者所布置和分配的工作、任务迟迟无法完成，或者下属交上来的结果根本就不是我们所想要的时候，管理者们也同样会抱怨，例如：
这帮家伙死脑筋，说了半天还是不明白；
跟他讲了好多遍啦，你看看这是什么结果；
我要的不是这个，谁让你做成这样子的；
……
好像双方都很苦恼，都在抱怨对方：管理者抱怨下属缺乏理解力、判断力、行动力甚至能力；被管理者抱怨上司下达任务不明确，自己根本不知道该怎么做。
笔者认为，首先应该进行反思的，是管理者自身，而不是下属。必须清楚：在给下属布置任务的时候，是给下属设置了一道“复杂的方程式”，需要他们先去进行思考，理清解题思路，并且去解读和计算；还是，给下属们一到“简单的加减法”，他们只需要将其中的某些数字，进行简单的加减运算，就可以得到上司想要的结果呢？
“复杂的方程式”并不代表上司的水平高，而运算“简单的加减法”也并不是说下属的能力差。在数学演算中，再复杂的方程式，最终也都会化解成简单的加减乘除运算。问题就在于，这个将复杂的方程式转化成加减法的过程，具体由谁负责完成。笔者建议，如果不是故意地要考验下属，就不要设置方程式。
管理者在执行工作中，不应当给下属设置复杂的复杂的方程式，取而代之的应当是最简单的加减运算。
管理者必须明白，向谁下指令就要站在谁的角度看问题，也就说管理者在下达管理指令的第一反应：不要给下属设置复杂的方程式。应该明白下属是否有能力完成这件事儿，行动力是否足够；怎样才能把自己的意思解释清楚。能够站在执行者的角度思考问题，是管理成熟的表现。
执行工作，简单为要务。复杂的方程式，很可能会使得下属感觉不知所措，甚至努力半天，请到的只是错误的解。而简单的加减法，执行者不仅乐于做，他们也有能力快速得到正确的解。
教练不要替运动员上赛场
即便是下属有做得不到位的地方，第一反应：教练不要替运动员上赛场
竞争激烈的赛场上，不仅是运动员的竞赛，同时也是教练之间智慧和经验的搏杀；枯燥的训练场上，不仅可以看到浑汗如雨、百折不挠的运动员，还能看到教练们在不断示范、指导、提醒、叮嘱甚至是替换场上队员（足球）……
运动员和教练是一个牢不可破、共进退的整体，在职场管理工作中，运动员变身为下属，而教练则变身为管理者，他们为了共同的工作目标，共同奋斗和拼搏。
作为管理者，我们必须注意到这样一个现象：“教练绝对不要替运动员上赛场”，就是说没有哪个教练，会在比赛的时候对运动员说“你今天状态不好，让我来吧！”然后自己冲上赛场，跟其他运动员拼杀一番。
教练和运动员，职责不同，分工不同，尽管他们的目标是完全相同的。教练主要靠自己的实战经验，理解与感悟，对形势的判断与估计，结合运动员的情况设计训练方法，以及针对竞争对手设计应对策略等。而运动员，除了要靠自己的基本素质，还要根据教练的训练和迎战方案坚决执行，并且在赛场上把自己最佳水平发挥出来，还要靠实战的智慧发挥。
教练不会替运动员上赛场。哪怕此刻，运动员状态并不理想，甚至很糟糕；哪怕此时，运动员水平和实力并不优秀！
但是，在现实管理工作中却总是出现这样的情况，例如：
上司在验收下属工作结果的时候，发现下属没有做好，就自己直接操刀上阵去拼杀；
月底了，发现某些业务员的业绩不理想，于是管理者马上跟随业务员冲出了办公室；
项目管理中，如果认为项目经理做得不好，管理者就抛开他，自己直接行使其职责；
对下属提交的某个报告，感觉存在问题多，毛病较大，便自己动手开始进行删除、修改起来；
……
作为管理者，在对下属工作感觉不满意的时候，自己亲自出马，固然能起到不同凡响的结果，但问题是下属却因此失去一次成长、体验的机会。教练的主要职责是培养出一名优秀的、伟大的运动员，帮助他们打破世界纪录，获得冠军；而不是自己去参加比赛，展示自己的实力。
如果教练自己代替运动员参加了赛场，下属们当然可以在赛场旁边观看和感悟，但相比由下属自己去做，而上司在旁边进行指导的效果是完全不同的。
必须培养下属自己上赛场参赛的能力和意识，而在这个过程中他们需要的是教练的指导和提醒。尽管下属们在比赛的过程中所表现的可能不尽人意，失误频发甚至被对手淘汰，但在这个时候作为一个管理者，所应当表现出来的绝对不是“你下来，我上”；而应当是给以鼓励；并且告诉他们应该注意什么，怎样做会更好。
即便是下属还不够成熟，技能还有待提高，亦或是状态不够好；作为管理者，也要注意自己此时的第一反应：教练不要替运动员上赛场。
复杂地形要做“向导”而非“指路人”
当团队面对较为复杂或艰难的问题时候，第一反应：要做个“好向导”而非“指路人”
团队管理中，总会遇到一些复杂和艰难的状况，面对这种情况，管理者扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，将直接决定着最终的结果：既可能是顺利跨过艰难险阻，战胜“敌人”；也可能是前功尽弃，遍体鳞伤。
当团队遇到难题的时候，如果管理者扮演指路人的角色，只是站在某个地方，用手指指某个方向，说“朝那个方向走吧”，然后看着下属们远去，自始至终就像一名旁观者。如果扮演的是向导角色，从问题解决的初始，就是一名参与者；他会始终走在队伍的前面，不仅引领着队伍的行进方向，而且会告诉大家哪里有地雷、哪里会有陷阱，哪里可能会有埋伏，或者走哪条路会是捷径。
在遇到复杂情况，管理者只是去充当指路人的现象，还是比较多的，例如：
当紧急状况发生的时候，管理者只是指手画脚，告诉大家“应该这样”或者“应该那样”；
当遇到复杂的麻烦，下属根本不知道朝哪个方向走，也没有信心，