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第3章 给公司加冕（8）
从指挥员转变为教练员43
领导者们扮演了很多不同的角色，经常需要依靠直觉、根据不同的情况在各个角色间切换。随着公司的成长，公司的领导人不得不在换人（change persons）与改变人（change people）之间做出选择，这两者之间有一种重要而微妙的区别。例如：一家1 000万美元规模公司的销售经理，当公司的规模达到1亿美元时，他可能没有最好的技能和知识来管理同一个部门。如果领导人的第一选择是换人，解雇销售经理，从外面雇佣一个有大公司经验的人，那么做这样一个切换实际上是一种赌博。尽管公司可能会获得新人带来的所需经验，但同时也会失去原来那个销售经理的多年经验、对公司的认知以及对客户需求的直觉。所以对领导人来说，调整自己的技能并在全公司训练和开发新能力是至关重要的。Chico誷的埃德蒙兹解释说，采用这种方式，他就得像个美式橄榄球教练一样，要根据对手的类型来“排兵布阵”。埃德蒙兹告诉我们：“我曾经有过一些艰难的谈话，我不得不告诉某个在公司工作了10年的人，我得换下他。在这点上，我会决定到底是训练他们，还是以另外的方式让他们继续为公司做贡献。”44（关于这方面的更多信息，请参阅第10章）
不要让忠诚成为负担
有一些组织成员，世界上所有的教练方式都无法使他们达到需要的水平。尽管领导人尽了最大的努力，这些人始终无法跟上组织发展的脚步。但是，当这种情况发生在业绩不佳的团队成员身上，尤其是发生在老员工身上时，很多创业领导人却反应缓慢。领导人经常为看似忠诚的员工寻找借口。曾经身为首席执行官的风险投资家约翰·哈姆（John Hamm）把这种行为描绘为：“把忠诚变成一种负担”45。另一方面，Fastenal的首席执行官威尔·奥伯顿告诉我们，客观地评估组织中的每一个成员是非常重要的。“我们不愿意因为一个岗位上的某个人而免除这个岗位的责任。”奥伯顿告诉我们，“如果他不能实现这个岗位的目标，我们不能把他继续留在这个岗位上。这么做创造了一种涟漪效应并开始对每个人起作用。”46
鼓励“随意的沟通”
突破性领导人的共同特点之一是实行“敞开门”政策—不只是对企业高管，而是对整个公司敞开大门。史托巴公司的任何员工都可以走进罗杰·史托巴的办公室，讲出内心的想法。47 实际上，史托巴鼓励这样做，只要不是在达拉斯牛仔队输球的日子就可以。这就是被Fastenal的鲍勃·科尔林称为“随意的沟通”的一个例子，他认为这是一个主权组织的命脉，他甚至为此写了一本书来讨论这样一个概念—应当鼓励企业中的任何人在任何时候与其他人交谈。48 这是科尔林于1962年在明尼苏达州大学攻读工商管理硕士时，想到的一条原则。毕业以后，在IBM度过了缺少沟通或者没有沟通的令人不快的几年后，科尔林建立了Fastenal。从第一天开始他就对所有人敞开大门，无论他们有好消息还是坏消息。科尔林告诉我们：“根据来我办公室的人次，我总是能知道一个问题到底有多大。”49
调动人们的积极性
尽管我们知道突破性公司都普遍给员工提供额外好处，但是，当提供的是发展机会或者是物质刺激时，这些好处是绝不便宜的。例如：Fastenal的门店经理能赚到工资2倍的奖金；该公司定制工具部门的机器操作员一年可以赚到4万美元，尽管他可能只受过很少或根本没有受过大学教育50。在北极星公司，员工们被鼓励多多使用本公司的产品，公司也为员工们准备了很多雪地摩托和沙滩车供周末免费使用51。在9家突破性公司中，有8家给员工发放股份或者股票期权，而另外一家公司—SAS给员工提供的福利更是罕见，如灵活的工作日、有补贴的美食、现场医疗保健、娱乐健身中心、一个正规尺寸的篮球场和一个与小学校一样大的幼儿园，家长们只需要为每个孩子付350美元/月（税前），而这只是今天市场价格的一个零头52。
可能调动人们积极性的最重要方法并不涉及金钱。很多人最在意的是自己能否参与一项大事业，他们希望用自己的头脑、技巧以及能量对组织的发展产生影响。书 包 网 txt小说上传分享
第3章 给公司加冕（9）
需要整个公司的参与
我们在对突破性公司的研究过程中发现了一个核心主题，那就是要创建一个主权组织，不能只依靠创业领导人，整个组织也都要参与。对Fastenal来说，如果没有鲍勃·科尔林，它就不可能发展成为一个主权组织。同样，如果没有业务开发经理鲍勃·斯特劳斯、区域副总裁李·海因和卡车司机鲍勃·维滕贝格等人为公司辛勤工作多年，它也不会成为一个主权组织。Chico誷的斯科特·埃德蒙兹、史托巴公司的格雷格·奥布赖恩和布莱尔·布赖恩都是活生生的例子，他们都与公司一起持续发展。领导者的诀窍不仅在于发现和征召最好的人才，而且要在一些人跟不上公司的发展脚步时，不被忠诚蒙住眼睛。
整个美国都要感谢乔治·华盛顿，正是由于他拒绝加冕成为新美国的国王，才使它走上了另一条路—一条任何国王都创造不出来的伟大国家之路。突破性领导人同样对人们完成伟大事业的潜力满怀信心。听一听大陆军另一位最出色的阵地战指挥官的故事吧！你会发现，这个国家的历史本来可能会完全不同。跟华盛顿一样，他也出生于殖民地，也参加过法国印第安人战争，为英国与法国人作战。由于在泰孔德罗加战役和萨拉托加战役中显示出足智多谋和勇敢，这个年轻的战士很快升为准将。但是，由于没有得到继续提升，这位年轻的将军开始嫉妒其他领导人（如华盛顿）的成功和名望。对他来讲，战争只是他捞取个人资本的工具而失去了本来的意义。在战争因萨拉托加战役的胜利而发生转折后不久，他因为剥夺了另一位军官的指挥权而受到腐败指控，同时，他也受到家里“亲英派”妻子的施压，他的妻子计划把哈德逊流域的控制权交给英国人，以换取金钱和英国军队中的职位。随着华盛顿在约克镇取得胜利并赢得战争，这个阴谋很快以失败告终。这个叛国将军就是本尼迪克特·阿诺德（Benedict Arnold）。如果是他而不是华盛顿在约克镇取得胜利，天知道这个国家以及这个世界会是什么样子53。
关键概念
1。 突破性公司往往由下决心做大事的人创建和领导。他们“给公司加冕”，而不是把企业看做自己的私人领地。
2。 如果领导者不能随着企业的发展做出调整，那么在早期使创业领导人取得成功的长处有可能变成短处。
3。 领导的定义随着公司的发展而变化。在早期，管理者们把全部精力都集中在企业的运作上；随着公司发展壮大，领导人必须开发自己的教练技巧和战略技巧。
4。 突破性公司会经历四个不同的发展阶段：“一人乐队”、“氏族部落”、“村中父老”和主权组织。
5。 突破性公司通过：（1）首先“给客户加冕”；（2）瞄准高处；（3）避免奢华的外表；（4）把领导风格从“指挥员”转变为“教练员”；（5）确保不让忠诚变成负担；（6）调动人们的积极性，来“给公司加冕”。
意外发现
1。 在9家突破性公司中，有8家找到了使创始人大量参与公司的方式。没有证据证明创始人对经营突破性公司准备不足。一些领导人之所以无力管理发展到一定规模的企业，通常是因为他们不能及时地改变领导方式。有证据显示：对于已经改变了领导方式的领导人，他们的公司将比非创始人经营的公司取得更好的业绩。
2。 当创业领导人不能跟上公司的脚步时，通常不是因为他们的短处，而是因为他们过度发挥了自己的长处。他们强烈的干劲、应付多方面的能力以及迅速转变方向的能力，对于早期的发展来说是非常重要的，但在更大的舞台上却可能成为他们的弱点。
关于突破的练习
1。 浏览，使用我们提供的交互式工具来判断你们公司在通往“给公司加冕”的道路上处于什么位置。
2。 把上述链接用e…mail发给公司的其他人，然后与他们讨论结果，并探索如何借助公司的长处使企业获得更大的主权。
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