时代华纳的战略家认为第一个风险较小的办法是利用并购协议中的另一个条件，2001年5月31日并购未完成前（“最后日期”），美国在线和时代华纳都可以退出合约，而且不用赔偿。此时正是2000年年末，并购马上就要完成了。经过大半年对美国在线…时代华纳并购的反垄断牵涉的研究，联邦贸易委员会（FTC）和美国联邦通信委员会（FCC）基本上同意并购了，当然FTC和FCC的批准还有一些苛刻的条件：比如，要求美国在线…时代华纳准许与他们竞争的网络服务提供商进入有线。
如果2000年末时代华纳想找一个万全的方法从美国在线的并购案中跳出来，公司可以辩解说，（很精明地，但不是不可能的）政府的条件太苛刻了，时代华纳可以说美国在线…时代华纳的并购没有提出反垄断方案，那么FTC很可能就会指控他们，从而并购也会中断。因为任何类似的诉讼都要拖几个月，甚至还可以超过并购的最后期限。这样，无论诉讼是哪种结果，时代华纳都会和美国在线脱离关系。
不管哪种方法，时代华纳都能全身而退，但是虽然迪克·帕森斯、理查·布莱斯勒、克里斯·波格特以及公司大部分部门经理都愿意取消并购，但杰里·李文却决定继续合作。在和李文的闲谈中以及在会议上，许多时代华纳的高级管理者包括帕森斯都说最好退出，但是李文似乎不同意他们的话，或者是他们不想为难，就让步了。一位内部人士说：“杰里甚至不听建议。对他来说这是个道德问题，他觉得从道义上和美国在线连在一起了，这是杰里的并购，其他人只能靠边。”
但李文却不这么看，他说：“我认为这是夸大事实。我觉得（时代华纳里的）许多人不想再谈判了；而且这也不是道德的问题，”没有人建议他取消并购，他用了很多词表达这一点，“我可能会取消并购，但是我记不起来有一个（要这样做的）大规模运动。也许人们心里有这个想法，但我想不起来了。”
并购进行时（9）
也许这不是道德的问题，也许李文坚持和美国在线的并购是因为他还相信并购的前景—相信这次并购将是他生命中的重要时刻，一位部门经理承认他从来没有公开反对并购，因为他知道李文已经下定决心。这位部门经理解释：“我知道李文希望并购继续，而且他会做任何可以让并购完成的事情。只要李文强烈认为他有一个理想，他就愿意花任何代价去完成。”李文对理想的执著和拒绝退出合作让股东们损失了近
2 000亿美元。
廉价出卖了股东们不说，李文还犯了另一个无知的错误：他忘了给并购加一个“颈圈”。企业并购，特别是不同行业的公司之间的并购通常都有一个颈圈，这就好比是保险政策，这个颈圈可以保护被收购的公司（时代华纳）在收购者（美国在线）的股价中不会下跌，如果收购者的股票下跌到一定的水平线以下（称为“底线”），那么并购就得重议。而在这个并购中，没有“颈圈”，时代华纳也自然没有得到保护。所以即使是2000年1月美国在线的股票下降了一半，并购的条件变换比率却再也不能改了。
令人不可思议的是：李文说他不想要一个颈圈。2000年10月底，李文在曼哈顿第九十二大街公众面前接受采访时称：“有颈圈的含义就是你没有多大把握—你对价值的认同不太了解，所以你需要这种保护。我这样做是因为我想声明我相信并购的前景，这对时代华纳的股东们来说是好的，对美国在线来说也行得通，换句话说，没有颈圈……意味着对并购无论跌到底还是升上天都绝对信任。”
艰难的磨合期（1）
股票回收
2001年初，美国在线…时代华纳并购的信号指向了灾难。两年以后，股东们在法庭开始进行诉讼时，有一个问题变得十分关键，公司的高层管理者到底在什么时候（某年某月某日）意识到他们向华尔街保证的惊人数字完成不了？美国在线…时代华纳的股东们是被有意误导的吗？杰里·李文和史蒂夫·凯斯发誓说他们是在2001年底才大概知道公司失败的消息，当时这个消息如同晴天霹雳，但你很容易看出他们在撒谎。
以下是我们所了解的：2001年1月11日，美国在线…时代华纳并购得到立法者同意后，美国在线…时代华纳每个部门的管理者们开始恐慌，公司制定的目标遥不可及，公司的现金流不可能在一年之内增长30％，而收入也不可能向李文和凯斯所保证的那样上升10个百分点，增长到400亿美元。一位部门领导告诉我：“我认为没有一个部门的CEO不同意将目标下调。”
但位于美国在线…时代华纳总部众人之上的29楼的李文却认为一切都很好。他手下的人们自然会抱怨那些数字，但哪个经理不想要容易完成的任务？李文没想过下调目标，他决心要按美国在线的方式来管理并购后的公司，所以他要迫使手下的经理们施展才能，新的目标会给公司增压，并改变那些容易满足的部门领导。用一位美国在线管理者的话说：“有挑战性的规划会让这些家伙们高速运转。”
李文每次与媒体见面时都轻快地告诉他们，美国在线…时代华纳完全有能力完成（不可能完成的）目标。2001年4月他声称：“我们的公司高于一般的市场动力。”仿佛公司飞在空中似的。而凯斯则在2001年初进一步向分析师们保证美国在线…时代华纳正在完成他个人的长期目标：收入为1 000亿美元，市场资产为1万亿。
为了公开表示他们对公司的信任，凯斯和李文发动了名为“股票回收”的活动。他们同意花公司50亿美元的钱买回美国在线…时代华纳在市场上的股份。对投资者来说，这个消息十分振奋人心。股票回收意味着从管理的角度来看，公司的股份被低估了，李文在2001年1月宣布回收计划时明确地使用了这些词：“我们相信我们的股份被低估了。”
摩根士丹利公司著名的网络分析玛丽·米克尔同意李文的观点。她第一份关于新的美国在线…时代华纳的报告于2001年1月19日公布，她将公司称为“我们赚钱最好的方法”（很明显，她不是指摩根士丹利代理美国在线…时代华纳并购案赚的那6 000万美元）。米克认为，美国在线…时代华纳的股票会在一年之内达到75美元，比现在上涨50个百分点。她把美国在线…时代华纳评级为“强力买入”。在米克尔追踪的所有公司中，美国在线…时代华纳是2001年年初惟一得到这个认可的公司。
精简机构
鲍勃·皮特曼十分乐观，在他清楚的头脑里没有含糊和否定的余地：有一项工作要做，而他负责这项工作，这件事很简单。他理所当然地告诉《商业周刊》：“公司必须完成预定的数字。”
皮特曼早就开始工作了，他强迫新的美国在线…时代华纳接受美国在线集权、互动、灵活的文化，再也没有个人领地了。在皮特曼的领导下，时代华纳的部门领导每隔几周就开会讨论合力工作的方法。虽然有些人从来没有说过话，但现在他们突然有一个共同的目标—完成向华尔街承诺的数字。
在与美国在线并购之前，时代华纳各部门在李文领导下，每几个月才向总部报告一次财务状况。除了这一点之外，几乎没什么证明他们是一个大公司的一部分。同在一片天空下，各部门管理者的自治权经常激怒李文，但在他管理时代华纳的10年时间里，他从来没能改变他们，最后他只好放弃了。如今，由于皮特曼和他的强硬手腕，各部门被迫和其他部门进行合作。可能李文个人不喜欢皮特曼（大家都注意到他总是毫无感情地直呼皮特曼的姓，“事情怎么样了，皮特曼？”而不是“事情怎么样了，鲍勃？”但是他和凯斯一样认为皮特曼疯狂的野心和对钱的热爱有利用价值，皮特曼很活跃。
这两个人是两个极端的对比，李文自己也承认他的“魅力在流失”。皮特曼很有魅力，他天生知道如何控制别人，甚至欺侮别人，如果需要那样做的话。而李文尽力避免冲突。皮特曼则以此为生，这一点让他们之间的摩擦大增。另一个本质区别是：李文蔑视钱，仿佛他住在山顶上，整天数念珠祷告而不是数钱；而对皮特曼来说，做生意就是要挣钱，而不是与众不同或改造世界。新闻主持人汤姆·布劳谈到他的朋友皮特曼时说：“他体现了美国南方人的魅力，但是提到做生意，他的DNA就变了，他就变得很冷血”。
谈到在他接管之前时代华纳各部门是如何管理的，皮特曼很傲慢地说：“按他们的行业标准来看，他们做得很好，但我们要让他们做得更好。”如今各部门经理必须每周做详细的财务报告，其中记录有收入、利润、销售、用户、收视率等。皮特曼着迷地跟踪他们的进展，他命令他们大幅度地削减支出，总共只有10亿美元支出，并且让他们提高最少10％的收入。在早些时候的一次部门会议上，一位曾暗指经济气候（乌云和即将来临的暴风雨）的管理者被皮特曼裁掉了。皮特曼不耐烦地直奔主题，“你能完成这些数字吗？”任何一个没能完成数字的部门领导都会接到首席财务官迈克·凯利充满敌意的电话，他要求他们解释理由。
艰难的磨合期（2）
为了让时代华纳各部门的目标和并购后公司的大目标一致，根据各个单位业绩发放的长期激励奖金如今被取消了。管理者们领到的奖金不是现金，而是美国在线…时代华纳的股权，而公司剩下的万员工大方的利润分成计划也被股权所代替，美其名曰“创业者的股权”。
表面上看起来是这样的：股权会把美国在线制胜的所有优点注入到新公司里—刚毅、执著、兴奋，这听起来很好，但是用股权来代替现金、奖金还有一个更实际、更直接的理由，股权不像工资和奖金被认为是公司财务报表的支出，它们就像免费的钱。据迈克·凯利计算，通过股权来替代奖金和利润分成计划，公司光在2001年就可以节省1亿美元，如果能把新员工的退休金补助都去掉的话，还会省更多的钱。
皮特曼很轻率地向华尔街承诺，精兵简政后能省下10亿美元。这个数目是通过削减机构（让现在发行的杂志停刊、去掉没有利润的企业、取消额外奖金和津贴、关掉重复的机关以及削减和并购公司）可以节省的钱，这是初步估计。2000年计划并购时，皮特曼提出了大约7亿美元的精简费用。至于他们向华尔街承诺的精简费用余额，一位美国在线的高级管理人员回答：“我们算过了，我们可以再找出3亿美元来。”
2001年1月，美国在线…时代华纳并购完成后，有6 000多员工丢掉了工作，光这一项就节省了亿美元，2001年华纳广播公司的零售店关闭时，又有3 200名员被裁掉（裁减富余人员，实际是消灭），其中有500个华纳音乐公司的老管理者。他们中很多人是史蒂夫·罗斯时代的###，被迫提前退休。大约有100个时代华纳###摄影公司的员工被裁掉，其他员工也面临威胁：接受佣金或立刻走人。“坦白说，我们现在某些部门的员工比实际需要的要多。”2001年3月22日的一份备忘录记载，这是给《财富》杂志员工们的。如果没有足够的“志愿者”自告奋勇，那所有人都将陷入困境，“每个人的情况不同，你们要知道因为削减工作被解雇要比因为绩效管理和有原因解雇大方得多。”
历史也随着工作一起被削减了。在时代公司，杂志部门宝贵的图书馆名为“资料室”也被关掉了，大量的传记性和时事性的文档，其中有一些是20世纪20年代的，被置之不理。2001年阵亡将士纪念日前的星期五，资料室的员工们，其中有些人把一生都奉献给了时代公司的图书馆，突然被叫到一间会议室，然后被一位他们根本不认识的人、以前从来没见过的中层经理给解雇了。人们在会议上大喊大叫。一位老图书馆管理员告诉我，“太可怕了”，他也是这次清除活动的受害者之一。
在公司节省10亿美元的狂热运动中，小支出成了主题。在《金钱》杂志，免费苏打水由投硬币的售货机取代；在《时代》周刊晚上要工作到很晚赶着杂志出刊的作家和编辑们一周只能订两次免费晚餐，而不是三次；在《体育画刊》，深夜进行决赛所提供的免费比萨从14个减少到9个，这样一年就能给公司节省2 500美元；时代公司上上下下，可以坐私家车回家的免费券被收回，反而鼓励要加班的员工乘公共交通工具或出租车。受到失去长期津贴（人们认为这些津贴理所当然）的刺激，《时代》周刊的一群编辑和美术指导发动了一次小型的内部反抗活动，他们创作了一本讽刺该杂志的出版物叫做《纪念》，该书十分坦率地包括了几篇很有实用性的文章，比如“招出租车的十条建议”和“要搭车吗”？尽管如此，削减还是一个接一个地进行，时代生活大厦邮件房的全体员工一下子全部下岗，被一班外来的合作伙伴取代。
“圣战”
皮特曼要把公司的各个部分巩固为一个强大的整体，他将自己的任务描述为“圣战”，他要单枪匹马改变时代华纳保守分裂的现状。人们得学会像团队一样进行工作，他已经在美国在线完成了这一点，现在他也要成功地将时代华纳变成一部赚钱的机器。
得到李文的支持和自认为从时代华纳部门领导那里听到的小声的同意，皮特曼出现在每个会议上，他相信自己正在取得进展。“鲍勃真的相信他能促使他们一起工作。”皮特曼的一位朋友解释。实际上，尽管鲍勃不停地讲公社思想体系和美国在线的“文化”，但时代华纳的管理者们根本没拿皮特曼和他的议程当回事，他们也不尊敬他。但时代华纳的业务基本上和2001年一样。一位参加部门领导会议的管理者说：“我清楚地知道没有人配合他。人们向皮特曼点头，然后离开会场，做他们想做的事情，了解这些会议有没有起作用的一个方法就是一个月以后我们是否还在讨论这件事情，这些会�