“实际上我们最看中的是内部的管控，所以我觉得现在零售业的核心，一个是规模化的发展，另外一个就是集约化的管理，这两条一定要平衡好。”
第一财经：苏宁是怎样提高管理效率的？
“苏宁在2004年和2005年的扩张也出现了一些问题，主要是店面的分散导致了库存分散，库存分散以后，就出现了很大的一个问题：在低端市场的店面，一方面由于库存量少，导致经常性断货，影响到了销售；另一方面，从宏观上来看，库存分散又导致了周转率下降，滞销增加。这是零售业中一个非常头疼的问题，当然我们现在也在制定新的解决方案，就是建立集中的物流公司，让更多区域的公司和店面来共享后台资源，这是我们现在正在做的事情。”
第一财经：从内部管理角度来讲，你觉得有没有一些绝招或者杀手锏式的方法？
“我们一贯比较信奉的一种管理叫作垂直管理、直属领导。所谓垂直管理、直属领导就是从功能和职能的体系上，是一条从上到下管到底的线。从一个地区的发展来讲，每个地区有一个面对市场竞争的直属指挥和领导，这样的管理也要求我们在系统从上到下都要支持，始终信奉集中管理。很多同行一般是采用分散的管理系统，集中管理确实难度非常大，对技术的要求非常高。但是一旦这个平台搭建起来以后，再进一步的扩张和经营复制就会非常容易了。到今天为止，在新一轮的整合过程中，我们这种集中管理和平台的搭建，已经领先了很多了。”
强敌压境
孙为民认为，即使有其他强势企业或外资企业的进入，也很难在中国市场占领一席之地，已有的市场格局已经形成了一道坚强的壁垒。
零售连锁业不仅要比规模，更要比单店的赢利能力。表面上看苏宁是在静观新国美的变化，暗地里苏宁一直在加强内部管控的实力。从2005年上半年开始，苏宁就着手进行管理架构的大调整，加强集中管理的力度。
孙为民：与新国美抗衡（4）
首先，在总部的管理职能上，苏宁将原来的14个中心整合成营销、服务、财务和投资发展4大块；其次，在地区规划上，苏宁计划在全国设立8个地区总部，目前已经建立了以北京为中心的华北区总部和以上海为中心的华东二区总部，其他地区总部正在陆续筹建中。
伴随着管理架构的调整，苏宁计划将总部职能由南京平移到上海。上海一直是永乐盘踞的大本营，苏宁的“迁都”计划显然有更深一层的含义。
第一财经：有传闻说你们可能要把大本营搬到上海去，有这个打算吗？
“这是总部概念的一个突破，也是我们内部管理的一个突破，我们过去的管理是全国各地的公司都是独立的，独立注册，独立法人。”
第一财经：也是独立结算的？
“是的，实际上苏宁全国这么多的公司模式完全都是一样的，我们现在希望的管理方式是把全国分散的公司进行整合管理，按职能进行拆分，专门设置机构来对它进行托管。比如结算，在全国设一种结算体系，由这个结算体系为大家服务，都对上游去，比如成本、日常的行政办公费用这些东西，可能每个公司都要做，那可以专门把这些独立出一个部门来为大家服务，还有很多职能都可以用这种方式来做，这实际是管理上一个非常大的跨越。一旦这样做了以后，就能真正做到某一项管理都是按一个标准来做，根本不受各个地区的人的差异影响，这个体系的人会做所有的事情。从这个意义上讲，我们的总部职能会进行一些平移。”
第一财经：人们以为这个平移会移到上海去了，是吧？
“我觉得上海独特的区位和影响，肯定是适合于我们有些职能转移到那边去的。”
第一财经：北京是国美的根据地，上海是永乐的根据地，你觉得苏宁现在都已经在这两个地方很牢固地生存下来了吗？
“在这两个地区，相对我们的同行来讲，我们的店数还是最少的，销售的规模跟同行也是有一定差距的。但从另外一个方面来讲，支撑我们信心的有两个方面，第一就是我们在这些地区的品牌已经树立起来了，无论是供应商还是消费者，都已经有这种认同和支持，我觉得这是做零售业最难的一点，即对品牌的认同；第二就是我们的企业团队和管理平台都已经建立起来了，并且赢利了，我认为再往下走，是非常有前景的。”
除了新国美集团以外，全球家电连锁巨头百思买也已经加入中国市场的竞争，这家世界500强之一的企业在美国和加拿大经营着900家商店，2005年销售总额为308亿美元。它们在中国市场的突破口就选在南京。2006年5月，百思买以18亿美元的价格收购中国家电连锁业老四——五星电器。面对这位家门口的国际对手，苏宁似乎也没把它放在眼里。
第一财经：从去年开始，国内家电连锁业开始商量怎么整合，怎么沟通，最主要的一个原因就是国外的 “狼”——百思买来了，风声紧了。事实上百思买除了并购五星电器以外，也没有什么太大的动作。你觉得这种来自外面的压力大吗，还是只是说说而已？
“我觉得那是一种托词，我们从来没有想过这个问题。”
第一财经：别人都说，这是你第一次说百思买不是一个真的威胁。
“这肯定不是一个真实的想法，至少我从来没有这样想过。首先，我觉得百思买也是一个优秀的企业，所有优秀的企业都有一些共性的特质，就是它一定要首先树立起自己的品牌，在管理和服务方面一定要做好。第二，企业一定要赢利，百思买只要是抱着这个目的到中国来的，那我认为这是非常难以实现的。且不说现在我们这些对手也比较强，就是换成比我们弱的对手，百思买要想实现这个目标，也是非常难的，为什么呢？主要是国内的行业游戏规则和市场的秩序，以及中国消费者的消费环境、消费习惯等，跟国外的市场有非常大的差异。它要想实现这两个目标是非常困难的，实际上它2003年就在中国成立了公司，到2006年仍没有落地，原因就在这儿，它实际上也是在研究这些问题。”
第一财经：它不知从何下手。
“大家很清楚一点，就是2004年以后，国家对外资零售企业开放了，就意味着它可以独资，它可以想在哪儿开就在哪儿开，也没有数量、配额上的限制。在这种情况下，看看沃尔玛、家乐福这些企业，都开始甩开膀子自己干了，百思买为什么还要跟中国的企业进行合资，而且是高溢价地收购国内企业？我认为从这个行为本身就能看出来，拖了那么长的时间，到完全给它很好的宏观政策环境的时候，它仍然在高溢价地收购国内企业，说明靠它自己的能力找不到突破口。”
第一财经：你觉得它会突然发力，还是慢慢地发展，暂时不会对你们构成什么威胁？
“我个人判断不可能是爆发式的，一定是渐进式的。实际上越是有实力的企业，越能够沉得住气，百思买是一家上市公司，它在中国投资和发展，对它在海外资本市场上应该也是一个非常利好的消息。因为中国有13亿人口，有非常好的成长前景，但是这只是一个前景。作为投资者，他一定要看到最后的结果，最后是不是真正赚到钱了，短时期不赚钱也可以，投资者的耐心实际上不如我们的耐心强，他会一个季度，或者半年、一年就要对所投资的公司进行考核。所以百思买在中国并购以后没什么大的动静，我认为完全可以理解，它还是要培育它的内核，这个内核就是熟悉中国市场的环境，建立它自己的管理平台，慢慢地再进行发力，我认为实际上这种方法是更具有威胁性的。”
第一财经：现在中国的家电零售行业里，几家大的连锁企业加在一起占了市场份额的百分之十几，还有没有可能产生新的全国性的巨头，不管是外来的，还是国内某一个区域又突然发展起来的，还有这样的机会吗？
“我觉得根据现在的情况，这种机会比较小。因为零售业本来就是一个周而复始的工作，不会有特别大的变化，就算是有变化，也是一个渐进的过程。只要我们自己不犯错误，应该说给其他想进入的企业构筑的门槛壁垒是非常高的。进入这个行业不是有钱或有一些能人就可以的，它是一个网络，一个体系，这是一个非常强的壁垒。”
车建新：我不想和对手一样（1）
对我影响最深的，就是我母亲的两句话。她说，吃西北风也要到门口去吃，不要待在家里吃，意思是人要到外面去闯；第二句话就是算计不好一世穷，所以我觉得一定要巧干。
——红星美凯龙国际家居连锁集团董事长兼首席执行官车建新
车建新简介：1966年出生于江苏金坛。16岁开始在全国各地做木工活赚钱，20岁开始做家具生意。1988年，开出第一家属于自己的家具门市部。此后8年间，他在江苏省创办了20多家红星家具城，并于1994年8月成立了红星家具集团。1997年至今，红星家具集团旗下已经拥有40家大型家具连锁商场。
自1986年创业以来，红星美凯龙始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、天津等25个城市开办了40家商场，市场总规模超过350万平方米。
2007年销售总额突破153亿元，成为中国家居业的第一品牌。
“我觉得是我们自己创造了一个经营模式，应该说我们没有竞争对手。”
车建新从最初的一个小木匠起家，一直发展到掌控着中国家居界数一数二的大企业，并且创造出了“红星美凯龙”这个家居卖场品牌。
经过20多年的发展，红星美凯龙已经在全国25个城市开出了40家店，年销售额超过150多亿元。根据规划，到2010年，红星美凯龙店面总数将突破80家的规模。小木匠出身的车建新正在创新路上越走越远，把卖场做成商场、Shopping Mall乃至公园，立誓打造中国的世界商业名牌的目标也越来越近。为了这个目标，车建新正在改变一直以来红星美凯龙值得自豪的买地建卖场的模式，以合作、租赁、参股、加盟等方式迅速扩大份额，并将行业内前几名的对手视为伙伴，共同掀起家居行业的洗牌。
打破常规
车建新不按常规出牌，打破了传统家居零售连锁卖场的经营模式，创造了自己的经营模式，他相信自己没有竞争对手。
车建新常常被同行称为异类，他经营的家居零售连锁卖场——红星美凯龙既不像百安居靠大规模采购，降低成本获取利润，也不像宜家靠产品设计个性化提高利润空间，它的赢利模式是不断买地建造卖场，然后出租店面获取收益。很多时候，人们甚至搞不清楚，红星美凯龙究竟是个零售连锁商，还是个商业地产商。
第一财经：你们的这种业态跟谁最像？
“都不像。我觉得是我们自己创造了一个经营模式。应该说我们没有竞争对手。”
车建新的转型始于20世纪90年代中期，那时大大小小的家具生产企业竞争异常激烈，家具制造商争相抢夺流通渠道，车建新的红星家具也面临着滞销的危机。为了拯救企业，他果断放弃了家具生产的主业，集中力量在全国铺设家具销售终端——红星美凯龙家居卖场。
这一招让车建新占尽先机，经过10年的积累，红星美凯龙的经营规模超过150万平方米，红星集团拥有的固定资产市值达到100亿元人民币，全年租金收入也超过8亿人民币。
“国外像我们这种商业模式，也有Shopping Mall，它其实是叫品牌团结店。但是国外的Shopping Mall不是连锁的。”
第一财经：从基本的业态来讲，你不是把这些家具都买下来，然后加上你认为合理的利润卖给消费者，而是让厂家在这儿跟消费者直接见面交易，你只提供场地，你认为这样做的优势是什么？txt电子书分享平台
车建新：我不想和对手一样（2）
“我现在是让工厂直接面对消费者，消费者也能得到最大的实惠。”
第一财经：如果换一种形式，把租金稍微降低一些，但是将你的收益跟销售额挂钩，你来提取销售额或整体营销费用的百分之几，作为你的管理费用，这样的商业模式不是更好吗？
“我们现在这种模式一方面对工厂来说有利，它可以培养品牌，也可以设计新产品。第二方面对顾客也特别有利，顾客选择余地大，可以买到一手价格的产品。”
第一财经：这种模式跟很多家电业的连锁卖场模式是不一样的，家电业的连锁卖场是买下所有的货，然后在一定的账期内给供货商结账。这样它就有足够的空间可以决定商品的销售价格，可以做促销活动，可以把商品售出的利益直接留在自己手里。你为什么没有采取这种办法？
“家电的这种经营模式，就是靠所有产品或者某几个产品比别人价格低来显示它的优势。用这种手段来压低工厂的利润，这段时间让这个工厂减价，那段时间让那个工厂减价，工厂的利润空间越来越小，就有可能倒闭了，工厂会越来越少。我觉得这种经营模式对中国的家电产业是一种摧残和危害，而且它没有能力创新了，我觉得中国家电工厂都要被家电这个商场整垮了。我的模式和它们完全不一样。第一，我把进入卖场的厂家控制住，不好的厂家不准进入，价格不能卖得比别人高。第二，把好质量关，满足消费者的要求，顾客不满意可以退货。我的任务就是守住两端，中间让它们自由发挥。别人看我是在经营卖场，其实第一，我们建这个卖场，就是先买下地来，把卖场建起来。但是我又不卖，不是商业地产。第二，在建的过程中，钢筋、水泥我们都是自己买的，工程队也是我们自己组织的，然后团结当地的建筑商，和他联合帮我们管理，但成本由我们来负担。第三，我们在做卖场的营销和销售。这三个程序中，其实我就赚取一道利润，就是租金。”
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