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在宁高宁的心目中，除了杰克…韦尔奇让他佩服并学习之外，他还对香港的李嘉诚印象深刻，并曾号召华润集团的经理人都要向这位老先生学习。大约是在2000年夏季，和记黄埔出售所持有的美国电信公司声流（Voicestream）的股份，大赚700亿港元。此前，李嘉诚将旗下“橙”（Orange）公司48％的股份卖给德国曼内斯曼公司，获纯利1100亿港元，香港舆论称其为一次“世纪收购”。李嘉诚也认为这是自己1979年收购和记黄埔以来，在商场中最成功的一役，而此次出售声流股份实难与此相比。这着实让宁高宁等人艳羡不已：做商业当如此啊！
宁高宁说，其实李嘉诚是一位很谦虚的小学生。何以见得呢？有一次宁高宁在电梯里遇到李嘉诚，还没等宁高宁想出什么天才的话题与他交谈，李嘉诚竟先说：“宁先生，你对最近的地产市场怎么看？”宁高宁自然不相信他对地产市场没有成熟的看法，也不觉得他的问话是完全出于客气，谦虚可能是他的品格，可能是这种品格使他在金融危机之后买了香港公开招标中两处最便宜的地。
宁高宁认为，李嘉诚尽管“好像没有上过什么学，可他是一位很严谨的经济学教授”。在外围投机者冲击港币的时候，有一次大家谈到港币的稳定性，宁高宁想用港币的外汇基金发行机制来说明冲击港币的难度，可李嘉诚说：“宁先生，你说的部分仅仅是指M1①。”
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第四章（6）
宁高宁虽然并不知道这位老先生是怎样搞清经济学中的货币供应理论的，但他想，在李嘉诚从做塑胶花到做卫星电视的过程中，这个M1、M2可能不止一次让他烦恼过，而他对货币理论的理解一定比教授来得精确和深刻。
用组合论管理企业
很多年前，宁高宁曾在上海淮海路看过Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里给人的感觉也很温暖。隔壁是LaneCrawford，大名牌林立，客人不多；店里让人觉得很冷。这给宁高宁带来了一种启示：从战略定位来讲，Esprit的定位在当时中国市场上看来是好于一些更大的牌子。Esprit的细节做得也不错，笑容很真，让人很舒服，“大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显”。
宁高宁想说的是一个企业的管理与组合论，只不过他是拿Esprit做了一个小例子。实际上，宁高宁最早提出“组合论”的概念是在华润集团做总经理的时候。大约是在2000年这一年里，他借《华润杂志》这本华润集团的内刊，以《组合论》为题连续写了10篇文章，详细阐述了如何以不同组合的风格来达到有效管理企业的目的。
宁高宁借这一系列文章阐明了自己的看法：谈到如何管理一个企业，大家会认为有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在。机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的，企业的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式。而我们能自别人处学来的不过是一些大的原则，如何有效灵活地运用则是由自身的能力所决定的。他说：“我觉得管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合，管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。”
有一天，宁高宁去了五丰行①在国际食品节的展台，感受到一种很强的企业推动力。他说，五丰行是老生意，公司有不错的盈利，与华润集团在香港的其他生意一样，想跳出老圈子求增长是很难的。公司很长一段时间一直在努力，而五丰行“在展台上的一些事代表了努力，也代表了很深的理念转变。这种转变，就是推动力中组合的主要力量”。
宁高宁的理由是，五丰行过去卖猪肉不求人，也不用讨好人，因为别人不卖猪肉。五丰行现在想多卖点肉，卖个好价钱，它就想了办法，把猪肉从舌头到尾巴的部分都分好，告诉大家应该怎么做，怎么吃。为了让大家记住这些可爱的猪和送来猪肉的五丰行，它还做了红色塑料小肥猪的钥匙链，五丰行开始讨好它的客户了。五丰行过去给人守旧的印象，它自己过去也不在乎，但这次五丰行展台上的年轻人个个都穿了绿色小花的上衣，带有青春的笑容，向人们展示新的形象。有客户讲五丰行在变，人们也感受到五丰行推广健康生活的气息。五丰行过去卖别人的东西，现在它也开始创造了，创造品牌，创造新产品。它卖的米粉是自己生产的，还生产了米粉式的意大利粉，不知消费者会不会对这番苦心领情，但这种创造的动力一定会带动公司进入一个新的天地。五丰行请了天津人去包饺子，请了浙江人去包粽子，据说去的人都是当地的名家，也算让香港人开开眼，五丰行把香港市场与内地产品紧紧地连在了一起，这一点，可能别的香港食品商难以做到。这是五丰行的优势。香港市场有限，五丰行的市场占有率相对也高，可是把猪肉做得更深一点，进超市，设专柜，细分割，市场就有了；把其他产品做得更广一点，市场也有了。
《谁人不识宁高宁》第一部分 《谁人不识宁高宁》第四章（7）
什么是主要食品分销商？就是要在食品的深度和广度上下工夫。当看到五丰行的金华火腿鸡汤是金华县出的，宁高宁就觉得这也是一个很好的创造。为什么呢？他说，美国的金宝汤是家很大的公司，超市里卖罐头的货架有1/3是它的，它的汤有的在英国产，有的在澳大利亚产，有的在新加坡产，仅卖汤每年就有50亿美元的营业额，近6亿美元的盈利。五丰行面对着十几亿中国人，自己把汤做成什么样，是个大课题。但“听说已有主要超市订了这种汤，看来是个好的开端”。
除此之外，宁高宁认为，五丰行的展台在入口处，设计的蓝天白云有气势，也有活力。展台上还有北方大米、珍珠米、水晶米，有做好的日本寿司，有花雕酒、山葡萄酒，香港报纸还把这些酒评为最受欢迎的产品之一。五丰行的展台前有很长的人龙，据说是品尝米粉的。宁高宁认为这是五丰行离客户很近的一个鲜明表现，五丰行的工作人员不断地在问客户对新产品有什么意见，“这一问公司就进步了”。
同时，在展台的正中，是一组五谷丰登的瓷像，是五丰行的一位职员从内地背回香港的，是很厚重、朴实的那一种。宁高宁说，五丰行的人很喜欢它，他们要在五谷丰登的地上走出新的路来。
在宁高宁的意识里，组合论就是说既要谈战略，又要谈细节。企业的战略可能会有较多的转变，细节却是永久的。“华润的业务既要求战略又要求细节，但愿我们能把这两者处理好。”
宁高宁从华润集团空降到中粮集团，已经离他当年以五丰行为鲜活案例表达组合论的观点和价值的时间过去了五六载，但关于“组合论”对于一个企业的管理的重要性，他却始终不曾忽略。他说，企业进步的推动力来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的。企业经理人的工作，就是要找到或创造这种力量来促成企业的进步。
因此，宁高宁才不止一次在中粮内部重复这样的话，“中粮的未来一定是从经理人开始的”。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（1）
培训与学习论：
中粮的领导力是可以培养的
建立学习型组织
培训一定要有自己的核心课程
宁高宁一直很看重培训的作用。
他还在华润的时候，就曾发表过这样的看法：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。”为什么？宁高宁认为，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。如果说华润面向内地发展的战略是对的，那么就只剩下一个问题：有没有执行力？靠什么？当然靠团队，一个学习型的团队。
如何打造一个学习型的团队呢？培训工作不可缺失。自2001年以来，“培训”一词就已经成为华润使用频率最高的词语，而2002年整个华润集团的培训记录就有38次之多。同时，华润集团成立了专门的培训工作委员会，由董事长和时任副董事长兼总经理宁高宁亲自挂帅，并推出《培训政策指引》这一纲领性文件，明确了建立学习型团队的目标，并且在白洋淀建立了华润集团专属的培训基地。
宁高宁空降中粮后没多久，就开始从思想的各个层面来加强职业经理人的素质。而且，作为韦尔奇的追随者，他也希望像韦尔奇那样，能够通过培训，打造一支崭新的企业文化和具有执行力、学习力的队伍，一支能够与自己思想相对吻合的经理人队伍，从而提高团队的整体作战能力。
正如他在华润的时候亲自抓培训工作一样，宁高宁对中粮负责人力资源工作的人说，中粮应该成立一个培训委员会，3~5人即可，他自己来当主任，吸收有关职能部门负责人参加。委员会要有工作规则，它的主要任务是针对每一阶段需要解决的问题，确定培训主题，审定培训计划，推动集团以及委员会开展培训工作。
在这个体系中，宁高宁要求必须要有自己的培训队伍和培训架构，要把培训工作真正启动起来，同时还必须及时总结提炼自己的课程。
宁高宁说：“要从管理实践中，总结提炼出属于我们自己的培训课程。要针对各个层面的不同培训需求，把架构搭好，把流程弄清楚，再提炼出题目来。比如，新并入的企业如何融入中粮的管理和企业文化？新班子搭建起来后如何抓好团队建设？课程不一定要等完美了再拿出来，首先要提出问题，设计好路径，通过组织学习和集体研讨，让大家弄明白班子建设的基本道理和方法。如果这样总结提炼出管用的几条，就形成了我们自己的特色。”
“我们做培训，要像培训顾问一样，引导大家想问题，集思广益。”在宁高宁看来，中粮集团要针对实际遇到的问题，开发出属于自己的一整套系统的核心课程，大约有20~30门课。课程要有内在的逻辑性，可以广泛使用。课程题目虽然不会超出通常的管理课程范畴，但经过自己提炼的课程，会有利于产生内部的凝聚力。
对于培训课程的设计，宁高宁的目标是，将来中粮集团层面要有核心课，各利润中心层面也要有核心课，集团对各利润中心的培训也要有指导。比如，围绕五步组合论也建立了课程体系，其实很多管理问题可以在五步组合论中找到依据。
无疑，培训会增强团队的凝聚力和战斗力，尤其是职业经理人，通过培训，可以理清团队的组织架构和发展方向。同时，通过培训的过程，也可以提高职业经理人自身的素质和威望。
宁高宁曾经去过通用电气的克劳顿村培训中心，并感受颇深。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（2）
这个已经被改名为韦尔奇领导力发展中心，常被人们看做是通用电气管理思想产生的地方，在宁高宁看来只是提供了一个场所，关键还要看内容是如何发展起来的。如果你听一下通用电气的每一个人对克劳顿村的认同和熟悉，你就会感受到它的力量所在。
在宁高宁看来，通用电气是一家很有整体认同感的公司。通用电气的人共同的常用词很多，频率最高的是“增长”，几乎在所有的文件里、谈话中，“增长”这个词都以几十次的频率重复；同时，几乎每个人，不论是大的经理，还是小经理，都会说公司要从外部着眼，客户优先；公司要国际化，不仅要国际化销售，还要国际化采购，还要国际化生产；同样，像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现金流、6西格玛、为投资者创造价值等，几乎在克劳顿的每堂课上都被提到。因此，宁高宁非常感慨：真正摸到通用电气这家公司的核心不容易，可仅从最表面上，从人们的谈话用语就能看出，这家公司的管理思想穿透力是很强的，人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样。这是一家很有整体认同感的公司。
感慨之余，宁高宁非常认可通用电气的克劳顿培训，并似乎从中得到了一些启示。他说：
“在通用电气的克劳顿村培训中心，令人印象很深的就是重复，不是所讨论的内容的重复，而是无论什么内容，都会归结到一种不断重复的理念上。从最基层的员工到几个重要业务单元的CEO，再到伊梅尔特本人，都在很自然的状态下不断讲一样的话。他们事先并没有统一过，可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法，他们都表现出惊人的一致。甚至刚到通用电气几个月的员工，如果你不问他，你已感觉不到他是刚来的，因为他说出的观点与别人是一样的。即使在一些很容易引起争议的地方，无论在正式的场合还是私下，你都不会听到抱怨和不满。比如通用电气大力推行的国际化，在组织形式上用的是矩阵式架构，通用电气中国虽然看起来�