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宁高宁举例说，他在克劳顿培训中心的几天，刚好碰到通用电气内部架构大调整，原来的11个业务单元重组为6个，副董事长退休了两个，新任命了3个，中层更是有很多分工和职务的调整。这种事情在许多公司一定是满城风雨，可在通用电气似乎风平浪静。因为重组的决定是保密的，相信事先不会用太多统一思想的教育。可当你问到这件事，无论是被提升的，还是因为架构重组事实上有些降职的，他们都会说公司的架构重组是要不断进行的事情，他们的职务没有变，只是汇报的线路变了。其实大家都知道，这是伊梅尔特掌管通用电气后进行的最大一次机构和人事重组，影响一定不会小，可看起来这个公司的人真的可以用一种统一的积极的心态来面对。
总部必须是学习型组织
《第五项修炼》的作者彼得…圣吉是麻省理工学院组织学习中心主任，他的这本著作在风靡全球的同时，也将“学习型组织”这一概念广泛传播。用圣吉自己的话说，所谓的学习型组织就是“一群人不断地提高自己的能力来创造他们的未来，这一切都是靠改变自身而得到他们想要的结果，实现对他们来说重要的事情”。
宁高宁无疑是充分利用了这样的“杠杆”，在逐步撬动整个中粮经理人团队的学习热情。如今，他又希望利用培训这一“杠杆”，继续撬动整个经理人团队。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（3）
宁高宁说，总部首先必须是学习型组织，因为它是整个组织的大脑。每天看书，每天做作业，那不是学习型组织。学习型组织是不断思考和不断地搜寻信息，对外界变化反应迅速的组织。只有这样，才能影响、推动业务单元也成为学习型组织。
学习型组织的一大核心就是要有专业精神和态度。提高管理人员的专业水平，是任何一个企业长久进步的动力。无论是财务、贸易、资本市场，经理人都必须在自己的专业上有进步。
宁高宁表示，职能部门的人，特别是经理人，对一个企业涉足的行业应有基本的了解，否则如何提供专业化服务？部门的真正权力是由专业水平带来的。搞财务不懂法律是不行的，做战略不懂财务是不行的。“协同不光是业务上的，知识也可以互相分享，这种学习方式我们的团队必须具备，经理人的学习与提高，是提高整体组织能力的唯一方法。”
同时，学习型组织的强弱也关乎一个组织的领导艺术。经理人怎么带领团队？怎么协调矛盾？怎么发挥大家的积极性？让经理人学习领导艺术，就是培养一个企业的队伍，让大家能够真正从思想上、工作水平上提高，最终达到一个目标。
因此，宁高宁特意在中粮集团的企业内刊《企业忠良》上撰文表示：“职能、流程这些都是框架，我们这些人是建筑材料，一个一个地添上去，材料不行，框架再好也要塌下来。希望大家有逻辑、有系统地去学习行业知识、专业知识，学习领导能力，最终变成组织的整体能力。”
培养领导力是一种很重要的素质
一个事实是，中粮集团正处于转型和再造的时期，需要一大批具有领导力的优秀经理人带领各自的团队去战斗。“一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，可见领导力对于一个组织的重要性。一个共识是，领导力肯定来自于领导者优秀的品牌，“一群羊”如何转变成“一群狮子”，同样需要得到来自“头狮子”的磨砺。
三利发展股份有限公司总经理陈涛在给中粮内部做有关“领导力”的探讨时表示，对于一个公司，特别是像中粮这样的国有企业，只有认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人，才是企业赖以生存的根本。培养一个人的领导力，首先要培养他对企业价值观的认同。他认同这个组织的价值观，深刻理解这个组织的价值观，理解这个企业的使命，理解这个企业的宗旨、愿景，他才有能力去领导这个企业。也就是说，“整个团队想要完成设计好的工作任务，就必须有人站出来，表明自己的身份，发挥领导作用，否则团队就会陷入混乱，工作目标也无法实现”。
正如宁高宁在内部所说，“现在最紧要的是通过反思来对照自己。比如说我这个业务10年前就是这么做的，今年这么做行不行，怎么做会更好，需不需要变革和创新。”
他进一步在中粮内部思辨：“我觉得未来两三年，我们所做的事情，一定会决定中粮10年以后的命运。我们经理人的领导力，一定会影响下一步中粮业务的发展。为什么呢？因为我们每个人的能力都有局限性，这种能力能不能引领中粮集团的转变，能不能建立起适合市场的新的发展模式，这确实是一个疑问。反过来讲，有这个能力的人挺少的，因为我们产业跨度太大，因为每个人不可避免只管自己的业务。集团从去年开始做战略，到今天有多少真的执行了？从个数来讲很少。为什么落实得慢？谁来落实？我想应该是由业务单元的经理人来推动。最终业务单元进行调整和集中后形成5~8块真正相关的业务，形成5~8个真正的业务领导。”
宁高宁一直认为中粮这家企业有很好的团队基础，很好的成长背景，以及资源、品牌、现有的业务基础，每个人回去都应该告诉自己的团队：我们处在什么阶段，几年以后会变成什么样子。这是团队领导力的特点。宁高宁希望经理人团队能够不断地反思，从而不断地改善自己。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（4）
在宁高宁看来，领导力除了特质以外，还有领导行为。
最后要成为行业专家
专业性已经成为中粮的一项紧迫任务
2006年9月25～27日，中粮集团在北京举办了第一期“新提拔经理人领导力”培训班。在这个培训班上，近50名新任经理人接受了领导力、KAAPP与经理人考评、团队建设和团队学习、如何做好职业经理人、中粮经理人职业操守等方面的培训。
就是在这个培训班上，宁高宁向参加培训的中粮经理人提出了“做行业专家”的要求。他指出，“这个要求不仅和领导力、团队、组织、职业经理人不矛盾，而且是职业经理人要求里面非常核心的一部分。”
宁高宁之所以选择在这个时间谈“行业专家”的问题，一是中粮经过一年半多的思想碰撞、学习和磨砺，“整体团队的提高、战略的推进以及公司整体的进步已经到了这一步”；二是作为一个历史上以外贸为基础的企业，一个多元化的企业，“万金油”型的人才比较多，这种局面也必须改变。
宁高宁在会上直言不讳地说，过去，中粮对团队成员的专业水平强调比较少，觉得人和人之间没有大的差别。只要好好干、有激情、有责任心、肯努力，搞好和大家的工作关系就成了。这种说法是很对的，但只是一个基础。实际上，从中粮企业内部的分工现状来看，某个人在某个职务上先不说别的，从专业上就不合适，可我们还是任命了，因为不这样会有更大的问题。
“但我们的事业要进步、竞争水平要提高，就不能停留在这个基础上。如何组织好一支队伍，需要有怎样专业基础的人去落实目标，非常重要。希望我们每一个行业的经理、每一个业务单元的经理，都能做你那个行业的专家、真正的资深专家。专业性已经成为一项紧迫的任务。”宁高宁再一次强调说，“不从专业化角度建设团队，我们可能无法生存。”
为什么会如此严重呢？宁高宁解释说，从历史看，中粮整体资产水平良好，但盈利效率不高，ROE大约在5％~6％的水平上，用这个数字与其他外贸公司和其他国内企业比，可以说中粮做得不错。如果用高标准来衡量，用中粮五十多年的历史沉淀来衡量，宁高宁觉得这个数字还是很低的。
同时，中粮的行业很分散。哪个行业一定要发展或者不发展，必须从长远、从成长性来看。“我们通过并购、上市等不同形式开始进行资产重组，目的是希望改变ROE，这是我们的生命力所在，是我们企业和经理人能力、成绩的证明。如果我们的ROE能提高到20％，那我们的企业就是非常好的企业了，这是一件很难的事。在重组过程中，会牵扯到多元化与专业化的关系问题。”实际上，宁高宁和中粮是想通过一种方法来解决集团整体业务过度多元化的问题。多元化问题短期解决不了，是不是一定要解决？也有疑问，因为多元化和不多元化本身也有模糊的限制。中粮如何在一个多元化企业之下，做得更专业、提高专业化竞争水平？宁高宁的答案是要形成几个有生命力、竞争力、有限度的业务单元，让它们慢慢去上市。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第五章（5）
宁高宁一直认为多元化企业有很多好处，比如规模、协同、社会的资源影响以及多元化带给企业发展的可能性。当然，宁高宁也不想放弃专业化的优势，虽然整体上属于一个大的集团，但每个业务单元要在经营的行业里面都很强，成为一个专业化管理的、有专业水平和核心竞争能力的业务单位。正如宁高宁所说，现在有些业务单元势头不错，再过两年，中粮集团可能会形成8~10个在行业里面很强的业务单位。它强在不仅是中粮集团成员之一，而是强在它自身的竞争力。如果中粮集团真正成为集团本身是控股性的小、专、精的企业，让业务单元去发挥作用，中粮人尤其是经理人团队能不能适应这种环境往前走，就会是一个非常核心的问题。
“由于历史原因，过去可能没有真正站在一定的位置和角度上来建设我们的团队——这是环境造成的。今天我们有责任把它改过来，否则我们就会生存不下去。国有企业面临的竞争环境和其他任何体制的企业没有任何区别。”宁高宁的话掷地有声。
他接着说：“分工专业化，要求经理人的专业化。”
从历史来看，中粮的人才结构大多从事传统业务，有着传统的技能和传统思维，会做外贸或者坐办公室的人比较多，而且有些人认为中粮家大、业大没问题。实际上，中粮到底有多少钱？有多少负债？是什么样的现金流？资金链有没有问题？在宁高宁看来，有这种想法的人并没有分析过中粮的财务报表、没有分析过中粮自身的业务。
从2006年开始，中粮很多业务单元的业务性质就发生了根本变化，使得再往下经营很困难。如果不去转变，会有更多的业务出现问题。宁高宁率领经理人团队从讲理念、目标、使命开始，逐步统一思想、分析中粮自身面临的环境。让宁高宁备受鼓舞的是，大家对这些理念非常认同，因为他们从分析当中认识到不改变就会面临更大的问题。不仅是投资回报低，而且内部业务的质量也有问题，特别是随着竞争环境的变化会有更多问题。坐吃山空、不进则退，终会导致有一天被别人竞争掉。因此，宁高宁说“我们的人和公司都要改变”。
“我也感觉到大家都积极地想把事情做好，其中可能会有一些小矛盾，但影响不大。再往前走，仅靠热情是不够的，我们要有自己的核心能力。”宁高宁承认中粮的队伍不乏热情和积极性，但最终要看的还是自身的专业能力。宁高宁希望从2007年开始，每个业务单元都对自己的业务做一个核心竞争力分析。你的哪几手是行业里面别人比不了的，是品牌、规模还是别的什么？有些业务单元缺乏核心竞争力，怎么办？能不能形成？业务单元要在专业化分工之下来讨论核心竞争力，每一个经理人也应该不断反思自身的专业化水平，把自身所规划的东西放到业务的有机体里面，作为一个部分来经营。
你是做技术的，是做市场的，还是做财务的？“万金油”型的人不行。这是宁高宁非常明确的一点。他说，只有分工的专业化，才有职业的专业化。如果过去中粮的经理人没有专业化，或者某些业务单元没有很专业化，这些都不要紧，因为当时的分工没有很专业化。分工专业化以后，自然就会要求经理人的专业化。
他反复强调上述这些话，“因为专业化的分工一定会使我们产生这种要求”。
当然，保持高的境界和精神追求是经理人必备的素质，也是宁高宁一直非常看重的。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第六章（1）
管理体系论：中粮的再造与6S管理工程
学习华润好榜样
星星之火，可以燎原
2005年3月27~28日，中粮集团在北京召开“6S体系研讨会”，特意邀请华润集团财务部副总经理魏斌做了《6S与战略管理》和《全面预算管理的创新实践》的专题讲座，全面介绍了华润集团6S体系以及平衡计分卡（解析见附录二）原理在6S体系中的应用。当时，宁高宁、中粮集团的总会计师邬小惠以及主要财务负责人和各业务单元财务负责人等同时参加了研讨会，可见会议的重要性。
在这次研讨会上，宁高宁说了一句意味深长的话。他说：“学习是推进6S体系的重要基础。”向谁学习？怎样学习？宁高宁给中粮上下找来了一个现成的“学习好榜样”，那就是华润集团。
一直致力于多元化业务的华润集团，由于6S体系的实施和持续不断的�