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一直致力于多元化业务的华润集团，由于6S体系的实施和持续不断的完善，管理人员特别是财务人员的专业构成和专业水平有了明显的改进，经理人团队的管理意识和管理能力也有了很大的起色，企业管理随之规范，业务经营也趋于透明。按照华润系统自己的说法，“更为重要的，是华润集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策从而更具针对性和有效性，由此才有了后来的‘集团多元化、利润中心专业化’的整体战略，以及多个利润中心在内地和香港的行业领导地位。利润中心专业化要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。”
华润集团所实施的6S管理体系引起了上级主管部门的注意。2004年夏天，国资委组织召开中央企业负责人会议。这次会议不仅通报了国内外的经济形势，而且同时请六七家企业做了重点发言，介绍经验。其中，就有华润集团主要介绍的6S管理体系。当时，中粮集团总裁刘福春也参加了会议。他回忆说，他觉得6S管理体系“有些不同，属于管理学问的范畴”。会议结束回到中粮后，他就提出“应该向华润学习”。当刘福春产生这种想法的时候，宁高宁还没有上任中粮集团董事长。
但历史的发展还是如刘福春所愿，6S管理体系随着宁高宁的上任悄然在整个中粮集团内部由“星星之火”形成“燎原”之势。
宁高宁的施政报告
要知道，6S之所以能在华润集团深入人心，并产生好的管理效果，与宁高宁的主导密不可分。事实上，宁高宁的6S理念萌芽于20世纪末，当他在华润集团刚刚开始掌舵全局的时候。
众所周知，华润集团通过连续的资本并购来达到对行业整合的目的，至少有两个重要问题需要解决：一个是资金链的问题，一个是如何有效控制的问题。对于第一个问题，无论是在华润自身还是在外界看来，显然都不是问题。所以，最重要的疑问，就是华润通过一个什么样的机制能够形成对旗下那么多资产、那么多公司的有效控制呢？
早在1999年5月19日，在华润集团的常董会上，已经出任华润集团总经理的宁高宁提出了“对集团业务管理和发展的初步设想”，被华润内部称之为“宁高宁的施政报告”。就是这个报告，首次提出了华润今后的管理控制模式是“6S”。
宁高宁在这份施政报告中，首先分析了华润集团当时的状况，并犀利地指出：华润面临的挑战并不是资产规模，而是资产质量；不是多元化，而是要下决心专业化；不是短期的资金周转，而是尽快培育现金流量强的、有盈利的业务。据此，宁高宁认为，华润未来的发展都是以现有业务的有效整顿和管理为基础的。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第六章（2）
今后华润集团管理的精力和方法应该随着业务和资产配置的转变而转变，跳出原有主管二级公司的圈子，要管主要业务、主要资产；跳出原有管理贸易公司的方法，建立一套管理多元化控股企业的体系。
正是这份施政报告，奠定了华润自1999年开始的管理模式。也是这份施政报告提出了华润初步的基础管理体系，即6S体系。这个体系以管理会计理论为基础，以财务问题为切入点，但要解决的不仅仅是财务问题。
1999年左右，华润集团的多元化业务还显得有些杂乱无序，宁高宁趁此提出了6S的管理框架。正如上文所述，6S的系统化构想是在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设计成利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S），使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S），编制管理报告（3S），相应进行审计（4S）、评价（5S）和经理人考核（6S）。这一看似简单而普通的制度组合的背后，实际上影响深远。按照华润集团财务部高管的说法，6S“逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构”。
一个事实是，华润集团下属利润中心的专业化最初是通过6S的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整，但当利润中心的业务定位清晰后，号码的管理要求已经显得落伍。
2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确。在6S战略化方面，将战略管理作为主线贯穿6S始终，并加入两个创新：一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。同时，6S的定位也由预算管理或运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了对6S的全面评估，6S一体化、综合化和层次化的理性思考引导6S在华润集团的进一步落实和深入推进。
2005年前后，宁高宁还没有“空降”到中粮集团的时候，华润集团已经有九大利润中心，管理模式无疑来自于上述的6S体系。正如宁高宁所言，华润的业务发展是没什么大的担忧了，所进入的产业，商业模式已经基本形成，下一步就是怎么顺着这个模式，把生意做大的问题。
摆在宁高宁面前的一个现实难题是：为了多元化，不断地并购所带来的有效整合，尤其是文化整合的挑战。他曾对国内媒体沉重地说：“华润未来最大的挑战会来自于文化。”这恰恰也是超大型企业的一个最大的挑战。
尽管如此，当时的宁高宁并非像在中粮一样获得人们的青睐和赞赏，他在华润所做的努力始终得不到人们的完全信任。门户网站曾经以《宁高宁——悬崖边的巨象之舞》为题，做了一个大的专题，对宁高宁表达了强烈的质疑。在这个专题中，网质疑道：“宁高宁自称‘推崇杰克…韦尔奇’，已经在第二遍通读韦尔奇的英文版自传。确实，华润近几年所为，也有几分韦尔奇重组通用电气之风格。不过，宁高宁觉得‘更近似和黄’，其产业布局和追求目标都有效仿之味道。和黄并不是情有独钟于某个行业，李嘉诚只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他就会毫不犹豫地卖掉而获高额回报。宁高宁没有产业情结，并不刻意‘必做什么或不做什么产业’。宁高宁到底是追求‘产业领袖地位’还是‘公司根本价值’，他的回答是‘公司价值’。”
其实，更多的人显然并没有深刻认识到6S是华润集团的核心管理体系，而正是这个管理体系将多元化与专业化有机地联系在一起。因为6S是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和评估的一整套管理体系；
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第六章（3）
6S涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润集团管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力、形成行业领导地位。
6S为企业正常发展保驾护航
6S适合不同层面、不同管理基础的公司
如前文提及，宁高宁在华润的时候，华润在多元化战略过程中部门过多，管理混乱。为了改变这种状况，他向通用电气学习经验，开始运用6S与平衡计分卡管理系统。宁高宁新执掌面临转型的中粮时，中粮也同样有着华润当初的问题。因此，宁高宁在中粮集团运用6S管理体系，似乎也是顺理成章的事情。
在中土畜2005年经理人年会期间，宁高宁与中土畜的经理人做了一番长谈。其中，有人就6S向宁高宁提出了这样一个问题：
“您在华润的时候，结合华润的实际创造性地提出6S管理体系。6S管理体系现在通过发展也经过了几个阶段，在第二阶段的时候，就引进了国际上现在比较先进的管理理念，如平衡计分卡。华润集团实施这个体系的时候，从现阶段效果来看评价都很高。我想宁董事长从华润到中粮集团，有一些理念也会带进来。那么，我想问董事长，管理水平相对较低的国有企业引入先进的管理理念，应该有哪几个方面需要提高？”
对这个问题，宁高宁给出了很鲜明、很直接的回答：
“不是说公司管理一定要到什么水平才能用6S，它是相对柔性的结构和方法，应该能够适合不同层面、不同管理基础的公司。6年前华润推行6S的时候，实际上华润当时的基础管理水平也不高，我觉得当时华润的财务管理水平和今天的中粮差很远。中粮目前财务系统做得很严格，但是我认为中粮财务系统只是一个内部运营的操作系统，这个系统很细但不是战略推动系统，这是最大的差别。为此，我才希望引入6S。”
在宁高宁看来，在经营管理中，最好的方法就是根据自己的实际情况来创造的方法。他说他有一次遇见韦尔奇，谈到华润集团怎么实践平衡计分卡，以及平衡计分卡的方方面面，可是韦尔奇竟然并不知道什么叫平衡计分卡。由此，宁高宁很感慨地认识到，万变不离其宗，好的管理方法是可以自己创造出来的，因为道理是相通的。他说：“根据中粮和中土畜现在的管理水平，目前引入6S管理系统是非常容易的，一点都没有距离，而且我觉得会有创新。”
如此看来，作为一套成就了通用电气，也为华润顺利转型立下大功的6S，在宁高宁看来，很简单，很直接，就是一个工具。也许正是他这种将复杂问题简单化的学习方法，才将来自西方的6S顺利地本土化。
“6S管理报告没有任何神秘感，是一种最直接、不需要任何高深学问的工具；是管理多元化控股企业、多层面架构的工具；是根据企业实践进行战略评价的工具。”在中粮集团第二期高层战略研讨会上，宁高宁就6S做了8个字的点评：简单、快速、运营和科学。
“简单的6S”指6S非常直白、简单、通俗，可以成为战略布局和组织界定的体系。
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宁高宁举例说，目前中粮集团44个业务单元的布局并不合理，必须用6S体系调整战略布局，比如中粮有多少个业务单元合适？分多少个利润点？新业务什么时候设立？不好的业务什么时候取消？什么时候进行合并？因此，一个企业可以从6S体系得到很多战略布局的信息。
“快速的6S”主要是把经理人在主业上通过努力才能做出的成绩清晰地表现出来。比如某个业务单元过去有块地现在卖了，赚钱了，报告里会显示，但不会评价，因为这不在战略的执行范围内；再比如历史上有一个应收款，5年、10年没收回来，现在收回来了，报告会用另一个系统对此做出评价。一个业务单元，今年目标是什么？做什么？经理人最主要的精力应该放在哪儿？最核心的是什么？历史上最高和最低的利润是多少？财务架构的形成、资本架构的形成、业务架构的形成、对自身的要求，包括现金的使用等等，6S会把这些逐步分离，让一个企业清楚地知道这个业务单元是不是真正在主业上开拓了市场，降低了成本，增加了盈利。其他的辅助因素，也会在报告中得到侧面的反映，这就使6S成为一个真正的信息系统。
“运营的6S”是将6S看做一种管理工具，要强调“拥有感”，并且最终让6S演变成一个企业运营的管理工具。宁高宁坦诚，自己一段时间看不到管理报告和每周的现金周报，就心慌慌的、不踏实，这就是他对6S这个管理工具的“拥有感”。“管理工具一开始是从上往下推，现在主要是财务部门在做，业务经理还没有很深地介入。我相信大家会越来越理解，思想会越来越统一，最终6S这个管理工具会真正变成运营的管理工具，中粮每个业务单元的经理就真正‘拥有’它了。”他在中粮集团第二期高层战略会议上接着表示，“要组织团队学习、运用6S管理体系。如果大家都用了，报告中的信息会越来越丰富，但关键是要准确，需要对业务有很深的理解，对业务自身有很明确的重点。6S系统建立起来后，管理报告对我们日常运营的价值和作用会越来越显著。”
“科学的6S”则侧重于评价方面。评价体系是6S报告中的评价功能，包括业务评价、经理人评价，评价方法一定要科学。公理自在人心，透明是非常重要的，监督是相互的，公平要在阳光之下。宁高宁在中粮集团内部提出了这样的要求，即每个月的总裁办公会，要以6S报告作为主要的信息基础，包括所有的战略调整、资源配置、奖罚的决策等，也要以6S报告作为基础。宁高宁此举，是“希望大家把它当成企业管理的核心工具”。
企业文化论：重塑中粮与文化“生产力”
企业是个有生命力的整体
好人吴恩良
迈克尔…阿伯拉肖夫在《这是你的船》中这样描述：“无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。”
吴恩良，一个敢于说真话、有着专业精神与态度的中粮职员，被宁高宁树立成了组织的榜样。
宁曾在华润集团相继以《金志良》、《付洪炜》等人名为题撰写过专栏文章，以示内心之真实想法）。这个人�