谁人不识宁高宁- 第9部分

　　　　吴恩良，一个敢于说真话、有着专业精神与态度的中粮职员，被宁高宁树立成了组织的榜样。

　　　　宁曾在华润集团相继以《金志良》、《付洪炜》等人名为题撰写过专栏文章，以示内心之真实想法）。这个人的名字叫“吴恩良”，是原中粮集团（香港）有限公司财务总监。这篇以《吴恩良》为标题的文章发表在《企业忠良》2005年12月号上。

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第七章（1）

　　　　吴恩良是2005年11月1日因病去世的。因此，可以想象得到，宁高宁握笔写下这篇文章的心情是复杂的。他在这篇带有“悼念”性质的文章中写道：“即使恩良今天还在世，我也应该写一写他，因为他是公司里很特别的一位员工……恩良不仅因为他的职业训练使他有很专业的工作水平，我也感受到他其实是一个心底里很明白，也很坚定的人。他用他很平和、很客气的语气说出的一些话，其准确和尖锐的程度胜过很多面红耳赤的争论。这时候，你会不自觉地再抬起头来，再审视一下面前的恩良，再理解一下他脸上的慈祥、憨厚，甚至少许的天真，你会意识到恩良心里是有一团火的，这时你也会记住这个人，而且记得很深。”宁高宁以情感细腻和触动人心的笔触继续写道，“恩良作为一位专业的会计师，在公司工作了十多年，他虽然没有能够照他的意愿来改变公司的整体，但他时刻都在坚守自己的专业操守和原则，这正是我们企业中所需要的精神……好人本来没有精确的定义，可好人都是一把尺子，看我们如何来对比，对比如何做人，对比如何做事……”

　　　　2005年4月，中粮集团召开了高层战略研讨会，并在这次会议上通过了公司的使命，其中将“实现股东价值最大化”作为中粮集团的战略目标之一。对此，吴恩良特意写了一篇《实现股东价值最大化》，宁高宁说自己读了之后受益匪浅。在这篇文章里，注册会计师出身的吴恩良写道，当公司的投资回报超过其投资成本时，公司将创造价值，此时公司投入越大，为股东创造的价值就越多，而且在投资回报大于投资成本的前提下，公司发展速度越快，创造的价值就越多。因此，作为价值经理人，“我们应当以投资回报状况作为评价业务以及投资的尺度，而不应一概考察规模、声望、行业排名以及其他情感因素。为做出更加明智的经营与投资决策，我们应该注重基础财务分析和贴现现金流分析”。

　　　　对于吴恩良的观点，宁高宁大加赞赏。他说：“这是恩良最后留给我们的话，其心诚和意真让我们难以承担，可冥冥之中，是谁安排恩良在他生命的最后几天里写下这篇短文？我只有相信这是恩良的信念和精神的力量……我相信，无论什么企业，只要真的照恩良说的这段话做了，就一定是家健康的企业。”

　　　　“恩良在公司10年，最后他又给我们上了宝贵的一课。”“专业操守”、“原则”、“好人”等等，宁高宁用一系列的字眼，既是真诚表达自身对一名员工的悼念之情，同时又是表达对中粮人的一种期许和希望。而这种期许和希望又紧紧地与宁高宁所要打造的经理人文化联系在一起。

　　　　埃德加…沙因，麻省理工学院资深教授，也是《组织文化与领导》一书的作者。在这本书中，他成了首位定义企业文化并指出在组织内部文化占据支配地位的各种情形的管理学理论家。按照沙因的观点，文化是许多不同因素的混合体，这些因素包括“当人们相互作用时观察到的行为规律性”、“在工作群体中演化的准则”、“由组织推动的占优势地位的价值观”、“决定高层管理者对待员工和顾客态度的哲学理念”、“组织的规则、程序和流程”、“非语言传递的感觉或者风尚”等等。在沙因看来，通常在一定程度上，组织会采取一系列的活动来消除新员工的旧价值观，使他更能接受新价值观。尽管“消除”或者“消融”的过程或许是令人不快的，它的成功与否因此可能要依赖于员工忍受这一过程的强烈动机，或者要靠组织敦促员工忍受的坚定性。

　　　　但无论如何，谁都不能否认这一过程就是“洗脑”的过程。沙因说：“这样的过程好比带有强迫性的说服或者洗脑的一种形式，除了屈从以外，人们的选择余地很小，比如与新知很不符合的旧准则和价值观。如果我们与这一改变的目标和价值观步调一致，就不会存在问题；但是如果我们不喜欢这些价值观，我们就会对洗脑很不赞成。因此，因为要实现某些共同的目标，组织的概念本身牵涉到对个人自由的一些制约；既然创造性和学习关乎个人自由和发展，那么不断学习、创新的组织概念其实会影响个人的自由。”

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第七章（2）

　　　　进而，沙因提出了“心理契约”的概念，并将此定义为组织中发生在雇员与招聘的经理和其他人之间的不成文的一系列预期，而要培养令双方都受益的长期关系，双方就要与合约的预期相匹配。与“心理契约”相关联的另一个概念就是“职业锚”，即影响个人职业选择的导向力量，它建立在自我认识的基础上。而加强个人的自我认知并将这种自我认知与一个企业的期许和希望有机地联系在一起，无疑成为一种关键。

　　　　实际上，对于如何加强自我认知，宁高宁一直在企业内部持续不断地进行“洗脑”的过程。曾经的一句“坦率、真诚、表里如一，是做人比较快乐的生活方式”让所有的中粮人怦然心动。

　　　　一个具有竞争力的企业需要一个统一的文化，而文化来自于人。对此，宁高宁有着深刻的认识。早在1999～2000年间，时任香港华润集团副董事长兼总经理的宁高宁，就挥笔写了一篇名为《人在上》的小品文，刊登于当时的华润创业企业内刊《创业论语》上。在这篇小文中宁高宁说，因为“企”字的上面是“人”，“企”字的下面是个“止”字，它是企业稳固的基础，与上面的“人”字组合起来，才能构成一个圆满的“企”字。所以，做企业懂得“止”非常重要，尤其是企业做大以后。企业“止”为安，懂得了“止”，也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。

　　　　企业文化与生命体

　　　　埃德加…沙因认为，企业文化并不是治愈境况不佳的组织的万能灵药。但事实上，现在企业文化通常被视为组织的变化和发展中的中心因素，这在很大程度上应该归功于沙因的管理理论。

　　　　喜欢思辨的宁高宁自然不能放弃利用“企业文化”这一杠杆对于企业内部的“洗脑”和再造。

　　　　宁高宁说：“从管理思想来讲，我认为从精神到行动到结果，有一个系统在里面。精神的第一个方块是企业使命。在一个组织里面一定要有一个使命。中粮在过去有使命，只是没有把它统一罢了。组织使命应该与每位员工，特别是经理人的价值观、生活的态度紧密联系，二者是互动的。我觉得，我们的企业到底要做什么？为谁做？将来怎么样？这种理念性的东西，必须是经过我们这个队伍自己提炼出来的。我们真的是想做这个，至于我们具体用什么表述都可以。这是第一步。提炼一定是来自我们每个人的人生观，每个人的价值观，每个人的人生定位。以前我讲过，如果你自身的定位不是在企业里打工，可能你就不应该来这个企业工作，你也不会成为企业的生命，不会成为企业的生力军。”

　　　　企业文化归根到底就是一个企业的使命感所散发出来的企业精神，企业的使命感来自所有员工的个人使命感。宁高宁希望能把每个中粮员工的个人责任感凝聚成一种统一的企业使命感，这样经过一系列的过程，必然会有力地推动中粮的持续变革和转型。

　　　　鲍勃…奥伯莱和保罗…科恩在《管理的智慧》一书中说：“我们的工作已经成为一个继续学习的过程，是个人为提高自己的工作市场价值而进行的投资。未来管理者的工作将要向雇员提出这样一些实实在在的问题：在这个公司内你工作的真正的附加值是什么？你还有被雇用的价值吗？你学到了什么新技能？你使用哪一种学习战略？你的生活目标是什么？怎样使自己的职业与生活目标相结合？”该书提供了一套学习的方法，即要具备雄心和明确的目标、高度自觉、经常反省、充满自信，同时还要有一份“个人合同”，包括“我现在在哪儿”、“我愿向何处去”、“我怎样到达那儿”、“我到达那儿后将得到什么”等等内容。

　　　　以使命为基础，一个企业才可能有经营目标；经营目标以使命为基础，则又是团队的进取心和活力的体现。

　　　　不知道宁高宁是否看过这本书，但他的所作所为所思，的确带有这样的痕迹，即不停地思辨、不停地定义，并通过这样的行动来唤醒大家真正的思想认知和行动的改变。

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　　　　他说：

　　　　在经营目标之下，是我们的战略定位，就是怎么样去实现我们的目标。战略定位也是市场主导的，应该对行业选择和自身的基础有一个前瞻的眼界。这样的话，这个逻辑才能一步步往下走。

　　　　有了战略定位，我们才能有相应的资源配置。我们的人力资源、财务资源，我们所有能调动的资源，都用来配置于、服务于我们的战略，这个战略才有集中、有协同、有规划。很多资源不集中的问题，实际上是因为我们的战略不是特别坚持，与我们的目标不是特别统一，或者是与我们的使命不是特别统一。如果把这个问题解决了，大家觉得我是在这个大环境下工作的，我们的使命是整体的使命，这样来调动资源就会好很多。

　　　　在战略和资源配置以后，我们才可以讨论组织架构。谁管谁？怎么分权、怎么集权？里面是一个什么样的关系？架构应该服务于战略，有效率、明确、清晰和有协作。如果今天我说哪个部分不要，哪个公司要改掉，有可能根据我自己和班子经验的判断，在实际中可能会出现问题，因为大家并不清楚为什么这个做，为什么这个不做，会带来很多细节的矛盾。

　　　　接下来是我们的管理方法。根据行业的特点，管理方法可能是有独特性的。

　　　　而市场竞争力体现在很多方面，我随便列了几个，产品、品牌、技术、成本、渠道、网络等，有了这些，企业的整体竞争力才能体现出来。

　　　　有了竞争力以后才会有好的经营业绩，业绩反过来又会导致企业使命的更新。这是一个循环，最终通过业绩的实现，来完成使命。这里面企业文化是非常重要的一点，在这里列不出来，因为它是一个无形的东西，是一种行为的无形的准则。我们搞个演出，搞个节目，这不是企业文化。企业文化是我们在整个经营过程中自然形成的，是比较公正还是比较偏激，是比较轻松、公开的还是比较拘谨的文化，在经营活动中就自然形成了。

　　　　宁高宁始终认为企业是一个浑然一体的生命，是个生命体。任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系，都是非常丰满的。比如说定位，它成熟之后就能够自成体系。而企业管理的起点是企业的员工团队。过去有人说过什么质量是企业的生命啦，什么技术是第一生产力啦，什么成本是关键啦，企业经营管理中的每一项因素几乎都被人列过第一。但宁高宁觉得，从企业自身的管理起点来讲，企业的员工一定是企业管理思想的起点，任何其他角度的起点可能都是小的体系。

　　　　企业组织发展的高境界

　　　　但关于企业文化的不同表现，宁高宁始终认为“体验一个组织能否不断完善自我、健康成长，可能需要正式、非正式这两个层面做参照”。

　　　　在宁高宁看来，人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动。下班以后，或与同事三两小聚，或与家人享受亲情之乐，或自己沉静休憩，这些都是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室里的事，关心他们在正式会议上的意见，往往忽视非正式意见的存在。这样的企业，其信息的交流是不完善的、不全面的。企业中不同层面的经理人的隔膜也往往由此而生。有些企业组织鼓励人们积极沟通，强调尽量避免在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这并不是想要消灭非正式的意见和评论的存在。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定会受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会通过多种途径，努力减少非正式的消极情绪，并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第七章（4）

　　　　宁高宁进而举例说，正式活动的典型形式是开会。开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示。想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果。如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是军人的天职所决定的。可企业不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的是白费工夫。可是，如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的情形就会真实得多，效果就会好很多，正式的与非正式这两个层面距离就能拉近很多。所以，在统一目标和规则的条件下，企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样