2003年5月19日，在工商资料变更登记中，该公司再次更名为连云港金木木业发展有限公司，股东结构明确为光明集团％，冯永明％，郭荣堂％，徐兆彬％。
一个月之后，该公司又一次更名为连云港金木投资发展有限公司。此后公司再次更名为连云港金木工贸发展有限公司，注册资本金增加为1000万，股东再次发生变化，变为冯永明持股％，郭荣堂％，冯同时出任该公司法定代表人。
2005年8月26日，连云港金木工贸向连云港市工商局开发区分局提出减少注册资本的申请，获准后该公司注册资本金降为460万，郭荣堂将其所持股份转让给了王振华，同时由王振华取代冯成为该公司法定代表人。此后，冯永明将所持％的股份倒给了圣泉禾实业投资有限公司。
在完成一系列的布局之后，2006年8月28日，连云港金木工贸发展有限公司将其名称再次变更回最初的伊春金木投资发展有限公司。
S*ST光明2007年9月7日公告：伊春金木投资发展有限公司将持有光明集团％的股权转让给圣泉禾实业投资有限公司。
圣泉禾实业投资成立于2000年10月，其前身即与*ST光明多次发生关联交易的“伊春青峰实业有限公司”，法定代表人林辉，后变更为郭荣堂，注册资本8800万元。S*ST光明2005年年报中披露，关联公司圣泉禾实业投资由光明集团与四名自然人合资组建，其中光明集团控股％，但到了2007年年报中，圣泉禾实业投资股东变为荷泽金木工贸有限公司（实际控制人冯永明）、邯郸邯武公路发展有限公司、深圳市圣泉禾实业发展有限公司、宁津金鑫交通器材有限公司、宁津县群英家具有限公司，由此，圣泉禾实业投资不再带有国资身份。根据公司2007年年报披露可知，圣泉禾实业投资的实际控制人为冯永明。
此前的2006年，光明集团持有的S*ST光明股份因占款问题被司法拍卖，取得拍卖取得这部分股权的就是当时还被称为青峰实业的圣泉禾（几经变更的圣泉禾彼时名称为青峰实业）。
如此操作，不胜枚举，冯永明最终将曾经让他引以为傲的光明集团全部掏空。但他与政府间的博弈，也清晰的再现了那一代企业家的处境，成为30年企业史上的一位悲情人物。
【人物聚焦】
冯永明和他的家族
有人这样评价冯永明：聪明，自信，但十分固执。
1985年，与香港合资办厂，把冯永明这个木匠出身的小人物推向了大舞台。“老的时候，能够看到有人家里还摆着他亲手做的几套家具。”熟人说，冯永明年轻时的抱负“就这么点儿”。
果真，这个朴实的愿望成就了冯永明，如果说54岁的冯永明已经“老了”，那么，他年轻时的这一愿望应该实现了——如今，他终于可以把成千上万套家具摆进别人家、甚至可以摆进博物馆。可此时，冯永明却找不到自己的位置，他迷失了。
1974年，冯永明凭借一手好木匠活在木器厂里得到了领导的信任，作为技术能手，他曾被选拔到省里参加家具设计，还代表工厂到外地家具厂参观、学习。1975年，一心想做一个好木匠的冯永明，徜徉在大连街头，当他驻足在大连红星家具厂展厅外，里面工艺精湛、款式新颖的各式家具让他“挪不动步”。眼前这个出口家具定点厂成了他的一个梦想，他梦想拥有这样一个家具厂。
冯永明：家具大王的没落之路（7）
20年后，这个当年的小木匠竟然带着他的团队以租赁的形式成了这家工厂的新主人。
短短的几十年时间冯永明的头上罩上了无数耀眼的光环。然而，令人不解的是，老冯在几年前辞去了所有职务，深居简出。
冯永明的家在伊春市伊春区一个普通的住宅小区，熟悉他的人说，冯永明的住宅不过百十平方米，装修并不豪华，室内陈设一般，多为光明家具。
冯永明的爱人原是烟草公司干部，现退休在家，据说，其爱人很少参与公司事务，目前，警方对其采取的措施是“监视居住”。冯永明有一个独生女儿叫冯丽嘉，自小留学美国。伊春市政府副秘书长白波说，此次与冯永明一同被警方拘留的还有他的女儿冯丽嘉，据知情人说，冯丽嘉实际是光明集团在美国分公司的老板。知情人还告诉记者，光明集团曾经有一批出口美国的家具，没等出厂每套即赔了好几百元钱。另外，根据举报材料，光明集团发往美国公司的家具已经好长时间不见回款。
记者从相关部门了解到，冯丽嘉曾用名冯嘉莉，1979年11月25日出生，研究生学历，未婚。
冯永明有三个哥哥，他们分别在光明集团任要职。其中，其兄冯开明为注册资本万美元的大连日发光明家具有限公司、注册资本2192万元人民币的大连光明家具有限公司、注册资本2500万元人民币的大连保税区光明工贸有限公司的法定代表人。知情人透露，大连保税区光明工贸有限公司的股东，为大连春滨家具有限公司出资1875万元人民币，占公司注册资本的。而大连春滨家具与大连春滨木业有限公司均为冯永明哥哥冯志明的公司。
据说，冯永明还有一位叫冯启明的哥哥也在光明集团下属的公司担任要职，但情况不详。
【案例分析】
红顶商人之痛：企业家的合理诉求如何满足
冯永明曾顶着“红顶商人”的桂冠：曾任光明集团党委书记、伊春市政协副主席、黑龙江省工商联合会副会长、中国家具协会副会长等职，荣获省优秀企业家、全国劳动模范等称号，1992年起连续三届被选为全国人大代表。耐人寻味的是，有报道称“此前他已经辞去了所有带有‘红帽子’色彩的社会职务，以至于他在被拘前没有任何头衔。”“老冯此举意欲与政府划清界限。” 这就引出了一个问题：红帽子之外企业家还想要什么，他们的合理诉求如何满足？
光明集团起家时很小，在冯永明的带领下，光明集团一度非常辉煌，获得“中国家具之王”的称号，而冯永明个人则没获得相应的经济补偿。如果没有产权问题，那么2005年以5亿元的身家登上胡润百富榜，应该视作中国一个优秀民营企业家的巨大成功。主观上讲，确实是贪婪毁了冯永明。
而客观上，国企对企业家激励机制的缺失是最重要的原因。如果能在合适的时候推出相应的股权激励、MBO等措施，对国企从小变大起核心作用的冯永明、红塔集团的褚时健之类的代理人，将能获得一个合法合适的经济利益通道，从而促进国资与企业家双赢，而非共痛。
《企业国有资产法》的出台势必强化国资的监管，遏制代理人侵占国资。另一方面，对代理人进行合适的经济激励也非常重要。当约束与激励同时到位，国资与企业家的双赢将会顺理成章。否则，一个冯永明倒了，还会有很多与国资共痛、双伤的冯永明。
王效金：首领古井窝案（1）
2009年2月，国资委主任李荣融在中央企业纪检监察工作会议上的讲话中透露，中纪委最近查办了某知名国有企业集团高管*窝案，李荣融称该企业主要负责人及绝大多数中层干部涉案，几乎“全军覆没”。2月26日晚，国务院国资委新闻发言人称该国企是“安徽古井集团”。2009年2月，安徽古井集团原董事长王效金被判处无期徒刑。以他为首古井集团10名高管先后涉案，这起“窝案”的始末浮出水面。
1985年，王效金走进古井。20年间，他让偏居小镇一隅的古井酒厂，成为声名远播的国内酒业“大鳄”。鼎盛时期，古井酒厂曾跻身中国酒业前三强。王效金也因此荣誉加身，先后担任亳州市委常委、市政协副主席等要职，也曾当选为第十届全国人大代表和安徽省第八次党代会代表，被誉为中国“酒界第一人”。
然而，在行将退休前，时年59岁的王效金却意外落马。
改革成功
没有王效金，也许没有古井贡的一段创业传奇，中国白酒业也会少了一些精彩。
在王效金1985年走进古井酒厂时，这家企业已有26年的历史。它所在的亳州市位于安徽西北部，这里是历史名人曹操和华佗的故里，古井酒厂即得益于此，它宣称自己的酿酒用水来自当地的一口古井，而当年曹操曾将一种本地酒进献给汉献帝。
虽然有这些传说，在当时它也仅仅是一家地方国有小酒厂。毕业于亳州蚕桑中专学校的王效金，时年36岁。此前他曾在“*”期间下过乡、当过机械厂工人，后因会写文章和口才好被调任亳州经济贸易委员会生产科副科长。
进厂之初便因建议厂里的领导做了3件事而崭露头角：工资制度的改革；引进现代的管理模式；推动新的用人观念。
王效金第一次展露企业家才能是在1989年。那年，他遇到了事业上的第一次危机。
1988年，国家实行白酒计税基础价调价政策。“古井贡酒”从元一下子调到了48元一瓶。一时间此酒成为消费者“囤积保值”的热门货。王效金意识到，如此高的价格已经超出了当时的消费者的购买力，将会变得空前难卖。
事实证明了王效金的判断。1989年初，白酒业一片萧条，各种名酒都开始卖不动。此时，王第一次显露出其销售上的才华——他决定用市场定价的方式销售白酒，而非政府定价。
他的策略是通过降低白酒度数达到降低销售价格的目的，这被白酒业归纳为“降度降价”的经典营销案例。
王效金适时提出了 “降度降价”的策略，即将古井酒的度数降下来，同时也将价格降下来，让普通人也能喝得起名酒。
王效金引发的中国“白酒革命”，让老古井突破计划经济模式，率先步入市场经济。他因此被人称为“经营怪杰”。
在他提出“降度降价”的策略后，很多管理人员都表示担心，认为风险太大。但他力排众议：“如果我倒霉，那是天意，我相信命运。”
他说服员工的办法很特别，就是开很长的会。“他经常一开会就五六个小时，下面听众饿得肚子咕咕叫，他在上面依旧滔滔不绝。”一位李姓的古井员工说。结果是，在当年的名白酒企业中，古井成为唯一一家效益没有滑坡、并一跃成为全国工业企业500强的企业。此后，古井酒厂开始进入高速发展期。1995年，古井实现利税亿元，在全国白酒业中从上年的第三位一跃坐上了第二把交椅。
王效金：首领古井窝案（2）
1996年，古井先后在B股和A股市场上市，募集资金达4亿多元。1997年在惯性的推动下，古井集团达到了历史的最高水平，白酒的利润当年就达亿元。这时，古井集团已经成为国内知名的大型企业，总资产28亿，净资产17亿，且古井负债率极低，几乎没有银行贷款。1999年，古井集团的总资产已近百亿元。
而且经过了10年的增长，古井初步由一个单一的白酒企业发展成为一个有较强实力的跨行业、跨地区的多元化经营集团。古井初步营建了四大支柱——酒、酒店、房地产、制药的整体发展框架。企业经营也由生产型向生产经营型与资本经营型并重发展。
古井的声誉和影响日益扩大。随着“三名效应”（名品、名企、名人）的扩展，古井集团的知名度、古井贡酒的信誉度和王效金董事长的声誉日见提高，企业的无形资产得到了快速增值。
拯救失败
再耀眼的光环也掩盖不住王效金最近几年的颓势。作为古井集团的掌门人，古井贡近年来在其治理下日渐式微，到2003年利润已下滑为亿元。而随着2003年下半年总额达到1亿元的国债投资损失，再加上随之被曝光的三年合计高达万元的“偷税”风波，2005年7月，古井贡股价创下了元的历史低点。
2003年财政部调查，古井贡2002年、2003年涉及的税款金额为万元，加上2004年度“需要补提”的所得税万元，三年合计万元。
王效金当时对此的态度是：第一，承认错误，不找理由，不找借口，不推卸责任，深刻检讨自己。第二，立即整改。第三，我们会反映实际存在的问题，我们企业要缴的消费税、增值税、所得税、白酒从量税，能源、交通、教育、水费等税加起来，税务负担已达到了50％。我们希望财政部考虑这些具体的问题，帮助上市公司能顺利渡过此次难关。
2000年始，古井酿酒规模收缩；2001年，辞退了900多名农民合同工。企业经营举步维艰，国企老总们也在探求摆脱困境的灵丹妙药。
从1998年始，古井贡开始走下坡路，2000年，酿酒规模收缩，2001年，辞退了900多名农民合同工，而且从2002年到王效金落马时，古井贡职工半年生产，半年放假，放假期间，只发基本生活费两三百元。在生产月份，普通工人的工资仍然只有*百元，已经低于安徽省平均工资水平。由于产权不清、经营状况下滑的原因，古井改制势在必行。2003年年底，王效金开始了古井的改制之路。
此改制方案是“全体员工持股、管理层持大股”，即将古井集团不良资产剥离，保留优良资产，经过评估作价，以净资产为基数，转售深圳万基集团60％股权，余下40％在内部分配。
按照上述方案，古井集团普通职工平均每人将分到3万股左右的股权，副总经理以上的高层则平均分到80万股左右的股权。员工根据公布的细则计算出，王效金一人拿到1000万股股权，古井集团党委书记杨光远则获得700万股的股权。
职工认为，此种分配严重不公。2004年3月3日，数千职工聚集在古井大酒店和火车站，举着“支持改制，反对不公”的标语表示抗议。在一片反对声浪中，王效金的改制方案胎死腹中。
从1998年始，MBO（管理层收购）被视为国企改制的一剂良方。王效金的改制方案正是MBO（管理层收购），因为MBO实现了“所有者”在位的产权关系。书 包 网 txt小说上传分享
王效金：首领古井窝案（3）
2004年8月，国资委等四部门紧急颁发了《关于开展企业国有产权转让管理检查工作的�