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个人电脑行业
我们继续讲述前面所提到的个人电脑行业的例子。当年，欧洲的公司有很长时间都在观摩和景仰戴尔的成功，目睹它怎样将比它大得多富得多的对手打得个个满地找牙。不幸的是，没有一家欧洲企业具有合适的“智力基础架构”来尝试戴尔的做法，个个耐心地等着戴尔最后进军欧洲，大展宏图。
当然这些公司很清楚戴尔在美国是怎么做的。但是它们的市场营销经理都坚信戴尔模式在欧洲行不通。这些经理和他们的首席执行官们全然不知市场营销的职责就是想方设法让戴尔模式在欧洲也大行其道，所以他们就安静耐心地等着戴尔进入欧洲斩杀他们。戴尔来了，只稍做了些调整，就证明那些说戴尔模式在欧洲行不通的人彻底错了，欧洲的个人电脑公司深受重创。迈克尔？戴尔说：
他们给我的信息都是一样的：“我们的国家是不一样的，你的经营模式在这儿是行不通的……”。为了确保成功，我们当然也做了一些本地化调整……一些德国人不喜欢打电话垂询……不过他们会发传真来询问。2
这些欧洲个人电脑企业的市场营销部规模都很大，市场营销经理经验也很丰富，至少他们自己认为是这样。但是在太多的企业和行业，研发不是市场营销岗位职责的一部分，负责市场营销工作的人也不知道研发应该成为市场营销岗位职责的一部分。
找出世界上最成功的公司，研究它们的市场营销方法，调整修改，为你所用。
欧洲个人电脑企业对于戴尔的辉煌成功和腾腾杀气视而不顾，这是特例吗？恐怕不是。个人电脑原来都是很难看的颜色，办公用品常见的是黄色、灰色、白色、黑色，整整过了20年，一直等到史蒂夫？乔布斯（Steve Jobs）从其他行业再回到个人电脑行业（一般总是外部人），人们才知道原来个人电脑是可以有其他颜色的。整个行业、无数家公司、几百个资深营销经理、几千个资浅营销经理、大量的营销咨询顾问，整整抱怨了20年，说个人电脑行业日趋商品化、普通化，客户对于价格太过敏感，价格侵蚀严重。他们还参加各种各样的行业大会、研讨会，研究宏观趋势，聘用消费者心理咨询顾问，忙乎来忙乎去，却没有一个人想到，既然叫个人电脑，望文生义就可知道，也许可以通过个性化寻找出路。
第二章 市场营销的研发（2）
你难道需要获得一个营销博士学位才能想到用好看一点的颜色吗？汽车、电话当年都走过从难看颜色到好看颜色的路。“汽车、电话和个人电脑是不一样的。”我似乎听到某个营销经理又在那儿说这熟悉的话了。我希望这不是你公司的营销经理，不然你就惨了。
几年前，苹果推出了五颜六色的iMac电脑，透明的绿色、橘黄色，等等，市场份额马上上升了几个点。为什么在苹果这样做之前，没有其他的公司想到过这个点子呢？我们的工程师们朝思暮想，要尝试新方法；而我们的营销经理很多是不会这样去想问题的。
苹果的透明彩色没有被竞争对手效仿，这不足为奇。不过，iMac大获成功后，透明彩色在一些出乎预料的行业流行起来，比如园艺工具行业。3正如我前一章所讲的那样：你可以借鉴任何行业任何公司的成功经验。
我想个人电脑行业很多管理者都使用手提电脑。百思买（Best Buy）的奇客电脑特工（Geek Squad）创始人发现了一个这些管理者都没有发现的现象：“最令客户失望的是修理一台手提电脑所花的时间。”4 今天，修理一台手提电脑还得3～4周时间。（这么长的时间，那些个人电脑公司拿着这些电脑做什么呢？放那儿盯着看？装在卡车里带着走？）整个行业花了多少研发经费去研究一下如何缩短这长得荒唐的维修时间？也许他们从来没有研究过，因为如果在这个行业里工作的管理者们的电脑坏了，只须送到公司信息技术部，一天就修好了。
百思买现在向客户承担起了维修的责任，进一步促进了个人电脑各家生产商之间的同质性、普通性，要求个人电脑生产商的维修时间不得超过3天：1天运去，1天修理，1天运回。难道这对生产商来说物流管理太复杂了吗？
市场营销中，小办法可以解决大问题，但是你必须得做个有心人。
人是一袋化学品吗
医药行业也有相似的传统，对于非产品的属性关注十分有限，比如品牌名称、产品形状、尺寸大小、颜色，等等。原因并不是这些属性不重要。药的疗效很大程度上取决于病人是否相信这个药有疗效，而对于非产品的属性的关注可以大大提高人们的相信程度。但是医药行业只关注研发，它们的研发只关注产品和生产工艺。
在非处方药市场上，我们很少能够找到品牌名称能传情达意的药品。萘普生（Alleve）是个例子，望文生义，猜想是缓解疼痛的药，果真是治头痛的药。大多数时候，品牌名称是药品技术细节的模糊反映。比如，有个药，名叫戴安娜35（Diane 35），是避孕药，同时也能去除粉刺。这个产品的目标市场是年轻女性，特别是有粉刺的年轻女性。但是药名中的35这个数字好比是说这药是针对年近35岁的戴安娜，而不是21岁的戴安娜。那么这个35代表什么呢？原来它是指这药丸中含有35毫克的乙炔基雌二醇。这在市场营销研讨会上是很有娱乐性的例子，但是医药行业却是置若罔闻，不为所动。
还有，药物的疗效取决于病人是否忠实地正确服用，比如是否随餐、是否水服。病人收到医嘱说一天一片时可能会问是早上还是晚上服用。医生可能就回答说无所谓。如果病人是一袋化学品，那么的确无所谓。但是，病人是有决策能力的一袋化学品。所以，如果医生对病人说早上起床刷完牙就吃药，病人可能就会坚持服用，因为这比较容易养成长久的习惯。
第二章 市场营销的研发（3）
影响医药行业销售收入的一大原因是病人过早停服药物。一半的病人在1年之内停服降胆固醇的他汀，70％的病人2年内停服。5如果我们研究一下如何帮助病人长期服药，如何养成每日服药的好习惯，那么不仅可以挽救现在因为没有长期服药而早死的人的生命，也能帮到医药行业。现在这个原因导致的销售收入损失不下几十亿美元。直到最近，我才看到医药行业开始对于这类研究问题表示出一定的兴趣。医药行业在这方面的失败倒不是因为恶意、无能或者对病人的漠不关心，只是因为这个行业一贯只关注厂内的事情，出了厂门就不关它事了。它们只关注产品和产品的生产，而不是市场和市场营销，所以就形成了只关注公司内部而不关心公司外部的习惯。
你的产品离开工厂后情况如何呢？去做研发。
市场营销工作不足者无独有偶
个人电脑行业和医药行业不是特例，更有甚者，航空公司根本不管你下了飞机后是死是活，它们可能会印发一些传单来介绍当地交通情况，可能还会提醒你注意当地计程车司机的种种花招。但是他们的精力主要集中在飞机上，而不是你离开飞机后会怎么样。有一次，我下飞机后在机场又等了6个小时转机，那家航空公司就是不让我进公务舱休息室，服务人员对我说，对他们来说我的行程已经结束了。可见，下机时，漂亮的空姐和笑容可掬的飞行员在机舱口跟你说拜拜时，他们可是认真的，真地拜拜了，自求多福吧。
倒不是说航空公司不愿意帮助你，它们是没法帮你，因为它们没有一个营销工作人员的岗位职责要求他们这样来帮你，他们也不知道应该这样做。他们帮不了你，也帮不了他们自己。斯坦福大学的杰弗瑞？菲佛（Jeffrey Pfeffer）教授指出，1974～2004年，美国表现最佳的个股是西南航空公司。他进而问道：“为什么整整24年过去了才有人仿效西南航空公司的做法呢？”6 这个问题问得好，答案也很简单：那些航空公司没有一个营销人员的岗位职责要求他们这样来帮公司。
公司至少要有几个真正的市场营销经理。
有一家领先的化工公司，每年研发经费高达10亿欧元以上，我问他们每年在市场和市场营销方面的研发费用是多少，那些经理根本不知道我讲的市场和市场营销的研发是什么含义。我向营销经理提出的一些简单问题证明了他们对于自己产品的市场营销知之甚少，这些问题包括：谁卖得更多，高个的销售代表还是矮个的销售代表？营销经理不知道。如果客户公司的采购经理是位女士，那么你应该派个女销售代表还是男销售代表去会见她？如果采购经理是位男士呢？营销经理还是不知道。应该让一个人去和客户交谈呢还是两个或者更多？营销经理还是不知道。关于那个你准备在接下来的6个月中花费5000万美元去做的广告，你的目标受众看得懂你要传达的意思吗？目标受众看了这个广告后会更有可能去买你的产品吗？目标受众看了广告后会意识到这个广告是你公司的广告，以及是宣传推广这个产品的广告吗？在美国，做广告最多的100家公司中有55家对于以上问题都一无所知，它们在全面推出一个广告前从不做任何测试。7
公司花很多钱做市场调研，有些钱花得是值得的。但是市场调研与市场营销研发不同。市场调研大部分都外包给市场调研公司来做，重点是找出问题的答案。而且，很大一部分市场调研是调研我们已经知道答案的问题，这样万一我们的决策没有成效可以有人帮我们背黑锅。 。。
第二章 市场营销的研发（4）
市场调研大部分是外包的，这在某种程度上构成了我们不进行创新的原因。我们付钱给市场调研公司去找答案，而不是发现新问题。这实在太糟糕了，我们有这么多有意思的问题没有提出：电脑用粉红色好不好？要不要上门维修？如果我们告诉病人早上一起床就吃药是否会帮助他们养成长期服药的习惯？这些显而易见或者不那么显而易见的市场营销创新方面的问题，很少有公司能够想到，我们做得太不够了。
寻找该问的问题。
躲避市场营销研发是提高事业安全性的选择吗
简单的办法可以带来显著的成效，但是整个行业却都漠不关心，不去尝试，对于市场营销的无知不是唯一的解释。我遇到过的经理有的十分聪明，我发现还有个同样有力的解释，那就是肯尼斯？加尔布雷思（Kenneth Galbraith）的名言：“在任何组织中，和大多数人一起犯同样的错误比独自一人做对要安全得多。”8
独自一人犯独特的错误代价真的很高：假设你建议做粉红色电脑，然后失败了，粉红色电脑卖不出去，那你在公司就出名了，大家都管你叫“那个粉红色电脑的家伙”。下次你再提什么新建议，就听到周围的人窃窃私语：“又是一个粉红色电脑的馊主意。”其实市场营销只有通过尝试各种不同的方法、犯不同的错误才能找到正确的道路。这和会计不同，你可不希望你的会计去尝试各种不同的方法、犯不同的错误。但是，要让你的营销经理去尝试、去犯错，你必须要这样做。所以你要问自己这个问题：你公司是否鼓励营销经理多尝试多试验各种各样的新点子新方法呢？
如果我们只朝一个方向看，那么我们会看不到另一个方向的显而易见的情况。如果我们只追求产品和生产的技术领域的创新，我们就肯定会错失市场和市场营销领域的创新机会。有时，另一个方向的显而易见的情况是个机会，比如苹果的彩色电脑；有时，另一个方向的显而易见的情况是正向你急驶而来、怒闪着大灯、装满了水泥的“大卡车”。
现在有人担心，创新本身也商品化、普通化了，你不创新就出局，这游戏就玩不下去。柯林斯（Collins）教授在其《从优秀到卓越》9 一书中指出，他的研究表明技术创新已不再是伟大的公司区别于优秀的公司的要素。这并不意味着技术创新不重要，而是说光有技术创新已经不够了。我们要超越技术创新，还要进行市场营销的创新，特别是在技术导向性强的行业里，市场和市场营销的创新往往是不存在的。我们要创造鼓励营销经理敢于和勇于尝试新方法，犯错是安全的，是必需的。
不要让市场营销研发成为管理者事业发展的绊脚石。
怎么做
公司该如何打破原来研发只重视产品和产品生产的陈规，将研发也扩展到市场和市场营销中来呢？我们如何进行市场和市场营销的创新呢？我们如何做到不只向内看还要向外看呢？我的回答是，整合市场营销的4P和4C，给市场营销经理布置专门的任务去寻找新点子、尝试新方法，特别是打破市场营销4个P的隔膜，融会贯通的那些新点子、新方法。我已提到过戴尔、卡尔？休厄尔汽车经销商和达美乐比萨饼店的例子，在接下来几章中我们还会提到其他的一些例子。
但是，问题还不仅仅是工具和人才。加尔布雷思告诉我们，管理者喜欢从众，和别人犯同样的错误。他说，管理者深受“标杆倡导者、咨询公司和分析师们”的毒害，所以建议见地都一样。我猜管理者愿意“深受其害”是因为这样做符合他们自己的利益。这样管理者就可以和其他的管理者犯同样的错误，很安全，而且是在昂贵的咨询顾问的建议下犯这些错，就更安全了。 。。
第二章 市场营销的研发（5）
我想我们首先必须搞清楚什么是市场营销研发，公司全体上下必须明白、尊重并接受以下的道理，我们尝试的10个点子中可能只有1个点子会行之有效，新点子值得我们去尝试，而不是由于我们尝试的大多数点子都以失败告终而对尝试本身持怀疑态度，首席执行官必须做出安民告示，表明他对市场营销人员做好他们该做的工作这一点是非常重视的，对于那些为了一时保住自己的饭碗而不惜牺牲公司利益的人他是绝不手软的。更大的障碍可能是文化：正如前面所讲的，把这一章的内容�