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但在阳光文化出现之前，这些都只是杨澜的个人想法，相对来说比较空洞，有点模糊，还不是很成熟。后来，阳光文化创立以后，杨澜重新谈到关于回归电视时说：“我不想重复自己，我想尝试一种新的思路，一种新的工作方式，如果一定要给这种思路找一个借口的话，我想，都是因为内心的不安分才会这样吧。”
2000年1月，杨澜在吴征的策划下动用约3500万元的资金，联手友利电讯主席高振顺收购了良记的控股权。并在3月17日，将良记这家长期处于低潮、主营建筑的香港公司，正式更名为阳光文化网络电视有限公司，并成功地借壳上市，雄心勃勃地要打造阳光文化的传媒帝国，并制定公布了公司以后的发展方向。
以历史人物传记片为主要产品和资源的宽频网站，为各媒体及网络电视观众提供服务。杨澜出任主席。杨澜的名人效应和以前的电视背景让大家普遍看好阳光文化，在股民的竭力追捧下，杨澜所拥有的良记股份在变身阳光文化以后，其市值在短期内呈现出强劲势头，一度迅速暴涨至84亿元。
2000年8月7日，当时的香港特区行政长官董建华、阳光文化网络电视控股有限公司主席杨澜共同主持了阳光文化在香港举行的开播庆典。这个庆典标志着中华地区的第一个历史人文频道──阳光卫视正式启动。
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阳光灿烂的日子
阳光下的日子，温暖、舒畅，当杨澜站到阳光文化的前沿阵地上，呼风唤雨之时，杨澜的心情在心理角色的定位里发生了转变。以前杨澜是一个传媒做出来的名人，而现在杨澜变成了一个做传媒的名人。
10年以前，杨澜是个学生，10年以后，杨澜还是一个学生。不同的是，10年前的杨澜是学习主持人的学生，现在的杨澜是学习电视传媒管理的学生。10年里杨澜经历了主持、编导、策划、制片到现在的管理者，身份的转换、心理的定位，都让杨澜感觉到一种从未有过的快感，毕竟现在的定位才是杨澜内心中一直在追求着的东西。
杨澜领航阳光文化之后，出任阳光媒体投资控股有限公司主席。作为国内领先的民营媒体企业之一，阳光媒体投资控股有限公司从一开始就发展势头迅猛，成为一艘打造历史人物传记片为主要产品和资源宽频网站的航空母舰。
杨澜有阳光，阳光有杨澜，强强联手，前景无忧。这应该是当年众多追捧者的广泛心态。当时的阳光持有11家亚洲地区媒体类企业公司的股份，而上述公司之业务组合包括31种各类杂志、3种不同类型报章、10条电视广播频道、3个门户网站及多类型互联网及多媒体产品、教育及学院投资、体育/赛车运动及音乐娱乐事业等。阳光媒体投资控股有限公司分布于9个国家/地区内之15个城市发展其多元化业务。
这就是当年杨澜掌舵的阳光航母，庞大到你看阳光文化的内部时都会觉得眼花缭乱。毕竟一个覆盖某一文化领域、期望做成资源仓库一样的企业，庞大应该是理所当然的事情。当我们抬头仰望太阳的时候，你感到的是昏眩，看到的是刺目，体会到的是热情，阳光里的七种色彩呈现着唯一的纯白，阳光文化最初给人的感觉就是这样一种纯白。在耀眼刺目的光环里让关注的人们欣喜若狂。
太阳的光线里也有耀斑，那是不为正常视线所能看穿的背后，阳光文化的创建也经历了一个非常时期。在阳光开始准备启动的时候，杨澜已经有孕在身，那么多的批件要跑，那么多的事情要过问，杨澜却不敢太劳累，怕影响孩子的发育对孩子不好。
刚开始的时候，因为要买壳上市，很多工作千头万绪，杨澜妊娠反应很厉害，每次开会的时候，杨澜因为妊娠反应呕吐的时候，都要跑出去，等反胃过去之后，吐的没有什么可以吐了再回来，吃几块口香糖继续开会。就这样把公司里营运、架构、节目、人员、公关等事项整理出为阳光的出台打好了基础。
任何事情在开始的时候可能都会很困难，一旦成型走上轨道，余下的事情就顺理成章了。当阳光上市以后，借助于搭好的架构，阳光的平台，两岸三地的同事之间开始有了一些默契，所有的节目也就变成了自动挡。
杨澜掌舵的阳光文化从一开始就接受了一种先进的管理方式，抛开了常规式的一个级别向又一个级别汇报的金字塔式管理，采取的是GE的做法，就是扁平式的管理，各个部门各个地区都有相当的独立性，只要每个部门和每个地区在既定的预算内达到既定的目标，就全部OK，可以拿奖金。
阳光这样的管理方式最大程度地调动了各部门的积极性，对于员工来说相对比较灵活，这样的管理使人尽其责、物尽其用。在管理阳光的同时，杨澜就可以从金字塔式的繁忙中脱离开来，这样杨澜就可以一方面放手给各个部门，自己宏观调控实施阳光战略，另一方面，杨澜有大量的时间和精力做自己的节目。
杨澜觉得，人这一辈子总要做点自己喜欢的事情，可能有时候周期比较长，有时候周期比较短，不管是长还是短，重要的是要认真地去做好。
年轻是一种资本，可以让你没有顾虑，让你摔倒了有重新站起来的机会，但年轻不是做不好事情的借口。所以，杨澜做任何事情都做得竭尽全力，做得义无返顾。
收购的背后是一个神话的时代（1）
任何一件事情，从开始出现的时候，我们都只能看到一方面，当事情过去了之后，我们才会去反思，事情本身所引起的思考和深层意义。
阳光文化开始之初，杨澜是作为主席出现的，现在杨澜已经离开了这个位置，我们不能说杨澜失败了，因为杨澜在阳光文化的最初是个成功者，收购的背后是一个神话的时代。至于今天，当我们记录这段历史的时候，还是不能不去看一下，当初神话给我们带来的激情与快慰，仍然在今天的阳光下熠熠生辉。
新官上任三把火。不但杨澜是个新官，阳光文化对于电视传媒来说也是新官。所以，阳光文化给人们带来的就是一种希望和梦想。阳光文化从创办之初的思路出发，开始了一系列大的动作，杨澜从自己的定位入手，开始了狂澜行动。
酒好不怕巷子深，好女不愁没婆家。
作为阳光文化传媒领域的旗舰节目《杨澜访谈录》，在阳光文化的平台上重新举办了开播庆典，随后所有到会的各地方电视台同仁汇聚一起，在看了样片的首映之后，大家开始讨论商议。几乎是在没有互相客气与寒暄的过程之下，大家开始哄抢《杨澜访谈录》了，甚至发生了同一个地区的几家电视台互相争抢的事情。
当然，抢夺《杨澜访谈录》并不是靠武力，最后的结果还是要看实力，才能决出最后的胜负。各个电视台开始在比收视、比回报、比速度的几个战略要点上下功夫。最后谁能独占鳌头还要用事实说话。
当时以“势在必得”形象出现的湖南电视台，自己家里先闹腾开了，都是《杨澜访谈录》惹的祸。湖南电视台的影视频道、生活频道、都市频道和其他5个频道都想把《杨澜访谈录》占为己有，就是因为在场的所有专家都在看片会上给予《杨澜访谈录》这一节目很高的评价，这些平时金口难开的贵人说出的赞誉之词，让在场的各电视台的台长都明确表示，要不惜一切代价拿到该片。
商场如战场，商机就是战机。经过几轮你抢我夺，兵不血刃的较量，湖南电视台还是凭借自己多年来的电视商业化机制，最后赢得了《杨澜访谈录》的青睐，在第一轮的《杨澜访谈录》争夺战里独占鳌头。
虽然自古有“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的说法，但在争夺到《杨澜访谈录》之后，这句话就再也无法约束湖南内部诸位兄弟之间的横刀夺爱之心了。湖南台的几个频道再次开始了“内讧”。最终湖南经视频道以胜出一筹的实力获得发片权。湖南都市频道虽然把自己的筹码加大至5分钟广告回报的程度，但最后还是以一招之差败北，虽然最后没有取得《杨澜访谈录》的发片权，却签下了阳光的其他节目，也算是另外一种意义上的胜利。
州官只要放火，百姓就能点灯。湖南抢先一步之后，就是其他电视台的竞争了。杭州电视台与杭州明珠电视台论实力不相上下，双方的争夺半斤八两，谁也不服气谁，让大家都很为难，最后还是明珠抢先一步，与阳光签订了发片合同，安排在19：40的黄金电视剧档播出。杭州电视台对未能争得《杨澜访谈录》一事甚是遗憾。
两虎相争，必有一伤。两强相遇勇者胜。在《杨澜访谈录》的争夺战中，比的是谁更有耐心，比的是谁更有巧劲，比的是谁的刀快，谁就是永远的赢家。
不打无准备之战。杨澜从开始就以一种非常人所能预知的方式，对阳光文化的节目定位给予了充分的考虑和准备。杨澜知道一个节目的成败跟制作成本没有关系，但跟节目的定位、风格、质量、手法、角度等软性的条件有关。当各地电视台普遍对《杨澜访谈录》的高品位、高质量、高信息喝彩的时候，杨澜正在看着这一切幸福的微笑。
杨澜知道，长期以来，中国的专题片和纪录片已经接受了一种约定俗成的制作模式，教条式的开场、故事式的讲述、带几个镜头的插入，最后是总结性的评价。因为受到主题先行为主的作业方式影响，什么事情都是先给一个帽子，然后统一的服装，穿上不合脚的鞋，就完成了。千人一面皆大欢喜就是成功。这样的方式忽略了人文情感，失去了交流互动，缺少了精神感化，所以，杨澜不想这样走别人的车辙。或者说，杨澜希望能走出一条属于自己，带有浓厚的杨澜电视风格之路。
世界上原本没有路，走的人多了，就有了路。但有路的地方总是缺少发现美丽的景物，要想看到与别人不一样的风景，重要的是自己走出一条路来，比这个更重要的是自己走出来的路就不要继续重复着走，因为同一个风景看的次数多了，就不再是风景了，那是一种灵魂的重复，会因为缺少心灵的发现，让生命的创作变得没有意义。
电视圈子里流传着一个笑话。说有个人到电视台应聘工作，台里的人就问：“你会摄影吗？”来人理直气壮地说：“不会。”继续问他：“那你会制片吗？”有点迟疑地说：“不会。”
“场记你会吗？”还是答：“不会。”
“那开车你总该回吧？”问的人小心翼翼地。
收购的背后是一个神话的时代（2）
回答的人绝望地说：“不会啊。”
台里的人不耐烦地说：“开和停呢，这两个字你总该会说吧？”
对方马上爽快的接过话去：“那我会啊。不就一个开，一个停吗？”
台里的人说：“好，说的好，你去做导演吧。”
这个在电视圈子里广为流传的笑话给人一个启迪。一个导演好像什么都不做，在喊一声“开”之后，就是看着监视器，然后再说一声“停”。
为了让这个开和停在宽阔和纵深上有内涵、有看点、有思想，杨澜总是反复与导演和制作班子讲一种理念：“忘掉空话，多说细节，忘掉口号，多讲事实本身的故事。以一种不同以往的、别人用过我不用的思路来制作阳光文化的纪录片。”
从这个思路出发，杨澜的第一批节目一次就制作了15集的数量。在这个数量的背后是质量的保证。从西方的政府要员，到西方的商业精英；从东方的文化名人到社会名人。比如美国前国务卿奥尔布赖特、美国通用汽车公司的总裁杰克·韦尔奇和原副总裁杨雪兰，还有让杨澜崇拜的王光美、作家王蒙、奥斯卡电影原创音乐奖的获得者谭盾等等，都是杨澜选择的重要对象。
杨澜想通过纪录片的手段记录下这些人的经典片段，作为历史的一种见证，作为平常生活中的一种教科书，为后人留下一点什么。
阳光文化的抒情方式
阳光文化提出的口号是“以娱乐传播教育，借信息照亮生活”。这就是阳光文化的抒情方式，或者说是阳光的文化精髓。
从一开始阳光文化就给成人的世界打造出一副可以随意拼凑的七巧板，任何一个喜欢杨澜的人都可以在阳光文化里找到自己喜欢的抒情方式。但阳光文化毕竟不是杨澜讲述的童话故事，所以，杨澜只能全力以赴编织阳光的文化霓裳。
见什么人说什么话，这句老话放在《杨澜访谈录》里真是再合适不过了，为了使节目更加有独创性，也为了挖掘被访者的内心与情感世界，杨澜做了大量的准备工作。从杨澜在阳光文化的理念定位里，我们可以看出一点。
变是为了适应，变是为了生存，变是为了更好地发展。从杨澜的变化里，我们可以清晰地看出来阳光文化和以后即将所要走的文化轨迹。
比如，在实际的操作过程里，如果杨澜采访的是政治家，那杨澜就应该懂得政界的语言，所以杨澜以“变”求新，“新”则富有灵气。
如果采访的是学者，杨澜就应该了解学者的思维方式和讲述习惯，这时候杨澜以“变”求实，“实”则精力充沛。
所以，从那个时候杨澜就发现，哪怕都是英语，或者都是中国话，在不同的文化领域中，语言都有完全属于自己学科的语汇系统，甚至包括每个句子的结构方式、词的选用，同样是在求教对方，它的语言系统都完全是不一样的。这样的发现对杨澜来说，是一个特别大的刺激，这就需要杨澜全新改变自己的抒情方式来适应不同的学科精英。
比如杨澜今天要采访索罗斯，明天要采访奥尔奥莱特，就是这种政经人物，都是重头人物。那么在采访之前，杨澜就必须要准备充足的功课。这跟原来做主持人不同了。原来做主持人做人物采访时，导演都会提前给你一个提纲，杨澜按照提纲上的问题直接发问就可以了，自己完全不用操心。现在变了，一切都要从自己开始。