让他的同事看起来比较糟糕，因此不要上当。正确的做法是，表示出你对你的团队的信心，“噢，你被阻碍了，但Joe也是在做一个高质量的工作。听起来比较难权衡哦！不过我相信，你们俩能够坐下来好好讨论，然后找到一个合理的折衷方案。”
？ 关注在达到要求上，而不是在“公平”上。你提拔了某位员工，但她的同伴产生了嫉妒，“怎么Jane得到了晋升，而我却没有？那不公平！我们俩工作都很努力啊。”很多事情上都会牵扯到公平的问题，但生活是不公平的。不要去比较谁有、谁没有；向你的员工重申要求，并且探讨如何去达到那些要求，“我希望每个人都能马上得到晋升，但那不现实。让我们来探讨一下为了晋升你还需要做些什么吧，然后制定一个计划以帮助你达到那个目标。”
？ 对事不对人。某位你没有提拔的员工表示了不满，他想要知道细节，“为什么Jane得到了晋升，而我却没有？莫非她比我好？”这又是一个陷阱。这种情况下，我们的绩效考核系统可以提供很好的支持。不过要对事不对人，“Jane在设计解决方案方面证明了她对功能团队的领导力，那个方案被用在了一个关键案例中，并且被团队完整地实现了。那种领导力是你还需要培养的东西。你的设计技能很强，但你没有展示出必要的领导力，以使你的设计取得大家的一致同意，并保证它在整个实现过程中落到实处。”
“对事不对人”在考核标度会议上同样也很管用。你不能说，“Jane比Pat好，”而要说，“Jane已经达到了这个技能水平，而且在这些地方都展示出来了。Pat没有表现出那些技能。”尽管还是有一个比较，但那不是竞争。Pat将不会去努力超过Jane；Pat所要做的努力是获取Jane那样的技能。这是一个微妙但很重要的差别。
团结在一起
拥有一个内聚的团队将会得到巨大的回报。他们工作做得更好，更有韧性，具有更高的士气。人才保持得比较好，沟通更高效，整个团队也更容易管理。成为一名优秀的管理者意味着要关心你的员工和其他一些方面，这在“我能够管理”这篇文章中已经谈到了（参见本章的前一个栏目）。但是，那些并不能保证你得到一个内聚的团队。
你需要避免在你的团队内部的相互竞争。为了达到那个目标，你必须把你的员工都看成是个体，要了解他们的潜力，并且关注他们具体的需要和你对他们具体的期望。关心你的员工，但不拿他们来相互比较和评判。
当你消除了个体之间的竞争，剩下的就只有团队成功了。当然，团队中仍然会有争吵和抱怨，但你的团队会把那些看成是对他们共享成功的一种约束，而不是为了提高他们个人的地位。一个团队在一起工作，相互支持，最后产生卓越的成果，没什么比那更好的了！
顺便说一下，我有几个孩子，他们在一起相处了10年，至今还没有出现过任何敌对的迹象。
作者注：如果你喜欢行为科学方面的图书，你也可以阅读一下Don’t Shoot the Dog （Ringpress Books出版社于2002年出版）。这本书的作者是Karen Pryor，她以前是一名海豚训练师。她在书中涉猎很广，从如何使你的狗安静下来，谈到了如何“驯服”你的岳母。如果你想在商业方面获得更为全面的东西，Thomas F。 Gilbert写的Human petence： Engineering Worthy Performance（Pfeiffer出版社于2007年出版）值得一读。这本书也对我的工作产生了重大的影响。
。 最好的txt下载网