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——Bruce Morgan，首要开发经理
我想让你知道的是，我真的很喜欢并感谢你在EE站点上发表的所有文章。不过，直到今天，当我读了“停止写规范书”这个栏目之后，我不得不说，我强烈不同意你的观点。
——Cheng Wei，项目经理
你到底是谁？你跟Eric Brechner都做了些什么？
——Olof Hellman，软件工程师
Eric，我刚刚读完你写的那篇叫“不恰当的比较”的文章。你不知道我有多感激你！你实际上把这个观点传达给了公司里面成千上万的人……你致力于正确领导和管理团队，并把其中的奥秘跟大家分享，对于你的这种热情我真的非常欣赏！
——Teresa Horgan，商务项目经理
序
长期以来，我一直在阅读Eric Brechner以I。 M。 Wright为笔名撰写的栏目。当我第一次见到作者本人的时候，我费了好大的劲才让自己相信，我是在跟同一个人说话。Wright先生非常地自以为是，然而站在我面前说话的人却那么谦虚、彬彬有礼、非常友好，他看起来更像Clark Kent。（译者注：Clark Kent是“超人”的名字，他具有超强的本领，是一个虚构的超级英雄，美国漫画中的经典人物。）
我很关注微软内部团队在软件开发的过程中，他们是如何去处理技术与人际交流之间的关系的；这类栏目总是我的最爱。看到大量的公司内幕被写了出来，我常常会感到吃惊——我不知道还有多少不为人知的故事没有说出来。
大型项目中的软件工程管理者面临着3个基本的问题。第一个是，程序代码太容易被改变了。跟机械或土木工程不一样，它们在现有系统上做一次改变总是要付出实实在在地拆毁某些东西的代价，而软件程序的改变只需要敲敲键盘就行了。如果对一座桥的桥墩或一架飞机的引擎做一个错误的结构性更改，由此产生的后果，即使不是专家也很容易就能看出来。然而，如果在一个现有程序上做修改，对于其风险，即使经验丰富的软件开发者进行了充分的讨论，其结果常常还是错的。
建筑隐喻实际上可以很好地适用于软件。基于程序代码在系统中所处的层次，它们可以被比作为“基础、框架和装饰”。“基础”代码具有高度的杠杆作用，它们的改动常常会引起严重的连锁反应。“装饰”代码比较容易改动，而且也需要被经常改动。问题是，累积了几年的改变之后，复杂的程序就跟历经过几次装修的房子差不多了——电源插座躲到了橱柜的后面，浴室风扇的出风口通向了厨房。再做任何改变的话，其副作用或最终的代价都是很难预知的。
第二个基本问题是，软件行业还太年轻，关于可复用组件的正确标准实际上还没有被发现或建立起来。大头钉是否应该放在离开16英寸的地方，以同时适应水平或垂直的4x8英尺的干垒墙或夹板？我们不仅在这类问题上还没有取得一致意见，甚至我们还没有决定，是否像大头钉、干垒墙和夹板这样的组合更可取，还是我们要去发明像泥浆、稻草、石头、钢铁和碳化纤维这样的组合。
最后一个问题实际上是第二个问题的另一种表现形式。每个项目中重复发明的软件组件，它们也被重复命名了。软件行业里对现有的概念发明新的名字是很常见的，即使用的名字相同，这些名字也以新的方式被重用。行业里有一个心照不宣的秘密：关于软件开发最佳方法的相当多的讨论，参与的实际上都是同一群人，只不过他们用了不同的名字，他们甚至对彼此正在说的东西都没有一个哪怕是很朦胧的想法。
表面上看来，这些都是很简单的问题。建立一些标准，然后强制实行它们。在快速进步的大容量、高价值、低成本的软件世界里，这可是一个让你的业务落败的捷径。实际情况是，软件最大的工程障碍，同时也是它最大的优势。无处不在的软件（运行在低成本的个人电脑和互联网上），已经使得以惊人的步伐去创新成为可能。
随着微软的成长，公司已经不再能在最佳工程实践的研究方面大量地投入，然后经过深思熟虑，挑选出其中具有最好质量的方法。个人电脑和Windows的成功，已经把公司从按传统方式做些小项目的形态转变出来，转而要去谱写开发有史以来最庞大、最复杂软件的新篇章。
为了能够创建出平衡风险与效率、创新的最佳系统，微软面临着持续不断的挣扎。考虑到我们的一些项目有着极度的复杂性，这些努力甚至可以称得上“英勇无畏”。在过去的一段时间以来，我们已经设置了专员、建立了专门的组织，他们都一心一意、致力于这个行业里最困难的事情——“软件发布”。我们已经学会了很多的民间传说、风俗、文化、工具、过程和大拇指规则（译者注：Rules of Thumb，是指没有经过科学实验、直接从实践中总结出来的方法和规则；它们在很多情况下都有用，但并不是放之四海皆准），那些都有助于我们建造和发布这个世界上最复杂的软件。但与此同时，每天都处理这些问题难免也让人心惊胆战、士气受挫。Eric的栏目正是大家跟我们一起分享和学习的极好方式。
Mike Zintel，微软公司Windows Live内核开发部门总监
2007年8月
第3章
根除低下的效率
本章内容：
2001年7月1日：“迟到的规范书：生活现实或先天不足”
2002年6月1日：“闲置人手”
2004年6月1日：“我们开会的时候”
2006年7月1日：“停止写规范书，跟功能小组呆在一起”
2007年2月1日：“糟糕的规范书：该指责谁？”
正如我在第2章的“精益：比帕斯雀牛肉还好”栏目中所说的那样，浪费和灾难在工作中常常相依相伴。关于这一点，没什么比组织的沟通（本章的几个栏目都会涉及这个话题），以及项目之间的自由时间的合理使用来得更为明显。这些领域影响的不仅仅是个人，而且是整个团队。因此，它们的影响也是成倍于其他领域的影响。
在我的恐怖字典中，规格说明文档（规范书）和会议始终占据着特殊的位置。我想可能是因为工程师花了太多的时间在会议上，而且常常还是在讨论规范书的原因吧。尽管我很希望这两样东西在我们熟知的世界中消失，但它们之所以存在必定还是有它们的用途的。我们能做的，是要关注那个真实的用途，而把其他多余的东西统统抛弃。
在这一章中，I。 M。 Wright介绍了一些策略去消除常见的低下效率。第一个栏目谈到了最后时刻的规范书变更。第二个栏目解决了项目之间的空闲时间的合理使用问题。第三个栏目聚焦在如何尽力消除会议的弊病。最后两个栏目竭力想彻底抛弃规范书，如果那不可行，至少也要让规范书短小精悍一点。
其他栏目在组织沟通方面会有更加充分的论述——从跨团队协商到跟非技术人员交流的方方面面。那些栏目还介绍了“个人”可以采取的改进措施。但本章这些栏目重在讲述“组织”能够采取的措施，以便最好地使用它们有限的时间。
——Eric
对于每次变更，搅动，搅动，搅动
2001年7月1日：“迟到的规范书：生活现实或先天不足”
你已经达到了“编码完成”（Code plete）的阶段，你正在全力修复Bug，这时候看看你的邮箱里收到了什么？啊，太有趣了，居然是一份新的规范书！把它一脚揣开，如何？请稍等，这可是以前的规范书不小心遗漏掉的一个关键功能，或者像我们常说的那样，“代码本身就是规范书。”
作者注：编码完成（Code plete），是指开发者认为对于某个功能所有必要的实现代码都已经签入到源代码控制系统的一种状态。通常这只是一个主观判断，而更好的做法实际上应该基于质量标准来度量（那时候经常称作为“Feature plete”，即“功能完成”）。
可以想象，测试人员被激怒了。因为他们没有及时拿到规范书，并且他们觉得“被排除在了项目开发周期之外”。实在太晚了！代码的表现跟规范书不符，但他们还没测试过。开发人员也感到焦躁不安，因为他们原以为功能已经完成了，但实际上测试人员却在疯狂抱怨他们实现的是一个“错误”的东西，这将导致大量的返工。更糟糕的是，开发人员当初实现的功能根本就没有在文档中被正确定义好。于是，大家对新的规范书展开争论，发现漏洞，然后再更改，搅动实现代码，直到项目失败——而这时候本该是产品的稳定化阶段。这下大家都“开心”了！
也许在极端情况下，变更还不止一次。但这的确有可能发生。即使变更没有那么晚，规范书常常也是不完整的，或者在尚未被开发人员及时复审和检查之前就匆忙交付开发了。
结果怎么样呢？搅动代码，一次又一次地更改以前的实现。开发人员开始编码的时间太早了！规范书本身就有问题，因此代码自然也有问题。当有人指出这些问题的时候，特别会议召开了，但有人被遗漏、缺席了这个会议，代码返工重写之后，那个被遗漏的人发现了其他地方的错误，于是需要召开更多的特别会议，就这样周而复始、永无宁日。
有什么办法可以解决这个问题呢？有些人可能会说：“项目经理是人渣，应该缠着他，直到他把工作做好。”这听起来有点残酷，哪怕是我也有这样的感觉。规范书来得太晚，这是生活的现实，问题在于你处理它的方式。我见到过有如下一些不同的方法。
作者注：我能想象，一些极限编程爱好者在那边嚷嚷了：“给他们一个房间！”（一个团队房间。）我在后面的一个栏目——“停止写规范书，跟功能小组呆在一起”——也会谈到这个观点。然而，微软是一个相当多样化的环境。不是每个团队都能呆在同一个地方的，文档通常是解决团队之间的相互依赖问题的必要手段。因此，也并不是一个解决方案能够解决所有的问题。
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走廊会议
第一种方法是走廊会议。当一个开发人员发现手头的规范书存在漏洞，这时候项目经理正好路过，于是一个走廊会议就开始了，一些问题通过这种方式得到了解决。那个开发人员很开心地回到他自己的座位，想着他终于搞清楚了接下去该做什么。那个项目经理也回到了他的办公室，想着开发人员写出来的代码肯定能够反映他真正想要的东西。也许他们在想同一件事情，也许不是。也许测试和实施人员会同意他们的解决方案，也许不会。也许他们方方面面都考虑到了，也许他们不曾做到。也许这是最好的方式去处理变更，也许猴子会冲出我的……好吧，至少你知道了有这种方法。
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委员会议
第二种方法是委员会议。对于这种会议，不同的团队有不同的称呼，但它主要是用于讨论规范书变更的主管级会议。通常这种会议会定期召开，各个主管形成一个组织，他们聚在一起讨论规范书上的漏洞或者问题，并且以组织的名义寻找解决方案。主管的项目经理记录会议结果，并且发邮件告知整个团队。
这种方法的优点是：委员会议把该包含的人都包含了进来，达成了最终决议，记录在档，并且拿这些最终决议跟团队沟通。缺点是：委员会议也是可怕的噩梦。它们通常比较冗长、令人厌烦、使人筋疲力尽。它们占用了关键资源的巨大周期，阻碍了工作进展，成为了最要命的一种瓶颈——自我伤害和自我永续不断。
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规范书变更请求
我最喜欢的方法是“规范书变更请求”（SCR，Spec Change Request），它还有一个扭曲的名字叫“设计变更请求”（DCR，Design Change Request）。这种方法是委员会议和走廊会议的组合，同时带有一些关键的改进。假设你现在想去改变规范书或者给规范书增加新的内容，你的这个想法可能是你自己想出来的，也可能源于一次走廊对话，也可能受到了一次主管会议的启发。
不管你是项目经理、开发、测试或实施人员，你都可以把你的想法写到e…mail中去，并且e…mail的标题定为“SCR： … ”。在e…mail结尾的地方，你用粗体字写下这么一句话，“除非有人强烈反对，否则这就是最新采纳的规范书。”然后，你把这封e…mail发给最直接受这个变更影响的项目经理、开发、测试和实施人员。几天之后，当你根据他们的建议做完了必要的修改，你就可以把你的SCR发给团队中剩下的所有人，并且把它放到RAID中或者一个公共目录中，跟其他SCR一起跟踪。
译者注：关于RAID，参见本书最后的“术语表”。
这里的关键是，规范书的变更现在文档化了，并且得到了相关人员的复审，而且不会阻碍工作的进展。反对几乎总是例外，不会有很多。开发人员在任何时候都可以继续工作，这里只是一个权衡问题——动手做之前花更多的时间等待是否有反对，或者冒着后来被反对的风险马上就动手做。典型情况下，开发人员会一直等待，直到SCR经过了初始的几次修改后发给团队全体成员的时候才动手做。
预防是最好的治疗
当然，最理想的是规范书从一开始就不会迟到，至少你不能被它蒙蔽。这里就用得着T…I…M…E图表了。在T…I…M…E图表中，第一份规范书展示了对整个项目的设计。它不是简单的需求文档，也不是数个小型规范书的集合，而是项目的一个高级规范书，很像是开发主管写的那种高级架构文档。这个规范书应该展示项目将具有的功能和用户界面，以及它们怎样在一起协作，而把细节留给以后的规范书。所有后来的规范书和功能都必须参考这个高级规范书。
这样的话，开发、测试和实施人员