危机总是难免的，关键是处理危机的态度和方法。在2001年11月中美史克的康泰克“PPA事件”中，国家药监总局一纸禁令，几乎给康泰克判了死刑，但康泰克立即改正错误，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员，并树立负责任的形象，仅仅在短短9个月以后，不含PPA的新康泰克又重新杀回市场。这与肯德基通过撤换菜单，改变原料来重新获得市场是一个道理。
在危机管理的原则中，沉默或者采取过激的行为都是非常危险的，“大事化小，小事化了”是一个非常错误的做法。其实，只要企业本着坦诚的态度，以实际的行动加以处理，给消费者信心，要比“和消费者讲道理”的做法更加有效。每次危机事件发生后，肯德基都会不厌其烦地将必要的细节信息透明化，并求得权威部门的解释然后专门召开新闻发布会向公众发表声明，这是化解危机公关的一个有效方法。
千里之堤，溃于蚁穴，人们似乎更习惯于在某一品牌倒下时指出其曾经在管理上出现的疏漏，而不是在疏漏出现时提出警戒。
危机管理的定律之一是未雨绸缪、有备无患，因此预先对企业领导者及其公关人员进行这方面的培训是非常重要的。肯德基认为，出现危机才想到危机管理，把危机管理当做一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。危机的出现是随时可能发生的事情，肯德基要做的事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。txt电子书分享平台
3。4 肯德基危机中的“免死”金牌（3）
在全国，肯德基每一市场每天都要对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是呈金字塔形的，通过每家餐厅、每一基层负责人的每日追踪，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。危机事件发生后，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策、媒体及社会公众的反应等，并及时对危机造成的影响作出反馈，直接向上海总部高层汇报。
总之，跨国企业在保持自己经营理念和企业文化的同时，必须想办法来适应中国的特殊国情和市场环境，这一点不仅在中国，在任何一个国家都一样。
肯德基：做企业更要做品牌
饮料巨头可口可乐公司的总裁曾说过三句颇有意思的话：“我们卖的是水，消费者买的是广告。”“如果一场大火把可口可乐所有的工厂一夜之间全部烧光，第二天我就可以再造一个可口可乐！”“可口可乐是碳酸、糖浆和水。如果不进行宣传，那还有谁会去喝它呢？”
针对上面的三句话，人们不禁提出三个疑问：“使水变成了可口可乐的是什么？”“在大火中可口可乐留下了什么？”“在可口可乐中剩下的是什么？”
这三个问题的答案只有一个—品牌。
按理说，品牌早已不是什么新话题。中国改革开放进入市场经济已经30年了，随着国内市场的国际化进程，这个问题早已妇孺皆知了。但是，令人意外的是，不少企业还是徘徊在投机生意的怪圈中，不少企业一提品牌，就觉得离他至少有地球到火星的距离，于是天天钻进“投机生意”的死胡同里，最后没赚到钱不说，“死”了都不知道是怎么“死”的。
在几十年的市场行销中，可口可乐、麦当劳、肯德基都历经风雨，并沉淀出了丰富的品牌内涵，有着很强的品牌影响力。相反，中国的本土品牌大都成长时间短，依靠着铺天盖地的广告投放在短时间提升自己的知名度。从品牌知名度到品牌忠诚度，本土品牌无法跨越的障碍既有历史沉淀的不足，更重要的是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生危机，消费者会立刻倒戈而去。
肯德基一个产品出问题了，却并不影响其他产品的销售，一旦一场大火把工厂烧光，可口可乐老板可以走进任何一家银行就能得到援助而迅速恢复生产。我们的企业有几个敢自信地说能像可口可乐那样经得住火烧呢？别说火烧，就是一点风吹草动就可能要了他们的命！一个老头死了，三株也只剩下一口气了；有人说秦池酒是“勾兑”的，中央电视台的“标王”秦池酒立马没了味道。
因此品牌的价值是无法估量的，品牌决定竞争力，是资本运作的核心，而品牌的背后是企业。在肯德基品牌背后，企业都有着完善的管理机制，纵使品牌出现问题，总部也能迅速有序地调动企业各方面资源进行协调处理。从成立危机应急中心、强化内部管理、控制终端销售等，肯德基强大的综合管理能力往往能够迅速地将危机的影响控制在一定范围内，而不会让危机影响到企业的正常运营。
而那些因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究起来，其实是战略或规范管理方面出现了问题。就如依靠铺天盖地的广告来提升知名度的三株，表面是媒体的错误报道让消费者倒戈而去，致使三株品牌轰然倒塌，但实际上媒体报道危机只是导火索，三株前期盲目的扩张与混乱的市场管理，是最后造成品牌抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而倒下的本质原因。
3。4 肯德基危机中的“免死”金牌（4）
肯德基十分了解品牌建设在公司整体运营中的重要地位，从各方面努力维护着肯德基品牌。当危机渐逝后，肯德基都会进行新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，连续推出新产品，做广告宣扬公司的企业文化，在中国消费者心中重新树立营养、健康、科学、美味的大品牌形象等。
“酒香不怕巷子深”的谚语在现今社会是行不通的，好的产品必须通过好的传播才会有好的市场，只有始终如一地进行品牌传播，才能赢得更多的忠诚消费者，肯德基更是深谙此道。每年肯德基都会投入大量资金用于广告宣传，它将此视为一种无形资产的积累。
这些公关宣传与营销都做到了极致，如果没有苏丹红等“意外”事件，没有人会怀疑肯德基在管理、营销上有什么不妥。
中央电视台不仅仅是一家媒体
“中国”一词据说是古代中国人以为自己位于世界的中心，故以此名之。在方位上，对其居中位置的崇拜和敬畏至今仍在一定的程度上影响着中国的民众。而中央电视台（CCTV）作为政府的声音代表，自然便成为一个新的“中心”。
有资料显示：在全国3 000多家电视台中，CCTV的全国入户率为，收视观众平均每天亿，可以说中央电视台的波及面达到了国家的每一寸土地。人们为何如此爱看中央电视台的《新闻联播》？无一例外的回答是“因为《新闻联播》最好、最真实、最权威”，当问及一位老太太她购买“脑白金”的原因时，她声称“这是中央电视台说的”，并对此深信不疑。
北京梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆，在1994年之后的每年秋天都有一个聚会，在聚会上的“广告博弈”，普遍以“千万”甚至“亿”作为货币单位。每年一次的聚会成了企业们的激情燃放场—只为争夺中央电视台黄金档的广告“标王”。
多年来的市场实践证明，中国社会特色决定了中国市场营销的特色，中央电视台不断地与企业们在中国市场上联袂上演中国式的营销大戏。虽然是洋品牌、洋企业，但肯德基却十分清楚其中的“门道”。
由于中国的消费者十分迷信广告和强势媒体，广告因此被赋予了更大的作用。在肯德基的广告策略中，“一家独大”的中央电视台占据着重要地位。肯德基认为，在现有的中国媒体格局中，中央电视台不仅仅是一家媒体，它所具有的代表性已经远远超出了一家普通媒体的所有内涵和外延。占据了社会注意力核心位置的中央电视台是中国目前影响力最大、公信度最高、覆盖范围最广的国家级电视台，这些无可比拟的优势，使得广告商“趋之若鹜”，不惜“一掷千金”以求得同观众数量相匹配的商品影响。
100多年后的2005年3月，当持续一个多月的“苏丹红”事件令肯德基陷入信任危机时，肯德基确定了自身的品牌策略定位以后，做了一系列的广告宣传调整，成功借助中央电视台的节目与广告资源重塑形象，对渡过危机起到了至关重要的作用。
首先，肯德基在中央电视台一套的黄金招标时间段播放了一条颇具公益性的、有关健康生活理念的“信息广告片”，随着事态的不断发展变化，肯德基及时调整策略，又在中央电视台推出了一个澄清事实的“承诺广告片”，以及肯德基回馈众多消费者的一个广告宣传。中央电视台的公信力以及多渠道宣传，让肯德基的“苏丹红”事件不再无限扩大而是得到了控制。
4月，肯德基又调整了媒介策略，取消了一部分原计划投放于地方媒体的广告预算，集中投给中央电视台。不仅是广告，4月6日，依据中央电视台最知名的《焦点访谈》栏目关于肯德基调料中的苏丹红（一号）均可追溯至广东田洋公司的报道。一下把肯德基从“万丈深渊”的泥潭中拉了出来。
经过一系列努力，肯德基非常欣喜地发现，在随后的“五一”黄金周期间，消费者对肯德基的信任度已经基本恢复。于是肯德基主动“投怀送抱”，加大在中央电视台的广告投放量，借助国家电视台的权威性、可信度和影响力，化解了“苏丹红”事件造成的信任危机，恢复了声誉，也抓住了提高顾客忠诚度、增加销售额的“机会”。
但中央电视台并不是企业的“免死金牌”，1995年，秦池以天价6 666万元成为中央电视台96年的“标王”，秦池老总说出的一席话至今还在江湖上流传，“我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪”。尽管有着这样的“奇迹”，在遭遇信誉危机后，秦池还是从巅峰一直摔到深渊。广告可以帮助品牌提高知名度、美誉度，但是广告并不能保证一个品牌长期健康的发展。
中国企业对营销工具的运用有一种崇拜的倾向，甚至引发了中央电视台广告“标王”争霸现象。可以说，这跟中国企业大多缺少技术研发能力、核心竞争力，以及市场营销的知识和能力低下密切相关。在这些方面，肯德基在中国恰恰做得十分出色，有了深厚的产品基础，其抗风险能力也大大加强。
“脑白金”利用令人厌俗的广告成功扩大了其产品知名度，造就了一个用广告轰炸让产品成功的奇迹，但“脑白金”的成功具有鲜明的时代性，更说不上是一个品牌，品牌美誉度对于“脑白金”来说是可望而不可即的。速成的泡沫品牌只是昙花一“秀”。从秦池、三株、飞龙开始到现在，有多少大企业倒掉了？可谓数不胜数。那我们就可以思考了，那些不惜重金聘请明星代言，打造产品品牌，通过中央电视台投放广告而且销量非常大的企业为什么会“死”掉？
4。1 从1到2000：肯德基的20年跨越（1）
2007年11月8日，中国百胜餐饮集团所有高层人士齐聚成都，随行的近百名嘉宾是从全国各地乘机飞来的报社、电台、电视的记者，如此大费周章、劳师动众却只为参加某一家肯德基门店的开业典礼。
肯德基公司的保密工作做得十分到位，以至于很多记者在上飞机时还在揣测采访的目的和内容。在成都市中心的香格里拉酒店，总裁苏敬轼的出现让人感觉到了此行的非同寻常。
果然，一条爆炸性的新闻在“肯德基20周年新闻发布会”上公布了，中国百胜餐饮集团用20年时间，完成了肯德基在中国内地第2 000家门店的开业，四川成都火车站肯德基餐厅成为这2 000家门店的里程碑。
看看肯德基在中国的成绩单：1987年，肯德基首度漂洋过海来到中国，在繁华的北京前门商业圈立起了“KFC”的招牌，然后肯德基花了9年时间，从第1家餐厅做到第100家餐厅；接着用了8年又开设900家店，到2004年达到1 000家；而从1 000家发展到2 000家的规模，爆发式发展的中国肯德基只用了3年多，中国成为肯德基餐厅数仅次于美国的国家。
面对2 000这个数字，人们惊呼：肯德基可能成为首个在中国市场的规模赶超国外总部的洋快餐巨头。相比于肯德基在中国的迅猛发展，竞争对手麦当劳却稍逊一筹。当时麦当劳在中国仅有820家店，肯德基在店面数上是其2倍有余。
2007年12月，圣诞节前夕，日本肯德基连锁公司在电视广告中如此唱道：“让我们开始特别聚会吧！”越过中国东海来到上海，中国肯德基公司在给美国百胜全球餐饮集团总部的2007年的圣诞贺卡中，也许还不能报告已经攻克了这里的圣诞节，但是20周年2 000家门店这两个数字，就足以说明肯德基从中国市场带来的巨额利润能够让股东十分满意了。
最早尝中国“螃蟹”的肯德基
肯德基在亚洲的起步始于1970年的日本，当时日本在大阪召开的万国博览会取得了轰动性成功，肯德基看准时机率先在日本注册法人，11月在名古屋开设了日本第一家肯德基餐厅。
1973年，肯德基进入香港，次年就急速发展到11家餐厅，但因错估市场，到1975年初又关闭了所有餐厅，并撤出香港。10年后带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港地区的经营权交给一家由本地投资者组成的名叫Birdland的公司。
1984年，麦当劳在台北开设第一家餐厅。同一年，肯德基将中国台湾地区的经营权以特许授权的方式交给一家由两家日本公司及一家本地公司组成的合资公司。但之后不久，这家合资公司又将台湾地区的经营权转让给Birdland，直到2001年Birdland同意将它在中国台湾地区经营的数十家肯德基餐厅最终物归原主，全数卖给了中国百胜餐饮集团。
其实，让Birdland不得不转让“摇钱树”经营权的是，出生在台湾的苏敬轼，希望能统一