《名家对话职场7方面》

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名家对话职场7方面- 第3部分


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职业,每个企业都需要销售人员,但销售人员要找一个部门经理或更高一点的职位也比较难。
  袁岳:
  找工作时,大家都会想到热的地方。但从产品周期来说,特热了,一般也就到顶了,接下来就是衰退期。冷门行业产生的一个原因是衰退到底了,一个原因是处在前发展期。衰退到底了,该跑的人都跑了,泡沫没了,复兴就会来。处在前发展期时,属于潜力行业,缺乏人才,没人跟你竞争。这两种情况都让个人有发展机会。
  进入热的行业,会很有压力。热的行业的老板脑子也很热,谁都看不上眼。热脸贴冷屁股,这会对你就业的心理感受形成很大的考验。
  再有,热的行业适合普通人的职位不是很多。热的行业一般是一种潮流、一种投机。除了弄潮儿能明白,普通人不知道是怎么回事。从上一波IT热潮中出来的人吸取了多少技能?管理水平有多大的提高?看不出来!对个人来说,冷的行业对人的造就较多而且扎实。热的行业需要你确实有挑战能力,能够迎热而上。需要你喜欢找热钱,喜欢翻云覆雨的行业,包括需要你宁愿去贴热行业的冷屁股,不愿贴冷行业的热屁股。
  而冷的地方有相当大的机会。从地区说,首先不能简单地说开发西部就跑到西部。从整个经济和行业发展来说,越发达就越有机会。但政府要平衡发展各个区域,政府所做的一些事情都是与市场规律相反的公平规则。政策机会不代表一般的市场机会,只是特殊机会。沿海、发达地区和经济走势好的地区机会更多,比如,在保定比较难找工作,在北京容易找到工作。政治热潮和市场热门的机会不是一回事。但冷的地区有一些特殊机会。比如,有一种资金,叫“scial ivestment”(社会投资),专门资助社会公益事业和NGO(非政府组织)。比如,对于艾滋病防治,每年都有好几亿美元的资金投入。如果你有志于在这个方面发展,就会看到,这种机会不存在于发达地区,更多的是存在于落后地区。这就在于怎么看待特定机会和大势。在中国社会,哪个职业的人才都很需要。因为我们的产业、企业都在升级换代。一个民营企业以前做5000万营业额,现在做五亿,将来做50亿。以前的人才技能不够,即使是行政管理、后勤人才,也需要提高技能。
  有些行业会有特殊发展。有几个行业需要特殊人才,比如公关。现在,普遍采用非常混乱的方式搞公关,没有公关计划。在未来,公关是一种提升企业形象和风险管理的方式,需要系统、专业的公关人才来进行政府管理、客户和非商业资源方面的管理。还有创意设计人员,尤其是很需要有营销理念的设计人才。现在的研发队伍大部分都是简单地copy(仿制)别人的产品,不懂消费者心理,不懂社会需求。将来,营销型的创意专家是真正支持中国能够生产、销售高附加值产品的人才。营销是消费者取向,不是你所想象的。高级营销人才也特别需要。从长期来讲,短期营销对企业有损害。没有好的营销策略,就不能使营销人员顺势而上。因而投入成本高,产出不高。另外,具有国际沟通能力的管理人才非常需要。现在一般参加国际会议,你需要去讲话、听演讲、与人谈判。如果发言,每个人发言时间一般不超过18分钟。这些都需要具有较高的外语能力,理解国际文化的国际沟通能力。如果你到一个地方谈判,竞争对手的语言能力好,又能与专业结合。而你要带三个翻译,中间转来转去,这会极大地削弱你的竞争力。
  

热门冷门:炒黄金也有跳楼的,捡垃圾也有挣大钱的(2)
孙虹钢:
  不相干的职业有时能够组合成为一种新的职业。
  袁岳:
  组合很重要。因为产品同质化了,要将产品打包,升级成服务包的形态。比如,银行的职能都差不多,有的银行把服务打包,不仅打自己产品的包,还把非金融服务打包在一起,形成解决方案,以此来应对产品同质化的竞争。专业人才是需要的,而组合型人才更需要。组合型人才意味着能够提供协调信息,跨专业地解决问题。从用户角度来说,方便!从老板角度,省心!从员工来说,有创新特点!这种通过组合方式带来的创新,会带来新的服务感受。大量企业应用型的产品服务就是一例。组合人才能够为附加值提升带来空间。
  孙虹钢:
  现在,新职业层出不穷,比如,出现了形象设计师、宠物美容师、个人健康顾问等。火锅卖火了以后,出现了牛肉分解师。他们把肉按不同部位切出来,不同部位卖不同价格,有的部位卖很高的价。广州有一家作管理培训的公司,2003年下半年开始做一个新的培训项目,叫“新职业培训”,比如,培训二手汽车经纪人,生意异常火爆。新的职业是市场需要催生出来的,所以,现在只学一个专业可能不够用了。学习两个完全不相干的职业,可能对个人发展更有帮助。比如,学了医学,再学时尚,然后为女性提供由内而外的整体健康美容服务。
  袁岳:
  细分也会产生新职业。在组合方面,有知识组合、经验组合。越不相干的东西,组合后越能产生不同的效用。在产品充裕时代,跨界的沟通和组合,使人们找到了新思路。色彩就有这个变化,把蓝和红放在一起,会产生什么呢?有些细碎亮装,都是些星星点点的东西组合在一起,看来什么都不是,但是形成了一种新感觉的产品。原有产品的创新很难,要组合和细分才有出路。
  孙虹钢:
  其实没有什么工作是冷的——哪怕你的专业再不好,比如,学历史,学社会主义运动。如果你能把它与新的知识组合在一起,就有可能将它变热。在你的工作中,如果能够把你的知识和新事物结合起来,就没有什么工作是冷的。
  袁岳:
  举一个捡垃圾的例子。以前,居住小区的垃圾问题很严重,政府财政拨了很多款,但还是解决不好。现在,小区实行招标,将垃圾分给垃圾帮。垃圾帮慢慢细分化了,分为捡骨头的、捡钢铁的、捡报纸的。大家统一捡,晚上回去细分,内部交易,第二天在专业市场卖出去。捡垃圾捡得好的就变成收垃圾的,或者管一个垃圾场,个人资产也有几千万。他可能没受过专业教育,但也有精细的产业分工,管几千人。你说捡垃圾这个产业冷不冷?冷!热不热?也热!你想挤进去还不容易呢!他们连地盘都划分好了。所以,炒黄金也有跳楼的,捡垃圾也有挣大钱的。
  

一开始就做跨国公司的螺丝钉,以后就不太可能成为别的
袁岳:
  在面临就业的普通大学生中,有60%的人会选择三资企业。在跨国公司中,优先选择美国企业和欧洲企业。在美国企业中,第一选IT企业,如微软、IBM等。第二选快餐公司,如麦当劳、肯德基等。这反映了各公司不同的影响力。国际公司把自己表现得特别有竞争力,技术先进、文化先进、管理规范、有成长前景、代表国际先进水平。它们的包装较好,树立了商业的榜样和典范。跨国公司在校园里,在社会上传播用人理念,不断地在人才市场上进进出出,在校园、招聘会上出现频率很高。他们用人力资源作为营销企业的手段,通过各种活动,培养人们对其文化潜在的认可和好感,这使得他们的人缘特别好。
  中国知名品牌与国际知名品牌的区别,从员工角度来说,员工对国际品牌认可度较高。从人缘角度说,跨国公司更有人缘。但跨国公司不适合所有人,甚至不适合相当一部分优秀人才。
  第一,跨国公司的生意已然成形,它是一部运行良好的机器,你去了就像螺丝钉一样被固定在一个位置。你符合什么标号,或者公司把你培养成那个标号,都是一定的。你要想兴风作浪,弄出动静——不容易。甚至什么人可以兴风作浪,在跨国公司都是规定好了的。它更适合规范的、愿意安分守己的人。一个人在跨国公司呆五六年就被改造得差不多是螺丝钉了。
  第二,跨国公司的市场模式与本地模式有区别,这会让你的适应性降低。比如,微软在中国做生意,是按微软的世界规则,还是按中国的规则呢?海面表面是平的,海底是不平的。你要一刀切的规范市场,还是要底下的市场?中国市场的沟稍微深了一些。如果过于按照一般的跨国公司规则做事,时间长了,你对中国的敏感度就会降低。如果长期在国际公司工作,万一有一天你脱离了那台机器,可能就会不太适应。跨国公司的高层管理人员在离开后,试图在本地机构工作或创业时,表现都很一般。比如,一个外企经理出来后想搞活国有企业,结果呢?企业没搞活,他自己先被搞得半死不活了。如果一开始就把自己塑造成螺丝钉,以后就不太可能成为别的。在一家本地企业找找感觉,再找一家规范的企业,这也许比一开始就把自己定性要好。
  孙虹钢:
  我们曾做过一个专题,叫“外企经理人的几种死法”,将外企经理人分为等死、找死、安乐死几种。
  第一种,从外企出来创业——找死,因为很少有做大的。前康柏总裁李金水出来后,做了一家小的咨询公司。运营不行,后来又回外企去了。中国惠普的前CKO出来搞个小咨询公司,生意也一般。
  第二种,出来后给民营企业打工,很少有做两年以上的。李汉生从惠普出来到方正不超过两年就离职了。现在方正数码被集团拿回去了,算是彻底被否定了。何经华也离开用友了。业界在猜测:下一个是谁?是张醒生,还是唐骏?另一方面,要是在外企做到中层经理出来就比较好。最好是有外企背景,还有一些民企经验。外企有系统培训,培养了规范化和职业化。当然,人们还是愿意去外企。外企名气大、工资较高、信用也好,发工资有保证。
  袁岳:
  从一个公司出来的人,大部分贩卖他原来的东西。一位外企人力资源经理说:“中关村出来的人,到我们这里工作一段时间后,我们发现他们江湖味太重,很不好用。”民企出走到外企的,外企受不了。
  

外企、民企:两个人才生态圈
孙虹钢:
  在外企中,存在一种“人才生态圈”。如果你一开始在外企工作,以后都在外企跳来跳去的,今天在摩托罗拉,明天去阿尔卡特,而且都在同一职位上,比如都做公关总监,这是很正常的现象。在外企做到十年以上的人的简历中,你看吧!换三四家公司,全是外企,比比皆是。你让他去国企,他根本不会考虑的。
  袁岳:
  我有一个朋友在外企当总监。有民企找他,他说受不了民企,实在看不惯老板的德性。外企、民企,这是两条轨道。当初欧洲人看非洲人觉得野蛮,但后来人们发现,非洲那种草裙舞实际上有规则,只是你不懂。如果你听听民营企业家讲的那些江湖道道儿,会发现还挺深,你还真的不知道该怎么练。而你那些外企的东西在这个轨道上,肯定不兼容。在你那条轨道上用人家的道道儿,也容易翻。
  现在国企学习外企的积极性、热情、决心很大。外企并不太想学习国企和本地民营企业。再好的东西,架不住人家学。你不是说那车好卖吗?我做一种车跟你的车长得一模一样,又不侵犯你的专利。在转型市场上,进取心很重要。从这点来看,外企趋于保守。外企通常有所坚持,比如福特,坚持不改一种型,觉得改了就不是福特了。而在中国市场上,只要市场有需要,本地汽车公司可以按分钟改。这种进取心不是墨守成规的公司能比的。中国的企业善于改革,当然,有的时候也有点儿过分,甚至违法。而外企有些东西老是守着,不见得有大的收获。
  孙虹钢:
  举个例子,我们对自己身上哪儿有感觉,一定是不舒服的时候。讲“以人为本”最多的是外企,但嚷嚷“以人为本”最厉害的可能是最不尊重人的公司。比如,在摩托罗拉这样的公司,员工在进入的前五年会得到非常好的培训计划。五年后,如果你能上升,就上升;升不上去,就差不多该走人了。在一些大牌咨询公司中,三年不升职就要走人了。当然,有了在这种公司三五年的背景,你跳槽出去后基本能做主管。外企有完善的管理体系和流程,你只是流程当中的一个小的环节。而民企老板可能会打人骂人,但不会把你当外人。
  袁岳:
  有时候,员工会想:“最近不对劲,老板没骂我,跟我生气了?哈哈!他骂最近上任的公关品牌经理较多,他是不是不用我了?”这是什么文化形态?这是我们国内版本的“以人为本”。这与外企说的“以人为本”意思不一样,不见得一定要做成外企那样才是“以人为本”。假定国际公司是先进的——大部分层面,我同意国际公司的先进性,但民营企业也有其自己的先进性。比如,衡量唐骏这样的人,陈天桥选择唐骏使用的就不是外企的考卷测评法。核心人才不太能够依靠考卷测评进行考查。市场是一个快速变化的转型市场,你要看一个人的气质,有什么工具可用呢?对大量的人才招聘,测试有用。对尖端人才,则需要洞察。需要通过很多事件,通过查看事件中的做法来测试他。
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有名企业带来的失落感比没名的企业更大
孙虹钢:
  毕业、跳槽去一个著名单位,社会身份好,获得认同度高。如果下次再跳槽,拥有著名公司的工作经历,对个人职业成长来说,可以提高身价。上海的著名单位还包括地域概念,在不同地区、不同写字楼办公的公司给人的感觉是不同的。著名企业在吸引人才方面确实有优势。唐骏说过:“优秀的人才非常在乎和谁一起工作。”著名的企业吸引优秀的人才。有的企业本来没太大名气,但是能够有意识地提升在人力资源市场中的知名度。比如,每年评选最佳雇主品牌时,在“亚洲最佳雇主”的上榜企业中,除了微软之外,经常可能会出现一些没什么公

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