级，其实老板在心底还是觉得应该有等级，而有些员工真的会听信这些话。比如在联想，杨元庆说，请叫我“元庆”，不要叫我“杨总”。有的员工以为喊“元庆”了，就真的没有等级了，其实不然。
一次，微软上海技术中心开会时，唐骏向总裁鲍尔默汇报，每人有五分钟时间汇报，唐骏觉得，那么多人，鲍尔默未必记得我是谁。后来，他去美国参加微软的一个经理人年会，会是在一个大的运动场开的，鲍尔默被人簇拥着经过唐骏身边时，跟唐骏打招呼说，hi； Jun。唐骏说他当时非常感动，骨头都酥了。这之后，他就把这种用语言来制造没有等级的感觉的方式运用起来。有一次，他在电梯里遇到公司的一个程序员，跟女朋友在一起。他叫出这个程序员的名字，随便问道：“你们项目进行得怎样？辛苦了！”第二天，他收到那个员工写的很长的Email，说他女朋友极崇拜他自己，说微软总裁能叫出他的名字，说明他在公司很重要。这样，在很短的时间，唐骏就极大地提高了这个员工的忠诚度。但聪明的员工应明白等级的存在，心里有等级，做老板希望的正确的事情。
袁岳：
以前，我跟弟兄们一起干活，完全没有等级观念。后来聘请了一些人，他们认为应该有等级。这引起一些冲突，员工觉得袁岳都跟我们没等级，你怎么跟我们有等级？后来我就觉得组织扩大时，如果没有等级，很多事情很难办。等级是必要的，但运用方式有讲究。
我总结了关于等级的五个规则：第一，从老板来说，等级应该形成一种形象：老板只是革命分工，老板不能无所不管，要清楚老板管什么。如果老板什么都说了算，就没法分清老板和企业的关系。第二，老板也是一个人。只有把老板当成一个人，员工才可以提出不同意见。员工对老板过于推崇时，就不把老板看成普通人了。老板做一些普通的事情，比如叫出一个普通员工的名字，员工都会觉得意外。老板做错了事，员工的反应也会有意外。第三，老板不是绝对权威。老板不是代表所有正确的观点，老板只是大家接受的制度的执行者。现实中，很多时候老板高于所有的事，享有绝对权威，也承担责任。责任不分散，授权不分散，公司就无法很好地进行管理。第四，老板应积极地把体制化的权威转化为影响力权威。比如，我投钱，我办的公司，你要听我的。我是总经理，你是副总经理，你要听我的，这都是体制化的权威。如果因为你的贡献、你说的做的，我们心甘情愿听你的，那么这就是影响力权威。影响力权威是说你的等级的形成是人们自然心理接受认同的结果，而不是体制安排的结果。不要滥用等级带来的光环，任何权威都有光环，会有很多人尊敬你。但如果滥用光环，最后肯定会损害权威。第五，员工尽量尊重等级，老板应尽量淡化等级。这样员工看老板觉得可爱，老板看员工也觉得可爱。等级有形化是武化，等级无形化是文化。
孙虹钢：
穿的衣服不要比老板穿的更贵，开的车不要比老板开的更贵，这在有些组织机构是一种潜规则。老板发言你聊天，老板开门你下车，老板夹菜你转桌，老板上听你自摸……这种情况就是老板淡化等级，你跟着淡化，给你竿子上脸了，这样对双方都不好。
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老板用能力低的人可能性很大（1）
孙虹钢：
柯达全球副总裁叶莺参加我们的“2004人力资本论坛”时，提出一个问题：“如果你发现上司错了，你会不会死谏？”有人答：“会，但我会策略地暗示老板。”有人说：“不会，因为死谏没有作用，死谏的结果是我死了”。
下属表达出自己的能力比上级强时会有什么结果呢？有一个建材公司的部门经理是老板的亲信，他的主意都是员工出的。员工觉得这个部门经理不行，后来与经理发生直接冲突，还跑到大老板那里去告状。结果是，这个员工辞职走人了。有这种不服心理的员工挺多的，站在老板的角度看，其实会觉得持这种想法的员工挺愚蠢的。在老板眼里，也许这种职位安排就是有意识的，老板就是要用那个中层经理来筛选资讯。他比较稳定，不会出歪主意就可以了。
袁岳：
老板用能力低的人可能性很大。第一个原因，老板喜欢他身上除能力之外的其他因素。比如，这个人能力虽低，但稳重，有的老板不喜欢爱冒险的员工。还有可能性是老板选一个人罩着三个能力都很强的人，让那三个人谁都不出头。在这种情况下，员工要做一个衡量：你是不是具备顶替这个中层的条件。
第二个原因，这是一种历史格局。人家先来了，占了位置，已经当了主管、副总。如果你是后来的，再能干也要有考察过程。自我感觉有能力的被踢出去的可能性也很大。有能力的人态度不好，比没能力、但态度好的人机会还小。能力差可以培养，品德差难改。能力和实际做法不是一回事。老板一看态度，二看实际成绩。员工只有一方面成绩是不够的，要累积若干方面的成绩。累积一定业绩后要看两个东西。第一，你的业绩是否有足够的透明度能够报告给老板。如果这个体系暗无天日，你没有出头之日，那么就是这个体系有问题。第二，你需要评估各种可能性。如果你有合理的意见和建议，先给主管。主管可能能力不足，但善于协调，会主动让位，或推荐你到合适岗位上。但主管如果妒贤忌能，员工可以打小报告。
任何人才都要接受现状，把能力和可能性转化为现实。首先寻求框架内的认可，如果不行可以使用突破框架的方式。突破不行，可以走路。
孙虹钢：
一个人在企业中扮演的角色，老板是明白的。在企业发展的过程中，这种角色错位是有可能发生的。如果你能力很强，那么老板除了看能力，还要看你能不能成为团队合作伙伴。下一步，看你能不能成为高效率的管理者、有魅力的管理者。再进一步，能不能成为推动变革的领导者。不同阶段，你有不同任务和角色。你觉得受压制或委屈时，也许大老板在看你的处理办法。这时候，你能否清楚地认识到你应该做什么。受了委屈，如果能扛住，明天可能就会加薪。
袁岳：
一般产品市场分三种：投机市场、特权市场和完美市场。企业内部人才成长过程中也包含这三个市场。第一，投机市场。比如，由于某种原因，老板迷信“海龟”。老板说：“只要是“海龟”，就让他当总裁。”当企业管理水平特差时，这种赌博可能就成功了。这就是一种投机市场。第二，特权市场。比如，你是老板战友的孩子，老板用你。这是特权市场。第三，完美市场。它是按市场表现决定你的地位。比如，你拿了三个大订单，占营业额的60％。老板让你当VP。在市场营销中，首先确定什么产品、有什么定价。好产品还要低价格，你没成为畅销产品，先要价怎么行？还有传播的问题：怎么让老板知道。不见得非要通过小报告的方式，你可以很技巧地让老板知道你的想法。比如，其他人都不爱提供书面的报告，你准备了一份，老板就很喜欢。在什么样的适当场合营销自己，怎样包装自己，传播自己？要树立自己的口碑，用品牌化营销的方式包装自己。
在读大学的时候，你可能是名校生。在工作后，在团队作业中先要把自己卖出去。单单自我感觉好是不够的，塑造个人品牌是双向定位。只有你看美女没用，还要看美女看不看你。要想得到老板和同事的认可，对于你来说，这是一个营销的过程，这是一个内部市场，有买主也有卖主。如果市场不认可，没用。
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老板用能力低的人可能性很大（2）
孙虹钢：
你做的事情应该比老板想要的多一点点，多做的部分，也有如何让人感觉到的问题。要努力建立个人的职业品牌。
亲信让老板不但能做一个人，还能做一个很舒服的人（1）
孙虹钢：
新加盟一家公司，首先要知道老板是谁。其次，要搞清楚老板的亲信是谁。如果把老板的亲信得罪了，以后就可能很难过了。要搞清楚为什么他是老板的亲信，比如他是小秘、亲戚，还是和老板一起同过乡，一起同过窗，一起扛过枪，一起插过秧，这样就可以选择自己怎么对待。如果想要成为老板的亲信，怎么办？可以叙叙家谱，或者与老板的亲信建立亲密关系。还有一种选择，那就是跟谁保持什么样的距离，保证自己不站错队、不跟错人。在美国政界有一个原则，跟带你进来的人共舞。谁招聘你进来，对他起码要忠诚，以感谢知遇之恩。不管你想要持什么态度，一定要搞清楚老板的亲信是怎么回事。
袁岳：
我先要谈谈亲和忠的区别。忠亲可能会融合，但亲信一般是奸臣。忠臣强调是非的原则、重规矩。亲信，比较注重人的关系。中国文化有一个差序格局原理，同样的事情，我和你离得远是一个处理原则，近是另一个原则。比如，当官是什么原则？我妈妈肯定跟我说是精忠报国。但如果我哥犯了事，我妈就会让我把他捞出来。她说，“因为那是你哥啊！”对于她来说，这两种态度是不冲突的。
现代企业要以忠为主，尽量避免亲信。但亲信有特殊的功效，亲信有忠臣不可代替的功效。亲信至少有五大功效。第一，亲信有不讲原则的忠诚。老板拍板拍错了，忠臣说：“你看，你错了吧！你搞成这样，我们没法做了。”亲信说：“你是大哥，大哥有钱挣，我跟你挣。没钱了，兄弟一样跟你在一起，不行我们从头来”。
第二，亲信和忠臣知情的内容不一样。老板通常更愿意把小信息、小情况让亲信了解。对于有些不宜公开的信息，亲信也知道。忠臣说：“美国公司是怎么管的，我们公司得按国际规则做。”亲信说：“老板是怎样的，配套就该怎样”。
第三，忠的人重点是表现自己的能力，像在拆台。亲的人重点是补台。忠臣说：“你授权给我，我来干。”像是要把台变成自己的台。亲信说：“老板是没考虑好，但这些事，我们本应该在后面帮老板干好的”。
第四，亲信可以缓合冲突。比如，老板说：“制度规定的，我一定先做到。”但老板碰巧没执行制度，忠臣说：“你都不执行，制度还怎么执行。”亲信说：“我看制度很好，老板的意思没得到好的贯彻。执行的方式应该有区别，领导怎么执行，与员工怎么执行的方式不一样。领导这么做，不违反制度”。
第五，最核心的功效是配合。忠臣死板，而且死忠，忠于事。亲信灵活，他的典型配合包括甘受处罚。处罚忠臣时，忠臣说：“我是总经理，这是分工的其他环节的问题，我有具体情况，不能先处罚我。”亲信受处罚时说：“大哥，你放心好了，先斩我的头，你才能活下去。”老板说：“态度很好，剪你的头发代替斩你的头。”亲信甘避奖励，还有甘做领导号召事情的模范，亲信可能配合领导首先干一件事情，让领导有台阶向下号召。
老板也是人，不是亲信就看不到这一点。如果不把老板作为一个有七情六欲的人，就了解不到。亲信让老板不但能做一个人，还能做一个很舒服的人。和坤就很明白这个道理。
孙虹钢：
亲信不但要做得好，得到的还要少，这需要老板在背后给予某种好处。忠义堂上坐，手下弟兄多，不讲义气怎么做大哥？或者有重大缺点的，被老板掌握的，可以成为亲信。比如，过去被派出去镇守边关重镇的，都是生活上有问题、有缺点的。没有缺点的人就不太可靠，不容易成为亲信。
袁岳：
亲信的最大弊端在于破坏了管理的等距规则。亲信有亲近的特点，他总是什么事都先知道，甚至能左右领导者的方向。他变成了变异、变形制度的因素。在滥用亲信、广罗亲信的情况下，组织可能会有很大问题。出现亲信可以理解，但不应倡导。
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亲信让老板不但能做一个人，还能做一个很舒服的人（2）
什么是好的亲信呢？那就是理念共同。老板最喜欢能很好地做事情，又能体谅老板心意，同时不斤斤计较的员工。老板说：“我会给你总体补偿的。”比如，分红，这是大的交易方式，是利益平衡的模式。还有精神上的亲信，他讲的一些话更能让老板接受，这是相对无害的亲信。另外一种是有节制的亲信，他对老板有很大影响力，但他不过多使用这种影响力，不用影响力改变正常的报告顺序。还有表现得像亲信一样的人，比如，经常跟老板在一起，实际并不是跟老板有共同理念的人，这是不好的亲信。
亲信是可以理解的、自然存在的现象。你是亲信，但不希望被看成奸臣、小人、坏人。一旦老板由于某种原因下台，亲信就当不成了。比如，空降兵老板来了，他有组阁的自主权。前老板的亲信就做不下去了，对于作为亲信的员工和拥有亲信的老板，要有处理关系的艺术。过多使用亲信的老板可能是层次较低的老板。
孙虹钢：
知道谁是老板的亲信有一个好处，通过影响老板的亲信来影响老板，这有可能是一种很好的方法。
袁岳：
亲信代表亲近感、信赖感。亲信的信息会优先被上报，优先被决定，优先执行，优先配置资源，优先得到表扬。一路优先！老板是员工竞争的对象，老板的时间、注意力都是资源，愿意听你汇报就是资源，亲信具有优先权。林彪、四人帮都是亲信模式。夫人是第一亲信，但韩非子也说了，最可怕的是就靠你最近的人。
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老板特爱听小报告，康熙还微服私访，专门找小报告去（1）
孙虹钢：
所有老板都公开说，我们不鼓励小报告，但都会或多或少地听小报告。小报告发生的一种情况是有人发现一个员工存在某些问题，觉得当着他的面提出来，显得不好，就选择背后报告给老板，这中