对手》一书的作者阿尔菲·科恩花了十多年的时间观察了上百家公司竞争与合作的效果。他的结论很清楚：“超级的操作不仅不要求竞争，似乎还不允许竞争出现。明尼苏达大学的大卫和罗杰在教育环境里作的研究报告说，从１７３项研究中发现合作比竞争或者单干能获得更多的成就；而１３项研究发现，竞争能获得更高的成功；另７８项研究发现没有重大的差别。雷德·奥尔巴克，这个波士顿的凯尔特的不知疲倦的教练，在他的指导下，赢得了１６次NBA各种冠军。棒球评论员及前教练哈比耶·布朗还记得奥尔巴克曾帮助创建凯尔特风格。雷德知道怎样使每一个人都服从于团队……凯尔特人懂得这一原则：“在队里没有自我”。工作团队为鼓励合作而设立的奖励制度，好处比竞争更具有说服力，即使在竞争的社会里，我们也应该注意到这一点。人人都会因为受到赞赏而获益。工作团队的奖励是一个非常良好的方式，它可以鼓励社团的成就感和凝聚力。在我们与惠尔普的合作中，我们向公司提出，评估一个奖励制度应当多注意整个队伍的表现，而不是个人的表现。我们相信整个队伍获得意外的成功时，适当的奖金和工资的提高应当分给全队，而不应当给予某些公司认为做出特殊贡献的个人。任何其他的事情都会损坏良好队伍的组织。如果大家都确实为一个共同的目标而工作，那么他们都应当得到相同的奖励。以惠尔普为例，环球工作队的领导不得不为自己的队伍辨护，以保证每个队员的成就都被认可。他认为工作队中每个成员的共同努力使得他的工作队成为整个公司的一流队伍。另外，他坚持平等，并主动提出放弃自己的那一份奖金。这位领导在为自己的队友赢得适当的荣誉上显示出与众不同的正直和奉献精神，但不一定非要如此不遗余力地奖励各个成员。事实上，奖励并不是一定非要以金钱或奖品来表示。一个奖励可以简单到只是比萨饼午餐。有时，与我们一起工作的管理者选择烧烤、汉堡包或热狗招待队里的成员作为奖励。领导个人的努力在表示赞扬方面是非常有效的。如比尔·克罗斯博士所说的那样：“我认为工作团队使工作空间更轻松、愉快、有意义，如果可以这么说的话。而我们也试图使工作愉快，并且在很大程度上已取得成功。”我们同样鼓励各团队经常召开自己的庆功会。当管理部门鼓励这样做时———当然不会所有的管理部门都这么做———队员就会获得一种被信任、受重用的感觉。他们会说：“这真是我们自己的队伍，因此让我们自己决定怎样庆祝。”但不管是管理部门的作用，还是小队自己的作用，重要的是一开始就做好计划，当队员达到或超过目标时，就给予某种奖励。
具体的结果
工作团队有各种各样的作用和潜在的用途，我们让工作团队处理顾客的投诉，找出投诉的原因。我们已请外面的供货商加入讨论购买、工程和建造方面合作的可能性。我们已创立了一支主导性的队伍，其作用是监督整个工作团队工作的进展。当然，为某一时期的目标，可以建立一支专门的队伍，但我们总是建议他们在完成主要任务之后继续发挥自己的作用，即使这支队伍一周只碰面一小时。因为合理地利用集体力量可以产生有意义的结果。在伦辛批发公司，我们建立了几个工作团队。自１９９３年以来，它们一直在发挥着自己的作用。这支指导性的队伍是由公司的各个老板组成的，专门帮助那些因新的不同需求而成立的新队伍。有些工作队有问题，有些能摆正方向。但大多数都是自然形成的工作团队，它们遵守公司的原则，负责解决专门的工作问题。工作团队制度使伦辛批发公司发生了巨大的变化，不仅使公司与供货商、顾客的关系发生变化，而且使公司与雇员的关系也改善了。在员工认为可以把工作过程改变得更好的时候，他们感到有权表达自己的观点和意见。有位名叫丹尼尔·蒙哥马利的经理，是作为公司产品PallaWindows管理员开始在伦辛工作的。他的上司迈克·奥多诺休看到这个仓库管理员的能力，在前任经理离职时，建议丹尼尔做经理的工作。迈克开始向公司经理乔·特拜建议，说丹尼尔能胜任这一工作时，还真费了一番周折。从管理员到部门经理毕竟是一大跳跃，但迈克的远见被证明是绝对正确的。我们是在公司派丹尼尔到我们这儿接受培训时见到他的。看起来他不但在日常工作中有超凡的表现，在工作团队里的工作也使他提出了一种革新的计划，正是这种创新能力给乔留下了深刻的印象。伊利诺斯发电厂，我们的另一个客户，采取了以工作人员为基础的工作方式，取得了非凡的结果。在工作人员决定引进全面质量管理制度之后，我们帮助他们建立了大约４７５支工作团队，让８０％的人员参与决策过程。这些工作团队里产生的主意在改进管理工作上起了重要的作用。工作团队提出的２５００多条建议节省了资金，提高了收入，每年节约１８００万美元。在改进工作、改善顾客服务方面，工作团队还提出了３０００多条建议。工作团队在施贵宝公司起着非常特殊的作用。最初建立了５５支工作团队，包括７个加工队，１０个专门处理问题队，３２个自然工作队，５个主导工作队，还有１个在问题出现时等待随时召唤。一开始这支被称之为订单跟踪工作团队就确立了自己的目标：“我们的任务是缩短跟踪订单和执行订单的时间，提高质量，向顾客保证米德·约翰逊会提供可靠的服务。”订单的跟踪执行是由不同部门负责的，因此工作团队在处理顾客订单时使用了工作流程图。团队发现公司在一年里收到了２２６７份跟踪订单申请，每个申请都花了半个多小时来完成。同年，３１１７个订单必须执行。工作团队还要调查顾客，保证满足他们的需求，解决他们的问题，并倾听他们的建议和批评。这些信息与工作流程图一起使工作团队改变了各部门的作用。参加者指出：无数的文件穿梭于各管理部门之间，因为订单跟踪和执行是由不同部门分管的。例如，一位顾客打电话询问有关订单的情况时，这一请求从一个部门转到另一个部门。需花时间咨询、填写各种表格，致使顾客不得不多次打听信息。工作团队通过允许相关部门对自己的订单进行跟踪来补救其制度的不足，从而每年为公司节省了大量的资金。经过对订单传递次数的调查之后，工作团队已无必要加速执行订单，因为常规的信差已经为顾客提供了最快的传递时间。工作团队决定，除了顾客的专门请求，正常的订货和取货方式代替过去的加速发货，这一改革节省了１１４０工时，并节省了大量资金。过去在星期六通过联邦特快负责的送货方式也取消了。既然现在的信息都可以储存在计算机里，工作团队就建议省掉问题跟踪表格这一程序。总的来说，工作团队的建议为公司每年节省了成千上万的美元。在订单跟踪小组提供的报告结尾总结中，强调了通过工作团队实行的改变而带来的效益：这一经验为一些怀疑者打开了眼界，也使别人确信这一过程和新的环境是可能的，而且会获得成功。通过培训和试验，进行适当的指导，一个新的文化氛围与各级之间的信任渐渐形成，很快就会成为常见的事。信任是任何一家希望给各层次人员发足够工资、随时解决顾客问题之公司的价值核心。信任是人与人之间的原则，需要在一个不断进步的文化环境里包括个人、管理层和组织各阶层都是一致的。只有对员工信赖，信任才会存在。他们必须有共同的价值观，拥有满足和超过顾客需求的技能。假如你希望自己的公司真的做到以客户为中心，你就应当给你的员工自主权以帮助每一位顾客。但是大多数情况下，只有少数几位员工可以得到信任，并委以重任。正如阿比出版社的卡尔神父所说的：我们在阿比出版社肯定比在别的地方更多谈论顾客。我们的工作团队更集中于怎样更好地合作，充分利用他们的时间以便完成任务。他们从会议上领到任务，独立工作，或以更小的工作队来加速改进全面业务过程，漂亮地完成工作。这些都是真正有说服力的益处。
集体的努力，还是个人努力的集合？
卡尔神父是可以信赖的评估专家，他使我们对工作团队的力量坚信不疑。有些公司把结果和工作团队混为一谈，如果我们没有认识到这一点，那么就是我们工作中的疏忽。协同不会得到发展，或者说缺乏精力和灵感。事实上，有些情况本不适合工作团队的概念。这些不利情况将会增加冷嘲热讽者对工作班子潜在价值和重要性的危害。因此，当工作团队进展顺利时，它们就会在解决顾客问题、节省成本方面取得引人注意的成功，能够认识到这一点是很重要的。在他们的全盛时期，我们听到了许多对他们最好的评价：工作团队利用了由各种不同雇员组成小队的集体智慧。集体的力量大于个人的力量，成为公司取胜的重要手段。一个公司认识到共同努力的重要性，就为下一阶段，即信念阶段作好了准备：走出公司，利用供货商与合作伙伴的天才智慧。在第六章中我们将看看稳定的长期外部合作会给你的公司带来什么样的结果。
要提的问题
·“不是在这儿发明的”这种借口是否被用来阻碍工作团队的发展？ ·办公室的自然布局及其他工作地区是否不利于工作团队的形成及其观点的交流？ ·你的工作团队是否获得了他们应当享有的认可和奖励？ ·一些雇员是否对拥有产品、观点、过程有强烈感觉？你是否鼓励雇员间的合作而不是竞争？ ·工作团队的形式是任何工作描述或培训计划的一部分吗？你是否有适当的自然工作队和交叉功能的工作队？ ·公司是否提供了必要的工作条件（如局部网络），鼓励人们分享他们的知识和观点？ ·你的领导是否引进团队文化？ ·你的工作团队的任务报告书或是既定目标（正在起草的）是否与整个公司保持一致？ ·你的工作团队是否因方便的交流和项目管理建立“交流中心”？ ·你是否鼓励工作团队在必要时去寻求合格人员的帮助？采取的行动 ·利用多功能团队进行产品的开发和工程重组。 ·认识到共同拥有的人力、财力；你需要交流中心的全面奉献。 ·发展工作团队奖励。 ·聘用创建工作团队专家。 ·研究拥有成功工作团队的其他公司。 ·增强公司内广泛的信息交流。 ·雇用和提升具有合作能力的工人。 ·研究工作间的自然布局，系统地进行调整，建立交流中心，以保证最充分地利用空间。 ·提供训练有素的人员，需要时工作团队成员可以随时向他们咨询。 ·庆祝和奖励工作团队取得的成就。 ·在专门地方定期重新确定和建立工作团队。 电子书 分享网站
以工作团队为单位进行工作
杰里·麦考金在以前工作团队经历中所面临的问题之一，是他的员工分散在公司各地。这一次，他坚持要他们在院墙内工作。公司同意了，并为他找到了４个废弃不用的产品展厅，让工作团队使用。公司还为其工作环境购买保险作为进一步的保证。隔墙拆除了；安装了新的照明设备，铺上了地毯，配置了办公桌。一种称为“实用噪音设备”（ANS）的装置也放入宽敞的工作空间。“ANS”发出一种“柔和的噪音”，这是一种人的声音和环境相吻合的音频。噪音是个问题，有的员工习惯在无人干扰的环境里工作，而实际的情况是这个地方犹如一座现代的巴别塔（巴别塔，典出《圣经·旧约》。古时世人语言相同，他们要建立一座通天的高塔，后来耶和华弄乱了天下人的语言，使他们无法彼此沟通，因此塔未建成。现该词转义为“嘈杂、混乱的地方”。———译注），使员工难以排除外部的声音。一年后，当这一装置作为实验关闭时，大家都请求再把它打开。所有的事物对工作团队而言都是新鲜的。杰里是这样说的：“从刚开始发出信号就表明这是一项独特的工程；一些与众不同的、从未做过的事情发生了，没有人能像现在这样让我们大家都坐到这儿来。”交流中心同样为这支工作团队带来了有价值的信号。很明显，公司正在全力支持这项工程。这是一个令人鼓舞的信号，表明他们对这支工作队能够完成任务充满信心。为了便于工作，整个团队分成几个小队，小队之间继续作交叉工作。这样人员还是一个整体。“我可以从房间里穿行，”杰里回忆道，“我会看到制造工程师和设计工程师对着设计蓝图发表自己的观点，不必等到星期一的晨会，需要时随时随地都可以进行讨论。团队为之骄傲的一件事是内部完全没有官僚作风。”文件不需要由管理人员下发给整个队伍的员工。事实上，正如杰里在一开始所许诺的那样，这里没有等级制。 。 想看书来
为迪斯尼王国增添新的梦想
在迪斯尼１９６６年去世之后，那已经退休了的弟弟罗伊重新复出，帮助迪斯尼公园实现了沃尔特最大的梦想：迪斯尼世界。他继续按照公司原有的基本价值观念经营着这家公司。但是罗伊１９７１年去世之后，迪斯尼公司信奉的原有价值观念中最重要的部分开始瓦解，这个公司看上去不再那么勇于冒险，不再具有那种维持迪斯尼活力的精神。这个公司的目标似乎要退缩到一种左顾右盼的地步。或者我们继续创造，或者我们保持现有的财政地位。这家公司最终还是选择了稳妥保守的方式。从１９７１～１９８４年，这家公司基本上保持一种股份合伙形式。１９８４年，迈克尔·艾斯纳成功地经营了派拉蒙电影公司之后，来到了迪斯尼的董事会。艾斯纳集沃尔特的创造性、远见和大胆以及罗伊的商业才能于一身，他给董事会以一种完美的，能够再现那种