但有时新客户也会犹豫着不愿学习和使用这种新方法，他们的这种心情是可以理解的。我们的做法毕竟与传统的商业方法几乎是背道而驰的。在传统的氛围中，在大多数的准备工作就绪之后，雇员被告知新的计划，被告知谁将参与这项工作，预算如何，期限如何。管理者请雇员用故事叙述法来参与战略措施与计划的制定，这确实与传统的观念相冲突。大多数的客户是心胸开阔的，一旦他们理解到互相交流设想对于革新和计划的成功是至关重要的，他们就会愿意尝试一下。我们应当告诉他们，如果要想让雇员了解共同合作的设想内涵，他们就应当了解这设想是什么。我们经常想起以前的一个客户，他经常把自己有战略意义的计划搁置起来。如果不让雇员参与到整个计划中去，那么他就不会帮助达到某些特定的目标。新的客户有时难于理解梦想天地的基本价值。我们被问道：“从这个设想里，我们公司将会得到什么好处？那听起来像一段假期，人人也许只想打高尔夫球。”但是梦想天地只是与旧有的方式分离，并非最理想的度假方式。在现实社会里，梦想天地需要做大量艰苦的工作，尽力解决困难的问题，尽量使雇员远离办公室里妨碍他们创造性的管理。这样他们就能以全新的、革新的方式全身心地投入到战略措施的制定上。
把梦想天地付诸行动
在纠正客户认为梦想天地是停下工作休息一段时间这一错误观念时，我们希望他们能理解这种经历所带来的兴奋感。集体智慧的力量和工作团队的力量可以产生一种充满创造力的气氛。我们最喜欢的一个例子是惠尔普无霜冰箱。在１９９４年，这个工作团队被要求创建一种国际性产品，需要在印度建立一个工厂。这个工作团队是由来自印度、中国、巴西、意大利、加拿大和美国的员工组成的。按照旧有的工作方式，这六方的领导人必须集合在一起，制定出一个计划，然后把计划分别带到各自的国家，并开始分头工作。然而，这次事情却完全不同。他们不是按照上面的指示去做，而是由一个授权小队来负责检查项目的选择，拿出一个议事日程。队领导杰里·麦克洛金立刻着手制定出他的小组成员应该怎样处理这项工作的计划。他的第一道命令是坚持在印度的办事处理制定出一项新计划。把办事处的围墙拆除了，一个立体的、独立的、外观与老式的信息房很相似的空间，营造了一个开放的、欢乐的、无障碍的办事处。来自世界各地的４０个人，用５天时间进行交流梦想，开始这项工程。在那儿，在印度的冬季，环球无霜冰箱工作团队发挥了自己集体的智慧。在这个梦想天地里，工作人员是以谈论自己的梦想，以及他们对工作团队的任务开始的。当团队努力获得工作的实际进展时，各部门的个人兴趣是以公司的总体目标为参照物来衡量的。５天的梦想天地交流即将结束时，一些令人兴奋和满意的事情发生了：各职能部门之间的障碍开始解除了；技术员们承担了工程设计的任务；工程师们注意听取市场信息；市场调研者预先评估供应商的商业作用；即使是态度冷淡的财务人员也加入到买卖市场的行列中。新观念一个接一个地涌现出来，到梦想天地的最后时刻，大家都为工作团队的共同利益而工作在一起。 梦想天地交流是这项工程重要的第一步，完全超越了大家最初的期望。在过去，新的惠尔普产品还从来没有这么快就进入市场，这是因为环球无霜工作人员从不误工，完成了每一个目标。工程进行到中期时，工作团队成员发现他们需要比原计划进一步降低成本以提高竞争力。他们通力合作，在保证质量的前提下做到了这一点，整个工作在预算内进行。正如布赖恩·哈特基（他是施贵宝公司的经理）非常恰当地指出的那样：“如果你在梦想天地交流阶段做些改变，只会花去一元钱；如果在设计阶段做变动，就会花掉１０元钱；而在工厂建成之后再做改变，就会花掉１００元钱。梦想天地可以在你为改变而做变动之前，提供思考的机会。”１９９３年，米德·约翰逊开始在泽兰和密歇根建立世界上最大的儿童奶粉厂之前，哈特基让他不同的建设队伍以密歇根的一家旅馆为梦想天地进行交流。工作团队里的成员、工人和供应者在那儿取得了共识。哈特基说，他们通过正式和非正式的谈话把计划制定出来。正因为最初的交流，整个工程期间，工作团队经常开碰头会。最后的结果是工厂是按时和按预算完成的。另一个梦想天地成功的例子是在１９９０年，我们和英国的石油公司共同工作时进行的。但这一例子决不是要拿工程作赌注。正如这家世界性的石油公司直接承认的那样：“并不需要全面检查。”这家公司太独裁了。它的繁文缛节多得令人窒息，妨碍了效率的提高。公司的等级制度使工作处于瘫痪。毫无疑问，公司职员的道德观念也是令人吃惊地淡薄。“商业气候是富于挑战性的，”一家公司的报道总结道，“只有最好的公司能够生存到２１世纪。”照那种情形，英国石油公司在８０周年纪念时（公司是在１９０９年成立的），它会看到下一个千年绝不会是那么可靠的。由于残酷的激烈竞争，旧的油田会越来越衰退，新的油田也很难发现，熟练的技术人员越来越少，成本会迅速提高。为了挽救这一切，公司制定了一个雄心勃勃的革新计划。事实上，它设计了一个全新的企业文化，更多的参与气氛，使雇员在一定的范围内有权、有责任做出决定。与过去严厉的命令与严格的控制政策完全不同的是，如果公司能够实现这一创新计划，情况将会大大地改观。比尔推行的梦想天地改变了日常的办公程序。雇员们会经常地看见他们的经理，会议不会总是在高层人士中间进行，不再有发出一些显然是不受欢迎的指令和提问。工作团队取代了公司里的专制。每天的工作都包括培训雇员。为使雇员了解这些信息，英国石油公司举行了市政大厅会议。改变管理计划对英国石油公司的意义可以通过一件小事来看到。大检查之前，在美国阿拉斯加的安克雷奇市石油公司总部的权威地质学家和工程师们提出了一个给总裁的月度报告，分析了与地震有关的数据，预测了在普拉德·霍贝地区的石油潜在储存量。这是一项复杂的、费时的工作，使人没有精力再做其他重要的事了。作为权威人士，科学家和工程师们仔细地检查了整个过程，预算了成本，发现有大量的工人正献身于此。然后他们问为什么会这样？每月的计划真的对公司的利益很重要吗？或者说，这样做仅仅是防备总裁会问到最新油田储存量的预测？他们把自己的情况报告给总裁。由于报告是把预测的情况上报上去，所以总裁同意说，既然这种报告至多是一种预测，每３个月一次的评估就足够了。最后节省的时间和金钱也是很可观的。虽然充满活力的英国石油公司还在发展，但旧的习惯已被清除，口头禅“我们总是这样做”即使还有，现在也很少听见了。１９９８年６月，《工业周刊》报道说英国石油公司预期阿拉斯加的石油产量能提高２０％。有官方报道说降低成本和技术进步已经使北斯洛普的扩展成为可能。另外，普拉德霍贝一例说明，管理部门靠那些为公司提过合理、实际建议的员工来确认自己的业务目标。至于取得的成就，约翰·布朗，英国石油公司的总经理，最近对财政部门详细说明了在１９９２～１９９６年的５年里在降低成本和增加销售额方面的成就。在此期间，布朗说，利润增长了３０亿。 。 想看书来
寻求好的思路
梦想天地提供了最快捷的、最有效的方法来促进公司内部的灵活性与开放性。但是一旦人们习惯于认识到自己的创造能力，就必须在梦想天地以外实行一个系统，鼓励他们为管理拿出自己最好的主意。当沃尔特·迪斯尼掌管公司的时候，大家都被邀请来发表自己的观点并提出建议。事实上，并不仅仅是邀请，而是请求。在出主意修改一个电影剧本、一次公园游玩、动画节目制作期间，公司内的等级统治不见了。任何人都可以向沃尔特本人提出对卡通片的建议。这种情况到今天基本上没有改变。但公司的规模使这种非正式的做法行不通。然而，公司的确给各个方面提供了获得好主意的机会。在七八十年代流行的电视剧《ConeShow》３年的制作期间，动画片绘制者、书记员、任何认为自己有好主意的人都可以向高级官员说明，包括首席执行官迈克尔·艾斯纳———罗伊·迪斯尼董事会的副主席、汤姆·舒马赫———动画片执行副总裁，以及彼得·施奈德———动画部的总经理。总的来说，４０个主意被尽可能简化地提出来。这是一个很艰难的时刻，因为桌边的听众会立刻做出真诚的反响。“你应当立刻与人交流，不必担心人们自我意识和感受，”———施奈德说，“如果你尽力做了，人们不会感到疲倦和情绪低落，他们就会开始理解，不去管这主意有多好、多差、多么地不近人情，都可以被表达出来，被接受和得到考虑。”电视剧《ConeShow》对许多雇员来说是一个有价值的学习经验，帮助他们看到为什么有的主意生效了，有的则不行。它同样也可以提高自由气氛，与公司最高领导共同梦想和分享梦想的自由。通过创造一个可以使人放心地表达自己创造力的环境，迪斯尼公司为自己带来了无法估量的利益。这些主意是如此完美以至于为大多数的迪斯尼动画片播下了种子。大力神———海格立斯给动画者以启迪，要通过内在的人格魅力而不是外在的力量来判断一个人。虽然故事的结尾有所改变，但基本前提没有变，电影一直是一个巨大的商业成功。不久前，我们带领英国石油公司的一个经理参观迪斯尼世界。他说：“多么遗憾，沃尔特·迪斯尼没有活着亲眼看到这个地方。”“但他的确看到了，”我们说，“这就是为什么迪斯尼世界会出现在这里。”很显然，迪斯尼公司步入了一个既是艺术，又是商业的工业区域。无论是多么基础的工业，只要注入了沃尔特不受束缚的梦想精神，每一个行业都能获得好处。美国商业上许多伟大的人物———从托马斯·爱迪生到比尔·盖茨———都是梦想家。斯皮尔伯格———几乎达到迪斯尼地位的美国人的偶像———把他的新公司命名为“梦想工厂SKG”也决不是偶然的。公司必须使自己承诺善于梦想。无论他们是否与迪斯尼世界相同，要显示自己的幻想，其简单的做法便是让想像力自由飞翔，以提高创造力和革新精神。任何文化转变都是缓慢的，通过使用梦想来实现巨大转变也不例外。假如公司很大，旧有的方式方法是根深蒂固的，就可能需要３～５年的时间才能使新文化永远地扎下根。然而，我们已经和一些组织合作，它们几个月内实现了服务和生产的改变。尽管有短期的赢利，一些公司仍然为整个转变的缓慢过程表示担忧。在这点上我们来讲一讲第一百只猴子的故事。５０年代，在日本的一个名为小岛的岛上，研究猕猴的科学家把甜薯扔在沙地里。猴子喜欢甜薯的味道，但发现甜薯上的沙子很讨厌。一只很聪明的猴子发现在海水里洗甜薯可以除去沙粒，甜薯就变得好吃了。它很快把这一方法教给了自己的妈妈和一起玩的朋友。正像人们所期待的那样，其他的猴子很快就模仿这只猴子聪明的举动。几年过去后，经过某一事件，拒绝这样做的最后几只猴子也开始模仿这只猴子。据说有一天早上，有９９只猴子在洗甜薯，晚些时候，又有一只猴子学会了洗甜薯。一天快过去了，所有还在吃脏甜薯的猴子都开始把甜薯洗干净再吃，直到晚上，所有的猴子都养成了吃干净甜薯的习惯。一个类似的通过模仿别人来实现的转变同样也出现在那些正经历改变的公司里。虽然精确的数字可能会改变，但是会达到一个点，假如再多一个人采取一套新的有价值的方法，协同作用就会使这种行为方法变成内在的力量。不管这一故事是传说的，还是事实，从这第一百只猴子身上我们可以学会许多事情。·首先，全面地改变需要时间，按小岛上猴子的例子，要花几年的时间。·第二，改变的好处必须是真实的。正如猴子喜欢吃干净的甜薯一样，雇员在采纳文化转变时，他们必须获得真正的利益。·第三，管理必须不断地模仿理想的行为。聪明的猴子必须在别的猴子面前不断地展现自己洗甜薯的方法。必须持之以恒。·第四，必须得到高级管理层的帮助。当第一只猴子学会洗它的食物时，它把自己的方法教给母亲和其他成年猴子。通过领会和使用新方法，成年猴子可以发出肯定的信息反馈。没有这些成年猴子的帮助（肯定），就不可能发生全部猴子的改变。时间、坚持、帮助是长远利益的关键。请记住，如我们所说的：“最初的９９只猴子是最艰难的。”梦想天地的概念是最初的梦想事业。但是当管理人员和雇员采取新的战略战术着手完成文化转变时，他们必须把公司的价值牢牢地记在心里。换句话说，从长远的观点来看，如果改革要得到成功，就有必要使公司保持真实的自己。在以后的章节里，我们要探索迪斯尼做了什么事情，来保证他的梦想和公司坚持其核心信念。我们发现像迪斯尼那样坚持基本价值原则的公司是怎样获得成功的。 。。
要提的问题
·上层管理部门承认梦想过程会激发创造力吗？ ·上层管理明白采取新的范例需要时间和帮助吗？ ·他们愿意看到改变带来的成果吗？ ·你的工作团队参加远离办公室的梦想天地进行策划和计划吗？ ·你使用故事叙述法来计划工程吗？
采取的行动
·坚持对公司高级管理层和各部门实行远离办公室的梦想天地交流。 ·通过鼓励所有员工参加梦想交流，找出问题和解决问题的方法。 �