企业的平衡而不仅局限于提供娱乐活动的企业。我们要帮助顾客理解，公司坚定不移地取得商业成功的目标，同它的整体价值观和信念密切相关。一种梦想的精神作用确实可以使一家濒临倒闭的公司重新振作起来，我们经常看到这样的事情发生。有一次，我们有幸与杰克·伊根在一起工作。他曾是惠尔普冰箱技术中心产品测试实验室的经理，最近刚退休。杰克正在管理两个新队伍，即公司新文化倡议成立的“测试者”和“技术人员”。我们请求两个班分别仔细考虑他们的任务并起草一个决议。技术班子的最后报告似乎像母亲和苹果派的关系。他们类似的表述可以很容易地从教科书上或是公司的招贴画上找到。在一次小组会上，我们慎重地衡量了决议的价值与以下标准的对比：他们的报告是否既表达了目的，又说明了工作方法？换句话说，它有没有表明怎样完成这项工作和要达到的预期结果？有没有满足股东的需求？有没有从爱挑剔的股东手中大宗买进？这项工作会被当作一种法律来执行吗？在技术人员这一方面，他们不能探究其真正目的的深度及确定什么样的价值对他们更重要。于是我们要求他们重新考虑最初的计划，这点他们勉强地同意了。几周后，我们再次召集在一起。技术人员队伍的领导人站起来说：“当你要求我们重新考虑工作时，我们想，这有什么意义呢？只是一堆废话。但是，我们开始讨论我们的价值观，倾听大家有关怎样为我们的商业伙伴服务的意见。”结果是，当工作人员认真回答原先会议上我们提出的问题时，他们的价值观变得具体了，从而受到决议里那些鼓舞人心之话语的肯定。这个故事的重点在于：这个队技术员有决心、有信心来重新检查几个关键方面：怎样做业务而无需管理部门的监控。这是一个在各方面工作进展都很差的工作队，从确定奋斗的目标，到内部矛盾解决方面都很差，在这个工作队开始工作的最初几年时就被这样定性了。但是，在以后的两年里，他们取得了令人难以置信的进步，可能比公司其他任何一个工作队的进步都大，同时他们还提高了整个部门的产量。这在很大程度上得益于他们的目标与公司的价值紧密地联结在一起。这并不是说把公司的目标和工作团队的任务结合在一起是一项简单的工作，决不是。但是经过一番努力，你可以定出一种制度，使你把短期的活动和长远的目标结合起来。在处理我们称之为“策略部署”的问题上，你会看到许多优点，如：·为执行策略创造一种确定的工作程序；·增强部门之间的合作；·给你的领导提供一套工作原理，以此来了解关键问题之所在；·建立更快的、更精确的信息反馈。“策略部署”的概念包括建立一个结构，使你的公司整体目标可以通过各层次的工作人员一级一级传达给各个工作组。我们和一个制造队一起工作，用“策略部署”来说明整个工作方法。公司的核心力量、价值观、目标、股东等被记录在一轴心栏里，这代表了测试公司的衡量标准。在另一个轴心栏里，记录了任务或目标的要点，使用“”、“？”、“。”来代表任务或目标是否恰当地与衡量标准结合在一起。在这个例子里，推荐给顾客的产品并不受任何目标的支持。如果希望成本的降低与顾客的需求相一致，那么即使２％的净材料成本降低，都会和任务相冲突。公司的总经理说：“策略部署的价值不是表现在最后的文件里，是我和我的员工经历了生产过程后才产生了这一文件。”在关心顾客方面，没有哪家公司能够比得上迪斯尼公司。但即使是迪斯尼，有时也会犯错误，没有成功地把短期任务与整体信念和价值结合在一起，最终公司不得不改变方法。当迪斯尼世界的快乐岛娱乐公园与爵士乐俱乐部、饭店和夜总会一起开张时，是其他的娱乐活动结束后为客人提供的去处。娱乐活动仍是针对家庭的，然而夜总会的气氛却是相对平静的。但是，在一次迪斯尼常规政策的排练中，快乐岛没有大门，任何人都可以直接走进去。不过在娱乐活动中，很快就出现了问题，用公司的话说：“事实上是‘不把门’的娱乐公园产生了一系列有关安全和顾客服务的问题。”公司发现有些顾客受到了夜总会娱乐活动的干扰。这些活动太接近成年人了，不适合于青少年。迪斯尼公司很快就对此作出了反应。一年内，公司领导来到现场，用了这个政策部署分布图来弄清楚在哪里不符合迪斯尼标准。一旦查出问题所在，就定了一种快乐岛的新的目标，使之达到迪斯尼主题公园的衡量标准。给娱乐公园安上了大门，以控制人数，确保安全。至于酒吧，无论是否有双亲带领的青少年，入园政策均有所改变。夜总会的娱乐活动主要是为年龄在２２～４５岁的观众提供的。在此事件中，迪斯尼公司迷失了多年来一直指引的目标。但是错误很快就得到了改正，这是典型的迪斯尼风格。管理部门的迅速反应使娱乐公园免遭失败而转向成功。你可能不会赞同迪斯尼的信念。例如，他坚持赞美、改进每一件产品，促进“全面的美国价值观”。各部门都禁止玩忽职守的行为。他不能，也决不可能纵容在他的电影里、雇员中，甚至未来的商业伙伴中存在玩世不恭的处世哲学。然而，不管你有何种信念和价值观，它们只能是一种过滤器，其用途是筛选所有的决定，检验它们的正确性和实用价值。德国作家Goethe说：“当价值清楚时，法律就没有存在的必要了。当价值不清楚时，法律是无法实施的。”
实现目标（2）
我们也并没有期待大多数的公司会建立自己的大学来培训雇员。然而他们可以设计一种方式，以便有效地与雇员、合作伙伴和顾客交流信念和价值观。简言之，我们并没有建议你全部地接受迪斯尼的信仰、价值观和行为方式。我们极力推崇的是你应思考一下迪斯尼的模式，逐渐理解用核心意识来强化你的公司。这样做了，在人们都以同样的价值观和信念生活时，你就能拥有随之而来的力量。下面的两章里，你将会看到迪斯尼是怎样把自己的信念与他的顾客和供应商交流的。
要提的问题
·你公司以什么样的价值观为准则？ ·谁建立了这些准则？顾客？总裁？雇员？股民？经理？创建者？ ·你的个人价值观与公司的价值观相冲突吗？ ·公司提供什么样的产品和服务？ ·公司采用什么样的方法来提供这些产品和服务？ ·公司为谁提供产品和服务？ ·为什么公司能生存下去？ ·你公司领导的行为表现与公司的价值观一致吗？ ·你用什么方式把你的价值观同你的顾客交流？ ·每一个部门或小队都有一项具体的任务吗？ ·每项任务有没有利用公司的核心力量？ ·每一项任务是否都与公司的梦想、价值观、目标相一致？ ·每个部门或工作团队的目标、目的、策略都能够体现公司的梦想和价值观吗？ ·在你为产品、服务、顾客、合作工人作决定时，会参照你的任务吗？ ·你会把任务方案与你未来的雇员交流吗？ ·人人，包托你的工友，对公司的任务和价值观有发言权吗？ ·你的产品开发政策如何说明你的价值观？ ·是否鼓励所有的雇员在产品、加工和服务上具有革新意识？ ·你最近业务上的决策是否证实了你公司的价值观？
采取的行动
·用文字把你的任务和价值观正式写下来，作为指导思想。 ·鼓励每个部门准备一次策略部署练习，把你的任务与公司的梦想、价值观、核心力量，以及股东的需求结合起来。 ·把所有的任务向公司交待清楚。 ·通过每天的行为对公司表示承诺。 ·根据价值观来评估每天的业务决策。 ·举行定期的全公司会议，以强化公司的梦想和价值观。 ·举行半年一次的狂热发明竞赛，人人献出自己的产品和服务设想，奖励优胜者，推广他们的设计。
一个共同的梦想
仅仅把一些人聚集在一起，期待他们像工作团队那样工作是远远不够的，还需要更多的东西。如果每一个成员对工程的观点都和工作团队最终的目的联系起来，那么一个共同的观点就会促使人人作出贡献。“我看我起作用的方法就是，”惠尔普公司领导杰里·麦考金回忆道，“能够把小组的人团结在一起，确定我能够充分利用他们所拥有的才能。在这个小组里我有令人难以置信的高水平的能力，我的任务是利用这一能力带领和指挥这支队伍。”杰里在工作中所采取的第一步就是确定个人价值、期望和小组的梦想。在小队里的梦想交流中，我们经常讨论、指出共同点，努力强化它们，确实大有益处。杰里想搞清楚他的员工是怎样看待他们工作的长期价值，以及他们对正在做的工作有多大的信任。他试图画一张工作团队要做的工作图，指出像他们现在这样的工作要用３～４年的时间来完成。管理部门希望工作团队能在两年多一点的时间里完成。另外，预算被削减了三分之一。麦考金向我们咨询之后，决定最好以５天的梦想交流开始小队的工作，这要排除外来的干扰。这一队与众不同的人员开始发扬一种真正的小队精神。我们为公司创建了另外的一些小队，但他们是更加传统的队伍。正如杰里喜欢说的那样，他有“一支世界上最优秀的队伍，显然他们不打算遵守旧有的工作模式”。他也把目标记在心里，他想建立一种文化，他要自己的工作队理解他的希望所在。最重要的是，他决心使每个员工做出百分之百的贡献。 书 包 网 txt小说上传分享
你的顾客有多重要？——真的是吗？
你可能会怀疑有哪家公司不试图让顾客高兴？事实上有很多。许多公司似乎只把顾客当作少不了的麻烦事。啊，他们可能不这样说，只是他们不表示出来。如果通向地狱的道路由好的愿望所铺就，那么通向事业失败的道路就充满了这种声明“顾客总是对的”的招贴广告。以献殷勤的态度对待顾客，其目光是极其短浅的。痛苦的事实是：比起留住一位旧顾客，它将以５倍的代价来吸引一位新顾客。另外，１９９４年在波士顿由贝恩咨询公司做的一项研究表明：对顾客的保留率每年能增长５％的话，就相当于每年利润增长２５％～１００％。这是因为这个数字的背后是一大批群众和一大批行业。因此，如果回报是这么高，那么为什么在和顾客打交道时又会有那么多公司失败呢？答案是缺少好的领导。毫无疑问，经理是每一个公司价值的主要模式，服务也不例外。举例说明，有个领导根本不懂自己的职责，像传说中一个著名出租车公司经理说的那样：“没有什么比飞机上邻座的人问你‘你以什么为生’更恼人了。我曾经很有礼貌地告诉他们有关我公司的情况，结果只听到有关芝加哥肮脏汽车的故事。现在人们再告诉我这个故事时，我对他们强调说：我知道那是一家最糟糕的公司，这就是我为什么要离职的原因。”很令人吃惊，是不是？到底这位总经理的顾客中心政策出了什么问题？也许他根本就没有这种政策。十多年前，汤姆·彼得斯在他的那本革命性的书籍《乱世英雄》里实事求是地说道：我们每个人都有不利因素。我们懂得并爱惜我们的产品。我们毕竟天天和它们在一起，但那却使我们搞不懂为什么顾客会恨它，或者是爱它。我们的顾客完全以一种不同的方式来看待这个产品。教育并不是答案，倾听和适应才是答案。彼得斯的原话来自于一个我们非常熟悉的故事。比尔的叔叔，芝加哥一家报业分发中心的老板肖特，只受过８年的教育，根本不懂投资回报、评估营业额、市场切割分析。他是以一个简单的前提来建立他的业务的，这个前提即顾客是花钱要求在合理的时间里送去可读报纸的，顾客的快乐是他首要关心的事情。３０年来，肖特叔叔从未忘记站在顾客立场上去做事，即使意味着他必须离开餐桌去听别人的抱怨（这样的事在许多晚上都发生过）。作为３０年来一位成功的老板和操作者，肖特把自己的分发中心卖给了一个失业１０年的人。当交给他一个长期繁荣的事业时，新的老板将怎样工作？很简单，他们不关心顾客的需求，不解决顾客的问题。他们犯了个大错误，把这一事业当作垄断的事业来操作，忽略了要求家庭送报的顾客，使当地销售店的服务越来越糟。零售商们对以次充好的服务无可奈何，因为他们别无选择，只能从这个分报点买报。越来越多的抱怨直接传到了芝加哥报业分发中心，使得这个分发中心失去了特权。太多的老板或经理都很像出租车公司经理或是那位报纸分发中心新老板。他们认为不值得去关心脏车的故事，以及晚送报纸或者做一些让顾客感到开心的事情。虽然“顾客第一政策”经常出现在我们读过的任务决议书里，但极少公司能真正地以此为标准。然而我们的顾客之一，伊利诺斯发电厂是个例外。１９９１年，这家公司获得美国电器公用行业的最高荣誉爱迪生奖，由爱迪生电气公司颁发。他们对改善公司与顾客之间关系所做出的努力，通过雇员的工作和授权提高了服务质量，最终都得到了回报。爱迪生电气公司的主席詹姆斯·法林顿评论道：“伊利诺斯发电厂认识到每个顾客都是一个单独的人，每个人都有不同的需求和期望。通过从上至下的内部主动创新及更多的社区参与，伊利诺斯发电厂保证满足和超过这些需求。”真正能说明伊利诺斯发电厂执行“顾客第一政策”的，应该是他们创造的２４小时顾客服务中心。记住我们周围到处都是这样的迪斯尼用语：“如果饭店真的爱你，它还会对你关门？”然而，一个服务机构毕竟不同于动物。一天２４小时为顾客服务向我们证明了伊利诺斯发电厂对顾客的承诺不仅仅是公司任务决议书里的一行字。&