人力资源全案- 第17部分

　　在工作中你所做的最困难的决定是什么？要注意这个问题问得故意有些含糊其辞。这不是个假设型的问题。你想知道的是候选人制定决策的方式以及这种方式是否符合你的企业文化。那些承认在辞退下属时有些棘手的候选人会流露出他们的同情心，而那些能够成功地处理同同事之间的矛盾冲突的候选人则表现出他们很强的团队合作精神。能够承认过去所犯错误的候选人则表现出他们的诚实和心胸开阔。　　　

　　也要听听候选人是如何作出他们的决策的。例如，寻求他人的建议的意识显示出候选人以团队为中心。如果你面试的是一名中高层管理人员的话，这个问题特别重要。　　　

　　你为什么想换份新工作？其实问题是在问，“你想找什么样的工作？”一个为面试演练过数次、有备而来的候选人会滔滔不绝地回答。有时候，面试官会通过不同的方式提问，让候选人“脱离讲稿”自由发挥。　　　

　　我知道你在过去的几个月内没有工作。你为什么辞去上份工作，而且辞职后这段时间你在做什么呢？这个问题很重要，但不要让人觉得带有指责的口吻。一般说来，人们都是找好下家后才辞职的，但有时人们自愿先辞职。有时候，职场能人在没有自己的过失的情况下失去工作也不是件什么新鲜事。你的思路要开阔。尽管如此，你还是要尽可能获取具体真实的回答，并在日后进行证实。而那些在履历表上断断续续工作的候选人，至少应该给予合理的解释，这些中间空着的时间段他们都干什么去了，以及解释他们有效地利用了这些时间段——例如，去进修从而获得一个更高的学位。　　　　　　　　　

虹桥书吧。　　

第51节：第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息（7）　　　　　　　　　

　　你认为最好的老板是哪位，为什么？而最差劲的又是哪位，回顾以往，你有何举措来改善你们之间的关系？这两个问题比你想象中要深刻尖锐。你从候选人的回答中能深入洞察他是如何看待管理的以及对管理的反应。对于问题的第二部分来说，如果候选人经过深思熟虑，并且态度积极地进行回答，说明候选人有能力从过去的不愉快的管理境遇中成长起来并/或者能从过去的错误中汲取经验教训，这都是难能可贵的品质。如果候选人满腹怨恨、挑剔指责，则说明候选人仍旧积怨在心，或是他们不具备同某类性格的人们愉快相处的能力。当然，性格上的冲突时有发生，但是，在当今讲求团队合作的办公环境下，企业希望员工都能试图最大限度地消减这种冲突，并且不以此为借口。　　　

　　你更喜欢哪种工作方式：是只和信息打交道还是和人打交道？理想的回答是“都是”。喜欢和信息打交道的人显然是技术类岗位的不错选择；但是，沟通与合作越来越成为当今所有工作岗位，包括技术类岗位的必需条件。如果候选人不喜欢同他人沟通与合作，这会是一个红色的警告。理想的答案是候选人赞同组织内部的百花齐放会比一枝独秀能产生更多的创新思维；但是，如果没有信息，团队将寸步难行。　　　

　　第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息　　　

　　第二部分人尽其才　　　

　　你认为现任（过去）的企业通过什么新举措可能会更加成功？这是个“大局观”的问题。你是想探究候选人是否对他现任或过去的企业目标和使命有清晰的认识以及他是否以这些目标作为方向来思考问题。候选人如果不能流畅地回答，说明他们对企业的目标和使命缺乏深入的理解和兴趣，势必对你的企业也将是如此。有时候，在回答这个问题时，候选人会流露出对雇主的怨恨或愤懑。但是，你也要明确地告诉候选人问这个问题不是为了打探企业的内部信息。　　　

　　你能够描述一下上一个工作日的内容吗？有经验的候选人会告诉你一些具体的事情，你可以在日后落实。其实，这个问题的重心在于将候选人目前的（或最近的）日常工作同招聘职位的工作需要相对比。候选人如　　　

　　何描述他们的工作职责能够在很大程度上揭示他们工作的真实情况。你是否能感觉到候选人对工作的激情和兴趣？候选人的叙述是否和你掌握的情况相符？你是在找寻候选人的工作激情，以及他将现任的工作职责同企业目标结合起来的信号。　　　

　　你喜欢什么样的工作环境？怎样才能发挥你最大的能力？你要琢磨候选人所说的具体细节，从而判断候选人是否适合于你的企业。如果你的企业文化是崇尚合作、以团队为中心的精神，你不希望听到候选人说“我喜欢独自工作。”你也可能发现自己原先对候选人不切实际的判断，或是候选人同环境潜在的冲突。（“我计划在信件收发室工作几个月后竞聘公司的总裁职位”）人们很难在所有的环境中都能发挥自己的最大潜能。如果候选人说自己在哪儿都能发挥最佳水平的话，要么是对他们自己不诚实，要么是对你不诚实。　　　

　　你是如何解决冲突的？你能够告诉我一个例子，在过去你是如何解决冲突的？你希望听到候选人做到合乎情理，并做到维持正义。不幸的是，大多数的候选人说的都是正常发生的事，而你是想听听一些特别的事。如果候选人的回答早在你预料之中，你要有所质疑。虽然有些人天性很随和，但是他们说自己从未遭遇过冲突肯定是不诚实的，或是自己的一种错觉。　　　

　　如果你处于一个你感觉有利害冲突或违反职业道德的环境中，你会如何反应？你在过去的工作中是否有这样的经验？继安然公司的解散以及其他公司丑闻公布于天下后，没有哪个理性的候选人会说违反职业道德是正常的。但是，候选人对此问题的看法和回答，以及他们接下来所说的其他事件，将非常有助于你深入洞察候选人面对这种情形时所作的反应。　　　

　　除了充分利用时机展示他们的资历，精明的候选人也会抓住面试机会进一步了解企业和招聘的岗位，因此，对他们有备而来的提问，你大可不必惊奇。不要把他们的提问视为对面试进程的破坏：其实提问表明候选人对企业感兴趣以及他们的职业素养。事实上，你可以通过在面试过程中“推销”你的企业来消除他们的顾虑。正如候选人会显示出他们具备职位所需的技能那样，你也可以对那些有希望的候选人讲解企业的相关计划和政策，让他们感觉到能来企业工作是个非常棒的机会。　　　　　　　　　

※虹※桥※书※吧※。　　

第52节：第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息（8）　　　　　　　　　

　　尾声：合适地结束　　　

　　如果离面试结束只剩下几分钟，你可以进入以下环节为面试画上完美的句号：　　　

　　1？简要概述一下面试过程　　　

　　总结一下候选人对自己竞聘条件的叙述、求职的原因等。这表明你在真诚地倾听他的叙说，以及你对他个人的尊重——给候选人留下好印象；也让候选人有机会澄清所有的误解。　　　

　　2？请候选人提问题　　　

　　让候选人有机会提问。　　　

　　3？告诉候选人接下来的程序　　　

　　告诉候选人你将以何种方式、何时与他联系，以及下一步可能进行的程序——填表格，做测试等。这种做法不只是一种礼节，也营造了一种职业化的氛围。　　　

　　4？以一种虽然正式但又诚挚的口吻结束面试　　　

　　感谢候选人前来参加，并且重复你接下来的安排。起身或再次同候选人握手。这些举止表示面试的正式结束，提示候选人可以离开。送候选人到电梯厅或大门外。　　　

　　最后一项建议：候选人离开后，尽快花几分钟整理你的思绪，并记下你对候选人的总体印象，并加以小结。在这时候，你还无须做任何决断，只是将还热乎鲜活的印象记录下来。当你不得不在一堆条件类似的候选人中间敲定最佳人选时，这份记录将大有裨益。　　　

　　CD光盘中包含一份空白的候选人面试评估表，你可以使用此表记录你对候选人的印象。　　　

　　CD光盘中的表单　　　

　　面试Q&A表　　　

　　雇佣询问事实清单　　　

　　候选人面试评估空白表　　　　　　　　　

。←虫←工←桥书←吧←　　

第53节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（1）　　　　　　　　　

　　第8章　　　

　　最后冲刺：确定最佳人选　　　

　　本章提要　　　

　　？确定决策制定的渠道　　　

　　？为甄选最佳人选建立一套合理的“系统”　　　

　　？推荐信调查　　　

　　？根据调查结果进行判断　　　

　　？报出“offer”并进一步沟通　　　

　　？薪酬谈判　　　

　　现　　　

　　在，让我们进入聘用流程中的关键时刻：决定谁将赢得职位。错误的聘用决策的代价将是惨重的，因此，此举的成败关键在于你的判断能力，你能否慧眼识英才。如果你发现总是事后对自己的聘用决策不满，那么，你现在需要再仔细考虑一下你在作出最终决策时使用的流程。本章帮助你着手进行这样的回顾。　　　

　　这一章节又是对法律相当敏感的部分。本章所包含的大量信息由美迈斯律师事务所（O？Melveny　&　Myers　LLP）合作提供。再次提醒你，别自己给自己当法律顾问。复杂的（并且一般是代价高昂的）法律问题需要你同律师一一斟酌应对。在聘用过程中，不仅要考虑法律规定，限制你哪些事可以做和哪些事不可以做，还要警惕与日俱增的因粗心大意而引来的法律官司，原因在于雇主要对有过暴力记录或犯罪前科的人负责。我会在本章稍后部分的推荐信调查中着重讨论这些问题。　　　

　　让决策过程尽在掌握　　　

　　究其本质，作为聘用流程的最后一个阶段，决策制定流程和你买辆车或决定度假地没什么区别：都要查看各种选择，权衡各选择的利弊，然后作出决策。　　　

　　面对这一挑战，人们的解决方法各有不同。有些人倾向凭借直觉感知或“一种本能反应”，有些人则倚重系统化的分析；有些人完全依靠自己的判断和评价，有些人寻求外部的指导。无论如何，你无法绝对确保你的决策万无一失——总能产生最理想的结果——当然，除非你能预知未来。但是，如果你能合理计划，并理智地管理你的决策制定流程，你成功的几率将会提高。因此，你应该始终如一地强调你自聘用流程之初所制定的关键招聘标准，并做好以下工作：　　　

　　你是否在聘用流程初期就明确了你的招聘需求，并且拟定职务说明书，详细列明招聘职位所需的技能、专长和任职资格。换句话说，你是否在打靶前眯起眼睛瞄准靶心（见第3、4章）。　　　

　　你尽最大努力收集所有候选人的资料——通过面试、测试和仔细观察——以便对每个候选人的能力、性格、优势和不足形成全面的概念。　　　

　　CD光盘中的候选人评分表可以帮助你完成候选人评估。　　　

　　你要客观评估候选人。你的公正、不偏不倚的态度将确保你的重心不会偏离招聘标准（在本章的稍后部分我会讨论“光环”和“克隆”效应）。　　　

　　不管你是选择什么样的招聘战略，例如利用外部的猎头或刊登招聘广告，你要建立一套评估机制评测你的招聘战略，这样，在下一回使用时，你可以重复那些效果不错的战略技巧，或者修正那些导致招聘失误的战略技巧。　　　

　　最简单的办法就是，回顾一下优秀员工的招聘过程，以及不得不最终辞退的员工的招聘过程，并相互比较，总结经验教训。　　　

　　你向候选人“推销”你的招聘岗位，候选人对此表示出极大的兴趣。　　　

　　如果整个决策流程看上去很苛刻，这就对了。有些人可能觉得决策流程带有很大的猜测性，但这不是什么问题。通过我在第3、4和7章（制定聘用流程，设定具体的招聘标准，进行有效的面试等）中所讨论的具体措施，会大大消除在最终决策中的主观臆断。　　　

　　第8章最后冲刺：确定最佳人选　　　

　　第二部分人尽其才　　　

　　最后冲刺：确定最佳人选。　　　

　　但是，你也别把它想得太复杂了。在聘用流程中你会遵循某个特定的逻辑。虽然许多过程需要猜测，但是，通常是有根据的猜测。你对整个聘用流程的信息掌握得越充分，你的猜测就越接近真实情况。　　　

　　利用行业“工具”　　　

　　通常说来，在制定决策时，你能够利用的资源是非常有限的；只有很少的资源能为你所用。下面简要介绍这些资源工具以及你在具体使用过程中的注意事项。稍后，我会在本章详细展开讨论。　　　

　　以往经验：长期以来，一个成功招聘的真理就是候选人以往的工作经验是推测他未来业绩最好的指标。如果候选人在过去的工作中表现很努力、主动积极、具备团队合作精神，那么，他在新的环境中也会有同样表现。类似，如果候选人在前一个工作中表现很失败，你就别想他会在新的工作岗位上表现得精力充沛、积极向上。当然，人们是会改变的，但是要想青蛙变王子，这事只有在童话故事中才能办得到。　　　

　　这条原则通常都很可靠，唯一需要告诫你的是：候选人过去的工作条件必须同他所寻找的新工作的条件极其类似；否则，你将无从比较。但是，没有两家企业是完全相同的。你应该了解的是，候选人过去的工作环境中特定的系统或人可能是造就他成功（或失败）的原因——而你几乎不可能在你的企业复制这样的诱因（并且，即使你想这么做，也不可能做到）。　　　

　　面试印象：你对候选人在面试中的表现的感觉在作决策时总会占有相当大的分量——这点是可以理解的。相比从第三方获取的信息而言，人们自然会对自己的亲眼所见、亲耳所听要更为信任。问题是，面试印象其实就是——印象。你是在倾听候选人的回答，观察候选人的表现，但是，你的先入之见和你的经验其实常常