监督、指导和其他并不创造价值的活动中。亚瑟里托（Arthur D Little）咨询公司对美国的汽车制造商的一项调查显示：研发工程师的65％的时间是用在做一些不增加价值的工作，例如很多时间是用在参加管理的协调会议和其他的事务性工作中。
现在想一想你自己的情况。在一个典型的工作日里，你花多少时间在指导和管理活动——参加会议、提交报告，应付公司的官僚政治？多少时间你是花在监督和指导下属中？你是否时常陷入办公室的文件堆中？多少时间是留给你自己完成你真正应该做的工作——对最终的产品和服务增加价值？如果让人们这样考虑，他们可能会认为约翰·惠尼提出的50％的数字太低了。
压抑
其实权利关系最大的坏处来自它对人的伤害。对于我们大部分人来说，我们一生中的很多时间将会是在工作中度过的。你真的愿意让别人感到压抑，或者自己感到压抑吗？你希望运用权利让别人干他们不想做的事情吗？你知道这样做不仅对你自己没有好处，而且表明你不能信任别人。
另有研究表明那些生来多疑的人更容易患致命的疾病。在一个实验期为25年的研究中发现，那些对信任打分很低的人的死亡率是高信任群体的6倍，并且这些人得冠心病的机会很高。
希望是一种错误的授权方式
因为权利关系不能让人满意，组织往往会寻求其他的方式解决问题。“非此即彼”的方法在商业中很流行，一些组织由此完全放弃了任何的实质性的控制。如果用权利关系在每一分钟都控制员工是很糟糕的事，那么，公司完全不用控制应该是一件好事。所以公司开始像对待成人那样对待员工，以为解除了控制和约束，任何事都应该变得好起来了。可怕和模糊的字眼“授权”在20世纪90年代广为人知，它所依据的关系是希望而不是权利。
在希腊神话潘多拉盒子的故事中，宙斯的妻子潘多拉打开了一个盒子放出了人类所有的邪恶。当她准备关上盒子的时候，发现盒子里面还有一条白色的小虫子。她又把盒子打开，把小虫子也放走了。这条小虫子就是希望。有些人说给希望以自由是为了让它去减轻那些邪恶对这个世界坏的影响。但是另一些人说，所有邪恶中最坏的就是希望，因为它让人们不断地受到鼓舞，又不断遭受挫败。
很多以希望为基础关系的组织会同意后面的结论：每家尝试这种天真的方法的公司都会失望。一个经典的案例是在巴林银行，一个名为尼克·里森（Nick Leeson）的年轻交易员为巴林银行在新加坡从事期货交易。他并没有能履行他在伦敦的上司所希望他能完成的职责。他的无能的代价是巴林银行损失了89亿英镑。
信任
幸运的是，还有第三种方法可以建立关系——在信任的基础上。在信任的关系中，员工按照你的要求做某件事，不是因为他们不得不这样做（在权利关系下是这样），也不是因为他们希望这样做的结果对他们有好处（在希望的关系下是这样），而是他们真正地想这样做。那么为什么会有人愿意为你做这些事呢？一方面是因为他们相信你会为他们着想——你知道他们的需要；另一方面，他们这样做只是因为他们认同你的价值观和信仰。
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信任创造绩效（3）
美国的一家零售商诺斯壮百货公司（Nordstrom）很了解什么是信任。福特公司的前任主席，诺斯壮公司的忠实的客户，当奴·彼得逊（Donald Petersen）这样写道：
诺斯壮公司有个信条：你作出的决定必须是建立在信任你的客户和员工基础上的。
诺斯壮公司当然不相信权利关系——他们的员工手册只有一页纸，其中仅仅写着：“在各种情况下有效地运用你自己的判断。”那么这家公司到底是用什么方法使它的员工愿意为客户提供杰出的、令公司远近闻名的服务的呢？公司的员工信任他们的公司。他们信任公司会为他们着想。更加重要的是，公司的员工认同公司在客户服务方面的理念和价值观。这些可能看起来太近乎理想主义，但是世界上越来越多的企业发现，如果能够达到这样的一种境界，可以为企业带来很多收益。
信任是艰巨的任务
在信任的关系中，人们能完成一项任务的原因是他们乐意这样做。但是如果他们不愿意会怎么样呢？在信任的关系中是否存在控制呢？答案是肯定的，而且对责任心的强调是信任的关系中非常重要和与众不同的一点。在权利关系当中，控制是大强度和频繁的。但是在信任关系中只有一种制裁：如果信任破裂了，关系也就终止了。例如，在高信任的诺斯壮公司中，每个销售人员的目标工资水平是每小时10美元。如果员工的销售业绩达不到对应的工资，那么公司要做的是让他的部门经理或者同事给他额外的辅导。如果还是不行的话，他们就会丢了工作。诺斯壮公司并不为所有的人提供工作。信任并不是能够轻易获取的。
从长期来说，信任的关系比权利关系更加有效，并且维持的成本比较低。另外，尽管与希望的关系相比，信任的关系需要花更多的努力去维持，但它可以得到更好的结果。虽然信任、权利和希望是三种不同的关系，但是一种关系会向另外一种逐渐演变。在正式合约基础上的权利关系会由于合同双方的相互熟悉演变为信任的关系。相同地，如果合同的双方发现对方的信任有问题的时候，信任的关系会转变为权利关系。更加危险的情况是，由于合同双方彼此的重要性降低使权利关系滑向希望的关系。
工作中的信任
前面我们谈论了很多关于关系的话题。那么到底信任是如何在残酷的商业关系中帮助公司降低成本和取得好的成绩的呢？
任何一家企业想要成功；必须处理好以下四种关系：
● 管理者和员工之间的上下级关系
● 团队和部门之间的横向关系
● 与供应商和其他合作伙伴的关系
● 与客户之间的关系
任何一种关系没有处理好，对你的企业都有很坏的影响。
这种看问题的方法在任何规模的企业都适用，无论你的企业是巨型的跨国公司，还是羽翼未丰的新公司。而且对整家公司或者公司中的某个部门也适用，不仅是因为你是首席执行官才需要了解它的重要性，在你的团队中，你也必须注意上下级和横向的关系，你的团队也有供应商和合作伙伴，只不过他们的名字和你的名字在同一张工资表中而已。
信任对我们提出的这几种关系会有什么影响呢？
信任和上下级关系
如果一家公司有四个员工，他们都很有能力，并且热情地为客户提供增值服务，另外一家公司同样有四个员工，但只有三个员工在为客户服务，另一个人在监督和指导其他三人的工作，你认为哪一家公司更加有竞争力呢？检查和监督的体系在双倍地降低着企业的竞争力——因为这一体系不仅将资源配置到不应该去的地方，还使那些真正完成工作的人感到非常的沮丧和缺少工作的动力。
惠普公司
惠普公司认识到管理层和员工之间的关系对公司的价值。这个行业中的其他公司都经历过大起大落——IBM和苹果是非常著名的案例。自从1939年戴夫·帕加（Dave Packard）和比尔·惠利特（Bill Hewlett）两人在帕洛阿图（Palo Alto）建立了惠普公司以来，公司从规模上和利润上一直持续增长，现在惠普公司在全球有1万名员工。公司成功的核心是被称为“惠普之道”的管理手段。实际上，“惠普之道”就是建立在信任基础上的关系，而不是权利关系。戴夫·帕加曾经用下面的故事来说明这一点：
我们曾经提拔了一位很优秀的工人成为我们的一家设备商店的经理。几天以后他来见我，他说这几天的管理工作对他来说实在太难熬了，他希望我去他的商店并对他的下属声明，他是他们的老板。我的回答是：“如果我真的必须那样做，你就不配做他们的老板。”
还有很多惠普如何让员工学会自己作决定的故事，如惠普公司怎样在20世纪50年代率先实施员工持股计划等等。但是这些经典的故事却忽略了一点：惠普公司之所以成功，不仅因为它是一个会引导和关心员工的雇主——很多其他的公司也这么做，结果还是一蹶不振——更重要的是因为这样的事件给员工提供并加强了一种信息——公司信任它的员工：
我们公司刚刚建立的时候，比尔和我非常信任我们的员工，我们希望他们也可以坦诚地对待别人，我们相信他们可以承担责任。
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信任创造绩效（4）
现在让我们来作一个狡辩的假设。情况是惠普公司的成功来自它信任自己的员工呢，还是因为本来它就很成功，所以它可以信任它的员工。为了解释这个难题，让我们来看看信任是否可以让一家公司起死回生。
邓禄普公司
邓禄普（Dunlop）曾经是英国一个响当当的品牌。在“二战”之后的时代，邓禄普公司不仅为正在迅猛发展的汽车业生产轮胎，而且为民用和军用的飞机提供轮胎。但是到20世纪80年代中期，公司陷入了困境，它的3000多名员工的工作士气很低。实际上当时工人和管理层的唯一对话方式是通过行业工会。坏消息接踵而来：解雇、裁员和冻薪。在1984年，来自英国利莱（Leyland）公司，以严厉的管理风格——“管理者有权管理工人”而著称的迈克·爱德华（Michael Edwardes）被推上高位来挽救公司的局面。但实在是太晚了，公司在技术上已经破产了。最后，日本的住友橡胶公司收购了这家公司。新的日本管理者采用了全新的管理方式——信任基础上的关系，而不是在权利基础上。在欣欣向荣的名为SP轮胎的新公司中，员工们现在无法想象在邓禄普的最后的日子，浪费的比率高达50％以上，员工流失率在130％以上。是信任带来了巨大的转机。
星巴克公司
星巴克（Starbucks）连锁咖啡馆也是非常成功的例子。经历了10年的时间，星巴克从一家仅有6家店铺的小咖啡馆成长为有1300家分店，25万名员工的大企业。在快餐行业中，员工和管理者的关系普遍很差，因为他们一般都采用“胡萝卜”加“大棒”，而不是依靠信任的管理方式。但是星巴克打破了常规，他们将管理者和员工的关系建立在信任而不是权利之上，他们取得了成功。公司的首席执行官霍华德·舒尔兹（Howard Schultz）这样说：
如果有一件事是值得星巴克公司骄傲的，那么它就是我们与企业员工之间建立的信任和信心的关系。它并不是如有些公司所做的那样，只是一纸空文。如果一家公司的管理的目的只是为了满足股东，并且像对待流水线一样对待员工，公司的成本一定居高不下。很积极地裁员的高层可能在短期内可以抬高股票价格，但长期来看，这样做只是在压低士气，牺牲的是员工的创造性、企业家精神和员工对企业的强烈认同感，这些都难以将企业推进到更高的境界。
信任和横向的商业联系
横向的商业联系在团队之间，以及团队内部都存在。英国的国际火灾（National Vulcan）公司是一家工程保险公司。它是在维多利亚时期建立的，当时主要为易爆的工厂锅炉承保。现在它为250多万家工厂承保，这些工厂包括汽车修理厂和核电站。直到最近，国际火灾公司发放一份保单还需要三个月的时间，投保书需要经过不同的10个部门的30个人的手。但是在三个月中，真正用于处理投保书的时间只是三个小时，并且在这三小时中仅仅有三分钟是需要人的判断，也就是说其他过程都是可以自动完成的。在进行了简单的研究之后，公司对部门进行了重组。现在投保书不用再经过一个部门到另一个部门，公司组建团队来处理投保书——处理过程只需要24个小时。
很多公司发现了不通过等级制度和部门，而是以横向的工作过程来组织公司的优点。这样做不仅从经济的角度来说可以提高效率，而且顾客也愿意只和公司的一个面孔打交道。如果听到这样的答复：“抱歉，我不能处理这件事，我必须把你的意思转达给……〃，你会感到很不满。满意的顾客可以给公司带来利益。
横向的关系有很多优点，但是信任是它可以工作的基础。由于等级制度不存在，当你遇到麻烦的时候你不能通过权利关系来解决。想把横向的关系建立在希望的基础上也是没有用的——如果希望横向的关系可以长期地维持，它必须建立在信任的基础上。
组织的重组为什么经常会失败
事实上很多对公司进行横向重组的尝试都失败了，究其原因就是没有信任的关系支持这样的重组。由于将企业按照流程进行横向重组的观念的产生，一个产业出现了。它被称为企业流程再造（BPR）。企业流程再造的一个问题是，如果是大型的企业重组，会在很大程度上破坏企业的信任关系（可以看到企业的企业流程再造都是伴随着公司裁员）。因此企业流程再造的创始人之一詹姆斯·钱辟（James Champy）开始承认大部分的企业流程再造是失败的。他们失败并不是因为横向流程的原理是错误的，而是因为没有对建立和恢复信任有足够的重视，使企业流程再造在实践中失败。
国际火灾公司是一个成功的例子。公司在变革的过程中付出了很多努力去建立信任的关系，包括从理念上的到行动中的。当员工称呼新的主管为辛菲尔德（Sinfield）先生，或者甚至是尊敬的辛菲尔德先生的时候，他要求他们叫他的名字——肯。新的流程不是公司的高层和咨询师设计的，而是一个跨部门的小组设计的，其中包括了在公司资历很浅的低层员工。这样的努力的回报是�