的主人完全可以建立一个好的合作关系。只有放牛娃把牛放好了，产肉产奶多了，放牛娃才有好生活，也应该有好生活。”
宁高宁为什么？（2）
宁高宁在企业有十四条军规：1不做假账；2不设小金库；3不违规拆借资金；4不违规对外担保；5不违规放账；6不违规投资；7不违规动用企业资金投机冒险；8不向下属公司和客户索取利益；9不拿任何形式的回扣；10不私发奖金福利；11不违规兼职取酬；12不泄露企业机密牟利；13不与亲属做生意。
如此头脑清醒的人，想让他犯错误都难。
但在收购蒙牛一役中，宁高宁获得的掌声似乎没有质疑声来得多。经历三聚氰胺和特仑苏OMP事件，蒙牛遭受重创，在这种情况下，宁高宁必须要向外界阐明，为什么选择蒙牛？
关于现金：外界有人说蒙牛资金链断裂，这完全不是事实。事实上，今年上半年，蒙牛的日子非常好，在收购前，手上的现金有35亿元。
我和老牛在设计方案的时候，费了很大的劲，尽量避免公司有很多现金。因为如果现金很多，就会变成一个投资回报率比较低的公司。如果不需要现金的话，那么就要买一些老股。所以说，中粮去救蒙牛，完全是不存在的。
关于价格：市场上有人说，中粮1762元的价格对应的市盈率高达25倍，价格之高超出常理。在香港市场上，作为一个每年有20％到30％成长的公司，在目前的金融环境和利率环境下，不算太贵，当然也不便宜。便宜也不卖给你，谈了很久。差了几千万差点谈崩。
关于控股：作为大股东，在11人的董事会中只占有3个非执行董事的席位，并且承诺不参与日常的管理。
从中粮的角度讲，希望通过董事会这种力量来参与管理，影响公司。包括战略、经营、人员管理。蒙牛的经营团队是个非常好的团队。更何况，中粮的员工也是从外面请来的。从北京派一个人去内蒙就是参与管理，我自己不太相信这个理念。当然我希望未来和蒙牛能够更有机地结合起来。现在我们和蒙牛已经有很多交易，包括糖、奶粉等。希望未来是个双赢的局面。我很满意这个交易。
关于国有化：对安全化追求的领域，国有企业要发挥更大的作用。这势必对蒙牛未来的管理有很大影响。双方已经在探讨怎样建立食品安全体系，在未来将中粮的管理理念渗透进去。还要负起更大的责任，一是国企，一是大股东，已经不是一个人的问题。
中粮集团目前正在进行全产业链体系的打造：一边是强有力的供应链体系，另一边是强大的品牌和渠道支撑。
如此庞然大物——八大产业，几十道环节，十万名员工中粮又该如何控制和把握？我们制造出一个魔鬼出来，我们相信可以管理这个魔鬼。收购蒙牛，补足乳业这块拼图，中粮向新提出的全产业链又迈进一步。中粮要打造8条产业链，实现从田间到餐桌的全覆盖。
中国目前农产品加工业上游与下游产业高度不匹配，就决定了上游产业链的整合，只能是管理式和引导式的整合，不可能给全买下来。中国原来的番茄酱比美国便宜30％，现在价格都一样了，这就是行业整合的结果。我们从种子、到栽培、生产、销售，全程给农户加以指导，提升了整体水平。
一个人的性格很难改变，但一个组织的性格却可以塑造。大家沟通的基础在于文化使命感上的思路。我自我评价应该是一个有使命感的人。
为什么是宁高宁来整合食品这条产业链？
宁高宁行为本身就在定义新国企的内涵，那么中粮的所有产业整合行动，究竟是领导人个人所赋予的还是可复制的？
不否认企业家个人对于国企的管理，但更大的是社会环境造就的。所谓的新国企，就是更看重盈亏，看重管理、看重战略。国企有了新的评价考核体系，以往这些是没有的。
但我更希望把他们看做是一个企业，而不是看重是民企还是国企。
身份之谜
西印度洋群岛上的开曼岛，在1503年被哥伦布发现后的很长一段时间里依然荒无人烟。到了17世纪，著名加勒比海盗开始在这里设立大本营。英国作家罗伯特·路易斯·史蒂文森的小说《金银岛》，描述的就是在这片荒蛮的岛屿上探宝的故事。关于财富的梦想，从哥伦布发现新大陆后就一直在广袤的西印度洋延续着。
但这些散落在西印度洋，星罗棋布的小岛资源实在太贫乏了，传说中的金银岛上的宝藏只能用另一张方式去实现。这些曾作为西方宗主国殖民地的小岛，通过离岸金融中心，建立起与全球各个市场的勾连，那是一种晦明晦暗的吸金术。
开曼岛，这个人口只有4万多人的群岛，从本世纪初开始和中国有了千丝万缕的联系。中海油、百度、汇源等声名显赫的公司都和这个小岛有了瓜葛——他们的注册地都是这个只有200多平方公里的小岛。
牛根生为了挽救蒙牛，在致长江商学院校友和中国企业家俱乐部的万言书中，吁请国内企业救蒙牛于水火，以免被外国投行和跨国乳品巨头染指，沦为外人品牌。
牛根生犯了个巨大的错误，他忽视了一点，互联网时代信息的透明度，会将罩在企业家身上的光环和神秘变得毫无价值。
上市的蒙牛乳业是一家外国注册的公司，其实早已经不是什么秘密。尽管越来越多的内地企业通过在海外注册控股公司，反向收购内地资产的方式红筹上市的进入海外资本市场，但说蒙牛是一家外国的公司，很多人感情上仍然不能接受。
然而，一旦进入了资本大鳄牵引的轨迹，即使是牛根生也不能左右他所创办的公司的身份和血统了。
创业与梦想
近乎被郑俊怀流放的牛根生来到了北京大学，骑辆破自行车，四十多岁的人，跟十*岁的大学生一起上课。牛根生那时已经有个中国社科院研究生的文凭，于是他给自己定了个“教师进修”身份。
这时候的伊利几乎是对“牛”系的人马进行了一场近乎清洗的行动。这些人从伊利离开的牛根生旧部，希望牛根生能另起炉灶，闯出一片天地。
牛根生决定重新创业了。他试过去开饭馆，但被人砸了场子。他决定还是做奶业老本行。
1999年1月，牛根生等人集资，以100万元注册成立了蒙牛有限责任公司。公司的地点，在一个七拐八拐才能找到的一幢已经很破旧的楼房里。日后，在蒙牛和牛根生已经功成名就的时候，曾有电视台的人到这里来拍外景，搞得周围的居民很是不解，这样一幢破楼有什么好拍的？那时候牛根生还没有从伊利完全撤身，所以企业的法人代表并不是牛根生本人。
100万元，几乎等于白手起家。这点钱连购买设备都不够，更遑论开拓市场和渠道了。
牛根生创业之时，伊利股份早已上市，牛根生自己就亲身经历了1元的职工股飙升到42元的造富故事。对资本市场的懵懂憧憬，从这间公司在简陋的租用场地创立开始，就已经在牛根生脑子里扎根了。
但对企业初创时的牛根生来说，生存和生产是第一位的。
田无一垄，房无一间的蒙牛开始了他们的“虚拟联合”。
1999年2月，从伊利离开加盟蒙牛的杨文俊率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。按照蒙牛的说法，有人有浆无船，有人有船却不划桨。蒙牛就是那个把船和浆，还有划船的人搞在了一起。
蒙牛的液态奶顺利贴牌。
接下来，其他产品就可以如法复制了。
通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了8个困难企业，盘活78亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。
1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。
1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。
1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。
1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。
蒙牛的快速发展，使得资金饥渴症迅速地来到这个新兴企业。于是，公司成立不到半年，牛根生就迫不及待地开始对公司进行股份制改造。当时蒙牛轰轰烈烈的发起人是10个自然人。他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。从那时起，这些人始终是“蒙牛”财富故事中的主人公。
邓九强和谢秋旭，是牛根生的生意伙伴，前者是提供冰淇淋、牛奶工业设备的呼和浩特市轻工机械有限公司的老板（后来投身“蒙牛”做了副董事长）；后者是以前给“伊利”后来给“蒙牛”印牛奶、冰淇淋包装盒的潮州阳天印务有限公司的董事长。谢秋旭在公司中的身份更加复杂和独特。这是后话。
其他人大都是原“伊利”公司的管理与技术人才。杨文俊先前在伊利负责液态奶的生产，亦因为被认为是牛根生的嫡系，又因为截留了货款为工人发放奖金，虽然他自己分文未取，但还是被排挤出原来的单位。几年后他在牛根生辞去内蒙蒙牛总裁职位后接此大任；
孙先红，原任伊利广告部主任，在蒙牛时，因为策动“超女”等市场营销事件而声名大振；
有一个人不得不单独提及，那就是原任伊利党委副书记的卢俊。牛根生说，“公司两万多人，我只请过一个人，那就是党委书记卢俊女士。”邀请卢俊加盟，除了牛根生要保证政治正确外，更有意味的是，卢曾出任内蒙古自治区证监会党组成员，内蒙古产权交易所所长。
牛根生出资180万元。这是他将手中的伊利股份抛掉筹得的钱。这时候，牛根生除了一辆捷达车，就剩下十万块钱了。
当时，牛根生和同伴们轰轰烈烈的“融资”，惊动了当地的执法部门，险些被以“非法集资”的名义冻结全部款项，所幸最后化险为夷。
牛根生后来说，当时实际参股者有40多人，但碍于当时自然人股东超过10个就会影响上市的规定，公司进行了特殊的安排。但投行人士说，当时国家并无类似政策规定。
但牛根生说的许多人跑来想把钱投给蒙牛倒是真的。看好牛根生的经营能力是一方面，想着如果蒙牛能上市，手中的原始股成倍升值也是大家投钱的动力之一。募股的消息一出，有人就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛53平方米的民宅办公室。这是一个透明塑料袋，里面的钱清晰可见。整整28万元。
来人叫陈和义，牛根生在伊利时，他是大同的经销商。他拿来的钱一部分是自己的，一部分是借来的。他认定投资牛根生的企业不会有差池。
尽管当时蒙牛非常缺钱，但牛根生还是坚决不允。最后留下10万元，退回18万元。
还有一位富豪张口就要入500万！——不收。退而求其次，300万——不收。100万——还是不收，最后只收了30万元，搞得对方很是不爽。
牛根生心里有他的盘算，稀释股份将给公司控制权带来巨大的隐患。他一定要控股自己的企业，哪怕是相对控股。
到了1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更了营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。
改制后的蒙牛采取了“先建市场，后建工厂”的策略，迅速被市场接受，并开始了高速狂奔！
1999年销售收入只有3730万元，同业排名第119位；
2000年，实现销售收入247亿元，同业排名第11位；
2001年，实现销售收入724亿元，同业排名第5位；
2002年，实现销售收入1668亿元，同业排名第4位；
伴随着高速增长的是蒙牛对资金需求的冲动，并由此走上了先私募后公募的资本运作路径。
。 想看书来
资本市场上的《星战》奇迹（1）
大摩与蒙牛的故事到今天实际上还没有讲完。美国好莱坞喜欢拍续集，卢卡斯的《星战》系列便是最好的样本。每一个故事都给下一集留下悬念，每一次，卢卡斯都延续了前一次的成功。这是美国式的商业狡黠。
蒙牛资本故事的续集值得人们期待。
而这一次与大摩一同走红地毯的角色更声名显赫——华尔街著名的野蛮人，老牌正宗的杠杆收购天王，私募股权基金KKR。当年《华尔街日报》的两名记者布莱恩·伯勒（Bryan Burrough）和约翰·希利亚尔（John Helyar）所撰写的《门口的野蛮人》令KKR一夜成名。
这本被视为投资银行家教科书式的著作，再现了华尔街历史上最著名的公司争夺战之一——对RJR纳贝斯克公司的争夺战。在这场战役中，四家公司参与竞标，KKR公司最终以250亿美元获得了RJR纳贝斯克公司的控制权。在这场收购站中，KKR动用了令人眼花缭乱的杠杆收购，使用了各种复杂的金融工具，最终使这场收购站成为华尔街收购史上的经典战役。
1976年，克拉维斯（Henry Kr*is）和表兄罗伯茨（George Roberts）以及他们的导师科尔博格（Jerome Kohlberg）共同创建了KKR公司，公司名称正源于这三人姓氏的首字母。KKR公司是以收购、重整企业为主营业务的股权投资公司，尤其擅长管理层收购。KKR的投资者主要包括企业及公共养老金、金融机构、保险公司以及大学基金。在过去的30年当中，KKR累计完成了146项私募投资，交易总额超过了2630亿美元。
KKR在1988…1989年以250亿美元，杠杆收购RJRNabisco（纳贝斯克——当时美国的巨型公司之一，业务范围为烟草和食品，也就是《门口的野蛮人》描写的那场收购战），是其巅峰之作，也是世界金融史上最大的收购之一。该收购完成后，KKR的资产池有近590亿美元的资产组合，而监督这些资产的仅有6位一般合伙人和11位专业投资合伙人，加上一个47人的职员班子；而同期，只有4家美国公司——通用汽车、福特、埃克森和IBM公司比它大，但在这些公司的管理总部，职员数以千计。这当�