素，时间要素，人才要素，资金要素，原材料要素。第一个时间要素就是我们过去讲的先机。举个简单的例子，我们往这儿一坐，别人要想再坐这儿，是不是要付出一定的代价？等我们是不是也是代价？时间是有成本的。同样谁先占领市场，谁就占有优势。过去我们往往不注意先机的问题，中国人的时间是可以随便浪费的。第二个就是人才要素，一个企业一定要有很好的人力资源，但是，都是当CEO的不行，必须有人当秘书。第三个就是资金，能保证企业持续健康发展，而且成本要最低。第四个就是我们做钢铁行业一定要提供物美价廉的原材料。 第四，机制。国有企业也好，民营企业也罢，根本的差距在机制上，就像我们大厦的结构一样，结构不好，装修得再好也没用。一样的道理，我们国企差就差在机制不行，没有把人的积极性充分调动起来，人积极性的调动不光是管理的问题，机制也很重要。过去100％用精神因素来调动，干活时的积极性也不高，而现在是哭着喊着要活干，为什么？涉及自己的利益了。 第五，管理，我认为国企的管理一点都不差，制度规章都很严格。 那么企业单位也好事业单位也好，你有没有竞争力是五大要素的综合，少一个都不行。我们现在给企业做咨询，已经上升到全面提高企业综合竞争力这个层次了。我们每次都讲，每个企业不一样，定位不一样，技术不一样，先机不一样，资源不一样，管理不一样，必须个性化分析，而不是统一模式。这个原理可以应用到每个人，当时我进规划院的时候，大家并不看好我，短短几年时间，都改变了，大家基本都信服我，为什么？因为我从未放弃过学习，“学习是生存第一需要！”国企真的没希望了吗被问到到国企的原因时王涛说：国企是做企业的人一种无法回避的经济体制。我要了解国内各类企业的运营模式，就只有走进去。 经过了自主创业、外企上市的阶段后，我来到了XX…一个典型的国企。转瞬已有一年，这期间我真正地感受到了为什么国企会步履维艰。 在这里，我看到从高层到中层，乃至大多数员工，大家都认为每天最大的工作成绩，不是做成功一个项目，不是开发一项优秀的产品，而是维系了一张无比复杂的人际关系网。在这里，我看不到最起码的制度，大家做事只凭着一种模糊的感觉。从每个工作人员身上，我感受最深切的，不是“时间就是金钱，效率就是生命”的“特区速度”，而是“对内推脱，对外含糊”、“宽于律己，严于待人”的生存哲学。企业如同一盘散沙，你甚至很难在有5个以上工作人员参与的讨论会上达成共识。 更令我吃惊的是，如此庞大臃肿的企业，人力资源部的管理却非常滞后和薄弱，宛若死水一潭，该出的出不去，需要的进不来。每年通过分配、企业间交流进来的少数新鲜血液，也从进入企业的第一天就被老员工们“培训”出了少年世故。每每看到新来的工程师年纪轻轻就熟练地推诿、扯皮，在工作中勾心斗角，我感到无比痛心。 你问国企真的没希望了吗？不。平心而论，XX作为一个国企，拥有同等规模的民营企业所不能比拟的优势资源…且不说国家给予的雄厚资金支持，仅在人才储备、资源积累方面，这个企业就如同坐在一座金矿之上。只是因为没有现代管理理念，更没有系统化的制度与培训，这种资源所拥有的优势没有转化为企业的发展动力，日复一日，年复一年，逐渐变为昏昏欲睡的状态。只要管理上去了，它的面貌一定会大为改观。 首先是建立管理制度，打破原有的部门建制，明确每一个小组的工作目标；从第一领导人开始，要学会授权，真正的授权，明确责权利，强调执行，以目标实施效果为衡量标准，淡化人际关系。 企业领导应该是最大的销售人员和市场人员，而不应该是一个汇报链的最高端。由于利益关系，各个层次都会有利用人性弱点阿谀拍马的机会主义者。如果只是听取单向反馈回来的汇报，久而久之，领导就很容易陶醉于被赞美。所以他应当多接触最下层员工及客户，从他们那里了解到企业战略目标实施的具体效果，这会形成一个企业健康循环的信息链。 还要改变经营理念，改变以往以科技为主导的观念。企业不是研究院，它应该是以市场为主导。仅靠技术是无法使一个企业生存的，虽然仍然要以技术实力为后盾，但一切都必须与市场接轨，调整资源配置。 同等重要的是企业文化培训，要使每一个员工都具备“合作”的观念，以工作为共同目标，交流协作，减少内耗，共同追求团队的高效率。 在中国的环境下，团队合作精神并不容易实现。我们的文化取向，一方面崇尚人与人之间“鸡犬相闻，老死不相往来”，另一方面又向往我自横刀立马，出人头地，“宁做鸡头，不做牛后”，缺乏合作意识。怎样打破这种局面，使企业中的每个员工都意识到个人的力量是渺小的，要干成一件事必须通过团队合作，进而使他们投身于一个团队中，这在中国将是一个值得长期探讨的话题。 书包 网 。 想看书来
国企老总的心声（6）
在培训的过程中，也要注重激发员工个人的进取意识。他们在国企环境下的工作生活学习已经被格式化。他们认为环境本来就是这样的，所以热衷于人际关系中的圆滑而不是工作能力的施展提高。但我深信，即使是在一个暮霭沉沉的氛围中，每一个人生而有之的对成功与自由的追求同呼吸的本能渴望一样，是能够被唤醒的。要使每一个人意识到消极不仅会给团队带来损失，更会给个人带来损失。懒散只能让自己变得更加无能无用。生命的时光是短暂宝贵的，任何便宜都补偿不了虚度的光阴。积极的行动既有利于他人，更利于本人积累才智，走向成功。 人是为创造奇迹而生的。当每个员工都希望通过工作培养自我、挑战极限时，国企焕发生机的时候就到来了。
现实中的管理方式（1）
企业健康与否的鉴定派工作组进入到老大难单位调整，确实是一个好的建议，依据心理学医生的经验：越是问题大的人，心理越不健康，治疗起来也就越困难。然而心理问题不严重的人，不是简单的治疗心理的问题，而是更容易改变他们的身体状况。 心理学家马斯洛认为，如果希望了解企业自身经营状况如何，就静心聆听一下企业内部人员抱怨的内容。经营不善的企业，你会听到最底层的抱怨内容…比如工作环境很差啊，为何这里热啊，为何不付我工资啊？对于健康的企业，抱怨声也会有，而抱怨的内容超越个人的焦虑，是更高层的内容，比如这里的安全设施要加强，我觉得自己的能力没有全部发挥，这些工作为何要从这里开展等等。 实际上，我们不是因为自己的失败而进步，而是因为别人的失败提醒了我们。“我再也不会这样做，我再也不会重复这样的错误了。”实际上，一个人能不重复第一次的错误就是最聪明的人，而我们大部分人是犯了再犯，这样才悲哀。为什么说别人的失败可以提醒自己呢？你是否发现，你获得成功的时候，大部分人是不能与你分享的，无形中你会更加孤独和被人莫名其妙地攻击和妒嫉。因为你的成就让其他人特别是与你同行的人看到了他们自己的失落。然而你跟别人谈及自己的失败，会得到许多人的同情。别人不仅会因为你的失败而找到知音，而且还会从中看到自己不愿意证实，或者自己没有发现的教训。 中软副总经理徐洁说：“我的同学个性鲜明，有绝对的优点，也有绝对的缺点，反差巨大。”同时也让我想起一位上市公司的老总对我说：“那些对领导阿谀奉承的人，往往会对下面的人发狠。”为什么？因为人们的生存必须在一个支点上平衡，不然就会失衡。一方面的极端必然造就他另一方面的极端。比如一个举重运动员所必须具备的发达肌肉和力量，使人不能像体操运动员那样灵活和优美。一个人天生丽质，会给她带来比别人来得容易的机遇和机会，也必然让她在成长过程中忽视对其他能力的历练。 人力资源中最实用的四种管理方式一、100只雄狮计划听了惠普人力资源案例介绍如何最有效运用企业的人才，李建业的企业采用了惠普的人力资源管理方式，实施了“100只雄狮与10只绵羊”计划。具体做法是：把公司几百个员工整体做比较，挑选出100个最优秀的员工，再挑选出10个最差的员工。对前100只雄狮，公司给予最好的重视、训练与培养。对那10只绵羊呢，公司采取淘汰制度。这样下来，整个企业的综合素质就提升了。 二、人力管理ABC身后有一个大企业的台胞黄明泰认为，老板的工作就是创造资源及分配资源，创造资源就使资源更合理更充分地得到利用，所以要不断创新；在资源分配上，ABC考核计划是使他受益很大的一项管理方法。什么是ABC人事考核制度呢？黄明泰把员工按照A类20％，B类70％，C类10％分开。淘汰10％的不合格者，将企业创造出来的利润奖励20％的优胜者。在招聘过程中，黄明泰很看中自己的直觉。他认为发现每一个人的动力、热情起源于何处非常重要。如果把人生看做一个舞台，一个演员太看重来自台下观众的掌声和反应，就很容易受到外界的影响；如果一个演员努力尽职，即使被别人挤到了舞台下面，还会给自己打气鼓励，自己给自己掌声，其来自于内心的动力、激情源源不绝，这样的人就是强者。就比如盖房子，在太阳暴晒下每砌一块砖头都认为自己在流汗、在受煎熬，如果一生从事这个行业，我们会早早地被累死、压死。但是如果每砌一块砖头我们就想到我的父母、我的老婆孩子、我的亲人们就快有房子住了，多砌一块砖头离盖好的房子就近了一步。当我们的境界升华时，人就会变得快活，尽管同样辛苦，你已经开始在享受过程。 三、被忽视的定律：80/2080/20定律让张富淳受益匪浅。他把这个定律应用到市场，应用到客户，应用到自己企业的管理方式中。什么是80/20定律呢？ 这要回溯到1897年，名叫维尔佛雷德·帕雷图（Vilfredo Pareto）的意大利经济学家在考察19世纪的社会财富和收入布局状况时发现一个现象。顺着自己的好奇心，他开始从多个领域中采样论证自己的发现的准确性。如果说他发现了财富聚集在少数人的手里并不稀奇，而他由此提出了两点重大的意义。 1。 用数学关系中的百分比来测量人口总数中得到财富的人数的比率，与他们在社会上所占财富的比率呈现一致性。简单来说，社会上相当于20％的人口占有全社会80％的财富。意义并不在于这个百分比数字，而是这个定律可以预见出社会财富分布状况，就如：10％的人掌握65％的财富，5％的人掌握50％的财富。 2。 让帕雷图激动的是，他的发现不仅适用于意大利，而且他对欧洲几个不同国家进行的测算，结果都吻合。 然而帕雷图的发现并没有得到世界经济学界的重视。直到1949年哈佛哲学教授乔治·K·齐普夫（George K。 Zipof）在论文中提到后，才引起注意。齐普夫在《如何对资源认识和应用》中，更具体地提出了与现实相接近的规律。简单地说：公司有20％的职工为公司做80％的贡献，反过来讲，有80％的职工给公司的贡献仅仅是20％。从客户来说，20％的客户为公司提供80％的销售额。当然这个比率可以在20％~30％之间划分，决定70％~80％之间的结果。从此，80/20定律被许多大公司应用到提高生产和管理效益的数据分析中。 张富淳认为如果把80/20定律理解清楚，会给自己的工作带来巨大效益。更具体来说。
现实中的管理方式（2）
20％的项目，给你带来80％的生产力。 20％的时间，生产出80％的产品。 20％的产品，带来80％的利润。 20％的工作，给了我们80％的成就感。 20％的演讲内容，带来80％的效果。 20％的领导，做出80％的决策。 找到什么是属于20％的部分，什么是属于80％的部分，你就会事半功倍。 徐滔对“宁做鸡头，不做牛后”这句俗语在企业运营上赋予了积极意义，他认为这句话概括了企业作为产业领导者的重要性。尤其对于一个高科技企业来说，做“鸡头”其实远比做“牛后”实际得多。做“鸡头”所需要的资源和积累相当大，正如那些高科技产业的巨人，所以很多企业甘做“牛后”。其实不然，应当尝试和争取做新兴产业和有潜力的细分市场的“鸡头”。因为“鸡头”掌握了市场，具有无限生机和发展前景，而“牛后”生存艰难。这正如“20/80定律”所说的，20％的企业占据了80％的企业很可能会面临生存危机。现在市场营销强调的“市场细分”和“市场定位”也是“宁做鸡头，不做牛后”的积极意义的一个很好的诠释。 四、贡献率一位在农村长大的老总说到自己从小有一个志向：长大了要为社会做大事情。他说当初离开海关下海做企业的原因在于：“在海关，做到底也就是个海关署署长，对社会的贡献终究有限。”学习过程中，“组织行为学”课程让他受益匪浅。在一个企业中，人才问题是所有管理者棘手的问题。招聘人还是离不开一份感觉。品德好，又有才干，还能融到团队中来，找到这样的人确实不容易。人事上通常存在两个问题：一是个性问题。中国正处在转型时期，社会的变迁导致人的心态不平衡，有的职位高一点，当了什么官，就自以为有了一切。二是对社会的贡献。有的人在一个地方能发展，换一个地方就不一定行。企业内部一定要有健全的效益评定机制。 不应该奢望人才100％达到你的要求，通常只有50％~60％能兑现就不错了。把任何人放在显微镜下，都能照出黑洞。为了合理，蔚然风的企业用贡献率来检验职工的效益：贡献率＝贡献的成果÷支出的费用。 做企业就�