一是要关心、了解员工，和他们建立沟通的渠道。
对人的管理是非常复杂的，简单说，一个公司或一个部门采取不同的管理办法，会产生不一样的业绩。分众传媒的管理体系，对每个人都是一样的。但是对于不同性格的员工，需要不同的方法与他沟通，在这方面也很难有一个标准的模板，但宗旨是你要用心与员工沟通，真正做到关心、了解员工。
随着公司越来越大，分众传媒也想出了一些办法保持公司内部沟通通畅。在分众传媒，员工有任何需求都可以跟自己的上司、人力资源部门去谈。对公司的任何人不满，都可以投诉。公司还设有一个专门的信箱，由法务、人事、独立董事共同掌控，专门接收对公司内部任何腐败现象、不作为现象的投诉。而且这些投诉会被立刻处理，在24小时之内给出答复。通过这些方式，分众传媒很好地解决了员工与公司之间的沟通障碍。
二是要牢记团队建设是大家的事情。
对于团队建设，我更多地授权于核心高管，他们在各自的领域都具有多年的专业经验和成就，在公司总体战略下，我们一起经营这个团队。
江南春并不过分强调自己在这个团队中的作用，他说他本人在分众的作用不过10％，分众传媒的核心不是某一个人，而是一个团队。分众传媒的高管们每个月都要做“飞行巡讲”，这是江南春规定的“必修课”，这也显示出江南春对这个团队的信任。
三是要以身作则。
从我自己的角度来说，以身作则和授权同样重要。我最不能容忍的事情是行动缓慢，对别人对自己都是这样，所以公司创立以来，和我一起工作的同事都养成了同样的工作习惯。
江南春每天工作15个小时以上，衣柜里只有衬衣，没有休闲服饰，中午和普通员工一样吃盒饭，唯一的娱乐活动就是泡脚，用他自己的话说是“没有生活，只有工作”。在分众传媒，江南春有很多“粉丝”以他为榜样。江南春这种以身作则的方式，远比他滔滔不绝的演讲更具有影响力。
正因为如此，江南春打造出一支充满激情的、充满巨大自信的，同时也是一个非常注重细节的、对细节有很好的敏感度的团队。
第12章 锤炼团队执行力（3）
统一价值观，而不是去统一执行
在分众传媒，江南春一改以往民营企业家掌握公司生杀予夺大权的做法，只扮演一个观念统一者和政策导向者的角色，转而把权力全部移交给管理团队，具体怎么落实完全由他们自己决定。这种建立在高度信任基础上的放权，使得分众传媒充满了向内的凝聚力量和向外的创新意识。
能走到这一步，江南春本人也经过了诸多的权衡思量。
第一，统一价值观是最重要和最痛苦的工作。
我们最重要的工作是去统一价值观，而不是去统一执行。统一价值观是指统一我们人员相互之间的理念。在我们最初发展的时候，在找到目前这些团队成员之前，这一点做得最痛苦，不过在具体工作的执行上，我们还是充分授权。
企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带。
对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。例如，海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”；IBM提出“最佳服务精神”，把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念，等等。遗憾的是一些企业发展起来之后，却在树立什么样的价值观上出现了分歧，最后导致核心团队散伙。江南春自言分众传媒还很年轻，没有形成系统的企业文化，但是分众传媒的核心团队成员没有因此而离开分众传媒，可见分众传媒的高层对于分众的经营理念还是有着高度认同的。
第二，做事因人而异。
我觉得一个人不能把一个方法看死了，觉得一定是这样的，同一个方法用在不同的人身上，可能由于他风格上的不同，做出来的效果就不一样。这个时候要用一个他最顺心的方法去解决问题。
不同的人会用不同的方法去做同一件事，这是人主观能动性的体现。江南春认为，现代企业不必苛求员工的做事方式，而应注重员工的心理需求，让他感觉到自己在做一份顺心的工作，这样才能获得最好的效果。
第三，给下属犯错误的机会。
如果一件事用了他的方法却不成功的话，这必然会迫使他学会如何在挫折中解决问题。如果你事先告诉他这个东西是不对的，他没有经过这个挫折的过程，他还是不能成长起来，团队也始终不能成长。所以，一个团队必须在错误中成长。
人必须在错误中成长，这一点江南春自己深有体会，他认为一个团队的成熟也一样。如果挫折的成本可以接受的话，没有必要每次都告诉他怎么做才是正确的，让他去尝试、犯错，然后反思。经过这种“挫折”教育终于找到正确途径的团队，在面对一个没有前车之鉴的环境时，肯定会比一个一直按照别人指出的正确道路没有犯过错的团队更有勇气和智慧。
第四，充分授权。
我的关注方向是如何去发展这个产业，至于很多相关细节就交由下面去实施，这叫做无为而治。我基本不参与大区的管理。由大区的总经理自己做主。我觉得他们必须经过一个凭借自己的能力去突破，去纠正、修复的过程，才能真正成长起来。如果由于我们的经验不够，比如他说这个不会，比如我看到了一些方法不妥，可能会给他一个建议，但是我依旧会尊重他的决定。
据说在移交二线城市销售大权时，江南春很是“孩子气”地忍不住对陈从容说：“销售这一块，我真舍不得放手啊。”陈从容感觉，在那一刻江南春身上的销售员基因与企业家基因在进行激烈的较量，所幸，企业家基因赢了。
比尔·盖茨说：“对人才的运用，仅仅限于收罗是远远不够的，重要的是对人才不仅要善于识别其长处，而且要敢于大胆地使用，以让其充分显示自己的才能。”江南春曾在“分众夜话”中写道：“对员工最大的压力就是信任。”从这句话可以看出江南春对于放权与信任的郑重——他希望让每个人的价值都得到体现，大家都是在为荣誉而战，但他也希望员工要把这看作是进取的动力。
正是这种统一思想、充分授权的管理理念，江南春带领分众传媒飞速发展，他的部下很多人也已经成了独当一面的帅才、将才，而且他本人也完成了从一个超级销售员到首席架构师的完美蜕变。
2008年3月，江南春辞掉了公司CEO的职务，把公司的“传统”业务交给谭智料理，自己则专心开拓手机和互联网业务，以及数字电视等新兴市场。
现在江南春经常会开玩笑说：“不要和我谈广告。卖公司，来找我。”因为现在的他将更多时间用于为公司寻求更多新的发展机会。
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第13章 短信门事件（1）（1）
2008年3月15日，分众传媒旗下无线广告媒体子公司分众无线被央视“3·15晚会”通报为垃圾短信重要源头，以及泄露手机机主个人资料的罪魁祸首。并有报道称，分众无线公司掌握了中国5亿多手机用户中一半手机用户的信息，其中仅郑州分众分公司的短信日发送量就达2亿条。
一时间，分众传媒深陷“短信门”，媒体和民众的抗议声浪汹涌而来，分众股价随即大幅下跌2659％，报收3219美元，并于盘中创下2008年新低的2925美元。自从上市以后顺风顺水的分众传媒经受着从未遇到过的舆论压力。
分众无线的前身是北京凯威点告技术有限公司，2006年6月被分众传媒以约3000万美元收购，主要从事手机网站广告、短信彩信广告、无线IM及无线互动营销业务。该业务增长快速，根据相关财报数据，分众传媒2006年第二季度即获得来自无线业务的收入超过2500万元人民币；而在一年后的2007年第二季度，此项营收已达8490万元人民币，同比增长2536％；而在2007年全年，分众无线的营业收入约为35亿元人民币，约占分众2007年全年总营业收入的8％。鉴于其良好的发展势头，江南春曾在2007年第三季度财报电话会议上表示，要将发展迅猛的分众无线分拆上市，并把时间定在2008年3月份。“短信门”事件的发生无疑使该业务的上市计划搁浅，甚至有可能遥遥无期。
但是，对于分众无线来说，上市是公司内部事务，可以暂缓讨论，如何向公众作出交代，成为江南春当务之急。
3月18日，江南春发表了一个声明，对未能尽到监管职责向消费者表示十分的歉意，同时责成分众无线相关直属部门和下属公司立即停止短信广告业务，剥离整个短信业务部门，将主要精力放在无线互联网广告上，而这一调整直接给其第一季度财报带来了高达5380万美元的亏损，每股美国存托凭证亏损042美元。
目前，分众无线尚在重组当中，已经致使大批公司高管离职，行业人士估计此事件将以分众短信业务的完全剥离以及大范围的人员裁减作为结束。
实事求是地说，“短信门”还不至于成为分众传媒的“滑铁卢”，毕竟分众无线只是集团的一个业务组成，好比是其庞大身躯的一只触角。但是，该事件也不仅仅只是一颗绊脚的小石子，尤其对于在此之前一直星夜兼程的江南春来说，如何将更多精力放到对中国市场的深入思量以及健全公司的危机管理上，将是他今后工作的重点，即便他已经从CEO职位上卸任。
反思“短信门”：早出事比晚出事好
面对突如其来的“短信门”危机，江南春是如何采取应对措施的呢？
迅速反应
对江南春来说，这是分众传媒很大的一次危机公关，所以他在知道情况后，立即奔赴分众无线及相关公司展开调查，星期二下午回到上海召开紧急会议，当天晚上分众传媒就“短信门”事件发表声明。该声明在各大网站和平面媒体上发布，向公众告知分众传媒对此事的态度及处理方式。
一般情况下，企业危机被分为：组织自身行为损害社会利益而引起的危机，意外灾难性事件而引起的危机，组织故意原因引起的危机，舆论的负面报道引起的危机等四种。这四种危机，尤其以第一种最为常见，同时因其影响面大传播速度快而常常带来第四种危机的伴生。显然，在分众传媒发生的就是这种危机。书包 网 。 想看书来
第13章 短信门事件（1）（2）
第一种类型的危机发生之后，企业往往站在社会公众的对立面上，要受到社会舆论的谴责和惩罚。所以，一旦事发，应该迅速采取积极有效的手段，并在事后着重考虑如何设法补偿社会的损失、挽回组织的声誉，维持与社会公众的良好关系。倘若一味地隐瞒事实真相，甚至置社会利益于不顾，结果只会是自取灭亡。
事发之后，江南春一方面立即飞赴北京对分众无线展开深入调查，另一方面则是启用危机公关处理小组，设立新闻发言人，统一口径加强与媒体的沟通，开通垃圾短信举报热线，并随时监测舆论报道。这种做法符合危机处理的“时间第一”原则，最大限度地挽回了分众传媒的名誉。
面对变幻莫测的市场环境，危机处理已经成为众多公司的家常便饭，很多企业的领导人处理起来都得心应手。2007年，万科 “股票门”危机事件一发，王石在第一时间，七小时之内发表了一篇《作为万科董事长，深表歉意》的博文，向公众解释事实真相，并随后把所有赢利投向慈善事业。这些力挽狂澜的措施，使万科和王石重新赢得了公众的信任。
稳定资本市场
资本市场是和舆论界一样敏感的机构，企业的一举一动都被投资者拿到放大镜下观察，任何风吹草动都会导致资本市场神经质式的变动，江南春自言这种感觉是“每天都像在坐过山车”。“短信门”事件爆发之后，当日分众传媒股价大跌 2659％。而事实上分众无线的收入，只占分众传媒总营收的8％。
公司当天就在纳斯达克发布公告，分众传媒并没有批准在未获得手机用户同意的情况下发送广告信息，分众无线已经制定了一项内部政策，严格禁止在未获得手机用户同意的情况下向其发送短信或彩信。我们的广告交付数据库主要基于通过正常业务往来获得的信息，如果发现任何一名员工在未获得手机用户同意的情况下使用这些信息，我们都将采取必要的行动，包括解除与他的劳动合同。
分众传媒出面澄清之后，次日股价反弹16％。随后3月24日，分众传媒晚间宣布，创始人兼董事局主席江南春于3月20日，以3419美元的平均价格购买了10万股分众ADS（美国存托股票），以表明他对分众传媒未来的赢利能力充满信心。这些举措对维护资本市场的稳定无疑是积极的。
早出事比晚出事好
垃圾短信以及各类未经许可的商业短信确实给广大消费者造成了困扰。这次不被报道，总有一天会被报道的，所以早出事比晚出事好。通过报道，让我们及早地看到了集团对下属公司的监管不力，给我们敲了警钟，让我们反思如何在快速发展中加强企业的管理和规范。作为一家具有社会责任感的上市公司，我们会坚决停止违规的相关业务，绝不姑息。
这就是江南春对待这次危机的态度，不找借口，先认识自己的错误，正确认识媒体的负面报道，许诺坚决整顿。作为董事局主席的江南春的这一席话让公众看到了一个企业家的责任感。在危机发生之后公众不仅关注事实真相，因为真相就是事实，已经形成了，早晚都会水落石出；更关注企业领导者对危机事件所采取的态度，因为从企业领导者的态度，可以看出该企业的未来走向。
事实上，90％以上的危机恶化都与当事人采取了不当做法有关