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这个故事不是告诉你“无心插柳柳成荫”，而是告诉你很多事情不是只有一个方法才能成功，面对失败的时候尤其要另辟蹊径。
马克思主义哲学里面有句话，叫做“具体问题具体分析”，就是说不同的矛盾要区别对待。别人犯过的错，不一定表明那里就没有机会，反而告诉我们那里存在市场。只不过他没有走通这条路而已。这时换一种角度，换一种思路，换一种策略，别人做失败的事情或许你就能做成功。
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第7章 并购法则（1）（1）
伴随着分众传媒的成功上市，被激活的户外广告市场在分众传媒的带领下呈现出一派红海景象，无数的“小分众”们在所有能想到的空间里都挂上了液晶屏，而楼宇资源的稀缺性和再生速度慢的特点也在限制分众传媒的发展。分众传媒仅仅3年似乎就遇到了瓶颈。面对已经显现的成长极限，江南春该如何解决？他的做法就是通过密集的并购来重新布局，进而找到更广阔的发展空间。
从2005年下半年开始，分众传媒以楼宇广告为发力点，在广告行业内展开至少20次以上的大规模的并购，仅2007年就完成了12次，至于那些辅助性的小并购更是无法具体统计。
这场并购狂潮过去之后，分众传媒最终完成了新的战略部署。新结构下的分众传媒以户外电视广告、互联网广告、手机无线广告三大业务为核心，在楼宇、电梯、卖场等广告区域形成了绝对垄断优势，同时涉足互联网数据分析、网络广告监测、房地产广告、校园传媒、医院传媒等垂直广告领域。
当外界还在普遍把分众传媒看成是一家传统的户外媒体的时候，2007年第三季度的财报却显示，互联网和无线广告收入已占到分众总营收的近40％。分众传媒成功地完成了自己的蝶变，突破了户外广告的瓶颈。在互联网和无线这两块没有时空限制的领域里，分众传媒的发展空间将和江南春的想象力一样无拘无束。
经过一系列并购之后的分众传媒目前已成为中国最大的数字化媒体集团，最高市值达到70亿美元，于2007年12月24日成为第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股，成为仅次于中央电视台的第二大广告传媒公司。但江南春表示并购还会继续下去：
并购合作是分众传媒近几年取得快速发展的有效方式之一，它帮助我们较快推进、实施整体战略，帮助分众传媒在进入的领域里处于领先地位。接下来的发展中，我们不排除继续并购合适的企业，这种“合适”的标准主要是，符合分众传媒的战略方向，在赢利能力上达到我们的要求。
美国《连线》杂志在2005年提出未来的世界将会是“Anytime，Anywhere，Anyscreen”，但这一预言恐怕不能在美国最先实现了，当分众传媒广告随时随处遍布在户外液晶屏、电脑屏、手机屏和电视屏上的时候，江南春已经让它抢先在中国大地上变为现实。
并购三要素：增值、战略、坚决
并购一直是分众传媒的重要动力之一，它在各个广告领域都展开并购。江南春的并购原则是什么呢？
并购只有几点，第一是一个中心，这个并购是可以对股东创造价值的、增值的，而不是稀释的。第二是符合两大战略，更广泛战略、更深入细分战略。第三是符合新媒体未来趋势。如果这些都符合，我们一定会坚决地展开并购。
江南春在他的并购原则里强调的三个词，一个是增值，一个是战略，还有一个是坚决。这三个词加在一起就构成了分众传媒的并购理念。
找到这三个词是个不容易的过程，因为国内的并购案例不多，广告行业更是绝无仅有，难怪有媒体称：“如果没有分众传媒，过去两年中国广告业简直会把‘并购’这个词忘掉。”江南春带领着分众传媒在摸着石头过河，所幸，江南春几次都只是踩空，并没有滑倒。
第7章 并购法则（1）（2）
并购框架媒介是江南春震动业内的第一个大手笔。早在分众传媒上市之前，江南春便盯上了框架媒介这个电梯里的同伴。江南春的液晶屏挂在电梯外，而框架传媒的平面广告挂在电梯里，一墙之隔，难免龃龉。框架媒介曾经“侵入”分众传媒的地盘，后来江南春以成本价1700万元人民币买回了框架媒介的这块液晶视频广告业务。不仅如此，江南春还萌生了收购框架媒介的念头，他开出了6500万元的价格，相当于框架媒介年利润的5倍，符合行业收购的一般标准。然而，谈判刚刚进行了一半，分众传媒便忙于上市而无暇顾及，加上江南春觉得框架媒介规模太小不成气候，谈判于是搁浅。
当江南春从纳斯达克载誉归来的时候，发现框架媒介已经不是那个年利润才1000多万元人民币的小公司了。在包括IDG在内的多家风险投资商的强力支持下，框架媒介半年之内整合了全国十余家公司，占据了中国主要城市90％以上的电梯平面媒体资源，广告客户包括国内外300余家知名品牌。财务报表显示，新的框架公司年利润增长了将近10倍，已经做到了1000多万美元，而且未来的增长速度可能更快。在IDG指导下，框架媒介董事长谭智给江南春开出的收购定价标准是：年利润的11倍。江南春陷入谈判的困境。但谭智很从容，因为除此之外，他至少还有两条路可走：卖给聚众传媒，或者独立上市。
事实上，谭智在并购方面远比江南春老练，他在给分众传媒抛出橄榄枝的时候，也向分众传媒最大的竞争对手聚众传媒送去了邀请函，然后在家里摆一台传真机，等着看两家巨头的谈判条件。他明白，以框架媒介现在的规模，在户外广告尤其是楼宇广告市场上，与分众传媒、聚众传媒已经构成了“三分天下”的局面。“分众”“聚众”两家名称相反业务相同的公司，正在展开日趋激烈的竞争，框架“易帜”倒向谁，谁就将获得这场“战争”的胜利。
当江南春对“框架媒介”这样一个陌生的名字开出183亿美元的价格时，所有人都瞠目结舌。而且当时框架媒介的要求是，独立运营。分众传媒内部出现了不少反对的声音，但江南春力排众议，咬牙吞下了自己犹豫和短视的苦果。他知道，如果这次再不把握住机会，恐怕就会犯相同错误。江南春总结自己第一次踏空的原因是“当初对对方的评价不够客观，比较情绪化，并购的基础过于看重价格而没看到未来的增值空间”。
按照谭智的初衷是想卖给未上市的聚众传媒，占较大比例股份。如果不成功，再去和刚上市的分众传媒谈。2005年9月2日晚上10点，江南春的意向书来了，而聚众传媒的报价三天以后才到。最终框架媒介并入分众传媒，户外广告行业的天平倒向了分众传媒一边，江南春把握了主动权。迟到3天的聚众传媒则失去了一统天下的机会。
尽管江南春事后抱怨：如果不是框架媒介整合这些公司，他能以1/10的价格把这些公司全买下来。不过，他也知道，这笔交易对于分众传媒来说，其意义远远超出183亿美元这个数字。分众传媒不仅获得一块有巨大增值潜力的“黄金地盘”，而且获得了行业内的战略优势，把本在同一条起跑线上的聚众传媒甩得远远的。现在看来，收购框架媒介的成功，就是分众传媒的赤壁之战，所不同的是，曹操输了，江南春赢了。
收购框架媒介对江南春本人来说也是意义非凡的，这让他清楚地看到了整合的价值，同时这也是江南春第一次出手的大规模收购，使他明白了资本的力量就是为价值服务。收购框架媒介，有些人说江南春亏了，但事实上他是最大的一个赢家，后来这起收购被证实是正确的，即使从经济利益的角度来看也很划算，因为并入分众传媒的当年，框架媒介超额完成了赢利，使11倍的收购价转化为75倍的合理价格。此外，还有一点不容忽视，分众传媒得到了谭智。精通整合操盘的谭智，成了江南春日后收购时最重要的助手，现在则成为分众传媒的掌门人。这种智力财富也是很难用价格来衡量的。
2007年2月，分众传媒再次出手，以3亿美元收购好耶广告，在业内引发了更多争议，但江南春面对媒体的时候很平静。他坦言在收购框架、聚众之后已经过了自己的“心理关口”，自己学会了如何正确判断一个公司的价值。
收购好耶，让分众从定位和发展方向上发生了重大改变，打开了更大的想象空间，它是对全局的重新改造。它在数字化媒体格局中如何联动各个板块，有怎样的价值，我看得一清二楚。回过头来看，3亿美元重要吗？不重要。
从因价格而犹豫“踩空”，到发出“3亿美元不重要”的感慨，可见，价格在江南春的眼里已经成为了一个数字，他真正关心的是价值。
江南春开启了广告行业的想象力，让整合成为中国广告业获得巨大发展的主流，让蠢蠢欲动的外资巨擘不敢小觑。从最初的教育楼宇广告市场，到现在着手教育中国广告行业，江南春在中国广告业不断书写传奇。
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第7章 并购法则（2）
每一次并购，至少有90％的把握我才去做
“谨慎”据说是江南春最喜欢拿来诟病自己的词汇，他曾在普鲁斯特问卷里表示痛恨自己“过度谨慎，很少有孤注一掷的胆量”。但随着时间的推移，人们看到，他也在逐渐改变对自己这种“过度谨慎”的评价。在2007年2月，江南春成为世界商界最高奖项“安永企业家奖”中国地区的大奖获得者，在面对《新闻周刊》采访时他说：
“过度谨慎”最主要地表现在我们决策的过程，分众传媒虽然进行了一系列大手笔的并购整合，但每一次并购我都是非常谨慎的，都是经过长期、全面的调查研究，当我对这个事情不说有100％，但至少有90％的把握了才会去做，列入我们并购名单的几乎都是该行业的佼佼者，都与我们的总体战略方向吻合，并且是确保能够带来相当赢利的，这种谨慎也许让我们失去了一些机会，但事情总是有失必有得，分众传媒几年的稳定增长很大程度上有赖于我们的这种谨慎态度。
当然，江南春的这种态度与声称自己“有三成把握就去做”的国美集团董事长黄光裕相比显得过于谨慎，但如果同样一件事情，黄光裕和江南春都做成功了，人们往往会有这样的感觉：前者是运气，后者则是必然。
并购虽然是当今世界很普遍的商业现象，但在经济学上有句话被广为流传：企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。这不是危言耸听。
美国著名的波士顿咨询公司调查发现，1992年美国发生的并购活动中，有44％的公司在以后的若干年内被再次卖出，而且大部分是卖价低于买价。AT＆T（美国电话电报公司）在并购另一个全球500强企业NCR公司后，由于无法有效进行整合，5年内损失了20亿美元，到1996年不得不让NCR公司再次独立。国内的并购也不容乐观，2004年9月，TCL在国人的一片欢呼声中收购国际著名公司阿尔卡特，年底就出现巨额亏损。为什么会有如此之多的公司整合失败呢？波士顿咨询公司认为，最重要的原因是并购前过分关注利润，而忽视或低估了文化、人力资源等方面的整合会遇到的困难。
分众传媒上市之后，并购的速度不可谓不快，并购的公司不可谓不多，但至少从赢利角度来看，这些并购都是成功的。绝大多数被并购的子公司都在给母公司创造巨大的利润。江南春的并购理念也是逐渐摸索出来的，在整合方面就更没有什么经验，为什么分众传媒没有消化不良呢？
江南春一口气说出了分众最重要的几次并购前的考虑：
之所以分众的并购没有太多的冲突，是因为我们对并购的对象做了研究，我们每天主动去调查的公司很多，同时自动找上门来希望分众并购的公司也很多。我们虽然连续进行了很多起并购，但实际上对每个并购项目之前都做了详细的了解。像框架电梯平面广告业务，我2002年就一直使用框架广告业务，我认为这对广告主是很强势的，所以我对它的并购是非常坚决的。对聚众传媒的并购，是因为它是我们的竞争对手，我们形成的融合点是大家有目共睹的。而对手机广告业务的并购，则是因为手机覆盖的人数最广，跟随人们的时间更长，将来可以实现的细分性更高，一对一，关系到每个用户的生活形态。从这点来说，最符合我们的战略构架，所以我觉得手机广告业务也是毋庸置疑的。另外我在对LED、对新媒体的研究当中，发现LED创造了一个户外全新的风景线和格局，也是我们毫不犹豫要获得的系统。小资、白领经常去的电影院，其音、画的震撼力很强，所以也是我们看中的方向。我们并购是事先做好准备的，在事后的并购当中避免了由于事先没有想周全而造成的许多麻烦。由于新媒体的公司比较新，很难谈到企业文化，反而企业文化不强烈，而分众传媒在这个领域当中创造的品牌和本身的信誉，也使得我们在整合这些公司时容易获得认同。
正是这些分析为并购以及并购后的整合铺平了道路，这与江南春“过度谨慎”的习惯不无关系。在这个急躁冒进、凡事急于兑现的功利社会里，过度谨慎事实上是一种商业美德，尤其对于一个手握巨资，能力被商业社会不怀好意无限夸大的人来说更是一种难能可贵的美德。我们不应该忘记《蜘蛛侠》里的名言：能力越大，责任越大。
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第7章 并购法则（3）
谁最可能替代你，你就先把谁的位子占了
科技的进步促使许多新媒体浮出水面，其中发展最快的要数手机和互联网了。分众传媒自从收购聚众传媒之后，楼宇广告市场已经难逢对手。一线城市已基本铺满，部分二线城市也已铺了80％左右，剩下的事情就是如何把市