依然能够带着自己的小团队实现卓越表现，那我们在任何地方也应该能够做到。其次，行动的出发点应该是先人后事——竭尽所能把合适的人才招募进来，并把他们放到最合适的位子上，然后把不合适的人请出去。终身教职体制会给我们带来挑战，志愿者制度以及资源的缺乏同样会带来困难，但基本的原则没有变，只有在关键位置上选对了人，才谈得上追求卓越，舍此之外没有其他选择。第三，布里格斯找对了实施策略，他改革了早期评价机制，并严格执行下去。
与商业机构相比，社会事业组织解聘不合适的员工要面临更多的困难，因此，早期评价机制可能比最开始的聘用机制更为重要。世界上并没有完美的面试技巧，没有理想化的招聘考察办法，即使最好的领导人也会在招聘上犯错误。只有和某个人并肩工作一段时间之后，你才能真正了解他的实力和秉性。
商业机构的领袖在解聘员工的时候更容易，同样，他们也能依靠手里的金钱去吸引人才。相反，绝大多数社会事业组织的负责人在招揽人才的时候，能够付给对方的待遇都不如私人机构慷慨，在志愿者服务组织中，则完全不提供报酬。但是我们的研究却发现了很有启发性的一点：重要的变量并不是你该怎么样报偿他们，或者给多少报偿，而是你拥有什么样的人。在我们的研究样本中，那些没能实现卓越表现的公司往往把注意力放在那些本身缺乏动力或者不够自觉的员工身上，花功夫去动员他们，而真正卓越的企业却把重点放在最开始，关注怎样选对合适的人才——这些人天生富有创造性，能够自我激励和严格要求，他们能每天早起，强迫自己竭尽所能，把自身的价值最大限度表现出来，这些追求已经深深地埋在他们的遗传基因里。在社会事业组织里，由于不能提供特别高的待遇（对于志愿者甚至完全不提供报偿），选对人的原则就更是无比重要了。缺乏资源不能成为无法进行严格要求的借口——而只能让选拔人才的过程变得更为关键。
1988年春天，温迪·考普带着一个绝妙的创想从普林斯顿大学毕业了。她希望，号召那些一流大学的毕业生把自己职业生涯的最开始2年献给公立教育机构，去执教那些来自低收入家庭的孩子。当时，她没有钱，没有办公室，没有名气、声誉、办公设备……甚至没有自己的床，没有放衣服的柜子……考普在《有一天，所有的孩子……》一书中回忆说，毕业后她搬进纽约的一间小屋，把睡袋铺在地板上，自己的各种衣服也都叠好了放在旁边。不过，她还是成功地说服了一家移动###，得到了创办“为美国而教”组织（Teach for America）所需要的26 000美元种子资金。此后的365天，她开始了杂耍办的忙活——一方面号召那些一流的毕业生加入自己的组织，并承诺给他们找到资助，另一方面又去游说资助者，表明自己一定要找到最优秀的毕业生。
电子书 分享网站
第五层领导力（4）
一年之后，考普身前已经聚集了500多名刚毕业的年轻人，他们来自耶鲁、哈佛、密歇根等名校，前来接受培训，然后分配到美国各地的低档次的学校。她如何能说服这些人在很低的待遇下去那些糟糕的教室上课呢？首先，她要唤起大家的理想主义热情。其次，她把这个招募过程变成了非常严格的人才遴选大会。“城市年”组织（City Year）的麦克尔·布朗羡慕地说，“考普对所有那些优秀的大学生声明，‘只有真正出类拔萃的人才能加入我们的事业。不过，你们首先必须经历一套严格的筛选和评估过程，每个人都要做好被拒绝的心理准备，因为要想在那样的教室里获得成功，需要非常独特的能力。’”
这样严格的选拔让捐助人很高兴，由此带来了捐助金额的增加，这反过来又让她有了吸引和选拔更多年轻人的资源。2005年，有超过97 000人申请参加“美国教育”组织的服务（是的，九万七千人），只有14 100人获得批准，当年获得的捐助金额接近4 000万美元。
温迪·考普非常清楚如下三个基本点：首先，选拔过程越严格，这样的职位就越有吸引力，哪怕待遇不高甚至纯粹属于志愿性质也没有关系。其次，社会事业组织还有着自己独特的优势：追求我们生命的意义。许多组织都有着纯洁的使命，给年轻人提供教育，帮助人们建立连接上帝的桥梁，让我们的城市变得更安全，用伟大的艺术来触动人们的心灵，给忍饥挨饿的人们提供食品，为穷人服务，保卫我们的自由权利……这些都有着激励人们的热情与投入的魔力。第三，对卓越的社会事业组织而言，最重要的资源就是那些心甘情愿为事业献身的人才。有了合适的人，自然能吸引资助，但只有资助，却未必能吸引合适的人才。金钱是一种商品，但人却不是。如果缺乏资金，往往可以通过时间和人才来弥补，但如果缺乏合适的人，金钱却是不能弥补的。