处方药营销实战宝典- 第22部分

◇欢◇迎◇访◇问◇。◇　　

第66节：第三章　企业学术推广部门管理（4）　　　　　　　　　

　　4。肝移植后新发糖尿病：发病机理及治疗方案　1。C2监测临床应用欧洲指南　　　

　　2。按研究方案进行的肾移植活检中钙调神经蛋白抑制剂诱导的促纤维化反应的分子学比较　　　

　　3。肝移植后新发糖尿病：发病机理及治疗方案　　　　

　　拜访后分析　Post　Call　Analysis　　　

　　成效如何？是否达成目标？　　　　

　　拜访情况如何？顺利吗？　　　

　　哪些方面做得好或差？　　　　

　　有否学到新知识？　　　　

　　拜访中有否创新？　　　

　　有何需加改善？　　　

　　目标设定、行动计划、销售跟进是相互牵制、彼此关联的，因此应该在分析的基础上实施有效的拜访，开展专业的对话。　　　

　　拜访不是寒暄，有效拜访是每次有明确的目的，传递的信息要准确和完整，一般来说，专业队员的拜访，其拜访内容经过上述表格中的专业设计，包括对于拜访时间也有要求，一般规定在十五分钟左右。不像非专业代表的现象，一是无主题的客气话题，二是开药上量的要求直接，三是漫无边际的闲聊，临床工作要么见面说不上两句话，要么谈了一两小时还没有结束。　　　

　　5。　专业管理　　　

　　专家指出：药企在应对挑战时，除了聘用成熟外企人员和加强员工培训这两个传统方法外，有一点不容忽视，即：建立计算机营销管理系统。许多药企在聘用和培训上不惜重金，然而收效并不满意。原因并非培训不重要，也不一定是高薪聘来的都不是人才。关键在于其营销管理系统比起成熟的外企无论是在分工、策划和工作方法上，还是在执行、激励和绩效考核方面，都会有相当的差距。总的来说存在着不够标准、没有规范、比较随意，不强调或者根本没有过程管理。因此，推广不够深入、不够细致、缺乏系统性和连贯性。培训成果由于管理系统监督引导的缺失，不能转化为员工〃行为改变〃，聘来的少数人才也无法弥补管理系统的差距。　　　

　　日前，北京诺默斯坦管理咨询有限公司开发了专门针对药品销售企业的计算机营销管理系统医院营销管理系统。该系统与已往药企ERP、CRM等管理软件偏重于财务和物流进、销、存管理相比，则着重于实际营销过程的管理和营销人员行为的引导、监督和塑造，帮助药企迅速提升营销管理系统水平，有效地与人才聘用和培训相衔接，产生应有的　〃后效应〃，即：员工的行为改变。　　　

　　据悉许多在华的跨国药企如：阿斯利康、诺华、拜耳、韩美等早已使用营销管理软件，有的还给代表配备了PDA（Personal　Digital　Assistant，个人数码助理即掌上电脑）。　　　

　　专家指出：不少企业老总在认识上仍存在误区，认为外企在各方面比较健全，有必要上管理软件，而我们还没有发展到需要上管理软件的水平。其实，恰恰相反：大药企本身就具备人才和培训的优势，况且还有赖于营销软件进一步实现培训成果转化和人才优势的发挥。而在培训和人才乃至产品都处于相对劣势的企业，如果再忽视管理软件的支持，将更难实施对销售人员的有效管理，只能是市场核心竞争力越来越弱！　　　

　　四大突出特点及优势：　　　

　　时间、地点与质控三维度并行，实施精准的、有效的量化管理。引导和督促员工按照规范化的方式工作，建立良好的工作习惯，塑造和储备企业营销流程所需的专门人才。　　　

　　高度通用的Excel界面，极大地降低使用者的学习成本。简便易学，便于企业推广实施。同时更有效地利用了Excel本身具备的强大的数据统计处理功能。　　　

　　操作、填报简便省时。通过自动输入、鼠标输入、一次性输入对输入方式进行优化，最大程度地实现以计算机输入代替人工汉字输入，不仅提高了工作效率，而且确保了输入信息的准确性。　　　

　　外部数据源接入与自建模板功能：系统不仅可以接入其他管理系统的数据，而且还可以根据需求不断增加或改变模版的数量、工作流程和内容，而不需要请专门编程人员，彻底消除由于业务发展、环境或企业组织流程变革所造成的系统不匹配的风险，逐步搭建企业自主的ERP平台，让〃不上ERP是等死，上ERP是找死　〃的说法永远成为过去。　　　　　　　　　

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第67节：第三章　企业学术推广部门管理（5）　　　　　　　　　

　　很显然，适合自己企业的营销管理软件将有助于不断缩短我们与大药企在人才和培训上的差距，可以有效地弥补管理系统的不足。通过过程的精确管理，引导和监督工作行为，提高团队执行力，减少员工犯错误的机会，塑造和储备企业营销流程所需的专门人才，逐步形成企业的知识积累，使企业进入良性循环！　　　

　　第2节　产品经理往哪儿摆　　　

　　代理制之下，产品经理在学术推广过程中的战略地位是不可替代的。　　　　

　　外企对于产品经理的管理有非常丰富的经验，已经有了相当成熟的模式，外企的产品经理就是产品的总经理，他们整合产品的内外资源，从产品的研发、成本、生产、销售策略、政策、市场细分与定位、市场切入点、目标人群、竞争对手、竞争力、渠道、市场监督、市场调研等各方面入手来管理产品，并且随着环境的变化做出相应地调整。更确切地说，产品经理就是某一产品或产品线的总经理。但是，外企的成功模式未必适合我国国情。国内药企的产品经理管理之路一直处在不断的探索和进步中，有失败的教训，也有成功的经验。　　　

　　【位置】市场部直辖　　　

　　说一套，做一套　　　

　　国内企业市场部产品经理的概念是从国外企业引进的，职能却和外企有着不小的差异。可以说，国内企业对于产品经理的定义是含混的，产品经理的整体素质也差于外企。更多的国企是把市场部作为学术部来使用的，准备资料、培训产品知识、在会议上做产品介绍等，越来越多的事务性工作占据了产品经理绝大部分的精力。　　　

　　但是，由于市场部不能为销售提供武器和指导，于是销售部关注更多地是产品经理手中可怜的推广费用，一旦他们的要求未能得到满足，就会对市场部产生不满情绪。且事实上，产品经理来到市场后，多是在做一些简单的会议组织和授课，这样更会招致一线人员对市场部的偏见。这也就是为什么在国企做产品经理似乎总是没有外企产品经理的地位高。　　　

　　为了避免这种情况，国企一般成立市场部（或医学学术部）下辖产品经理集群，然后由市场总监直接安排工作，其角色的职能和外企的产品推广经理类似。　　　

　　这种直线式的管理在实际运行中，由于被服务对象是销售部门，服务需求与推广指令的传递存在脱节，导致销售部对市场部的直控方式有疑义，认为这种情况下产品经理难于管理，市场支持供给不及时，结果销售部和市场部各执己见，产生了比较深的矛盾。经常出现销售部经理的计划，产品经理不能很好执行的情况，这种情况直接导致了学术推广会议无法顺利进行的后果。　　　

　　比如一个简单的差旅线路安排，由销售部门提供演讲场次及规模，由市场部管理人员拟定行程及配发推广物料，产品经理往往在执行的时候才发现销售部门提供的信息有问题，计划的方案和实际执行的结果相去甚远。　　　

　　【位置】销售大区　　　

　　合伙图谋〃讲课费〃　　　

　　为了避免这种市场部直接指导产品经理、市场部和销售部不能协调配合的矛盾，XX公司在某专家的主张下采取了如下措施，将产品经理群扩充到十几人，分配到不同的销售大区，其收益跟区域奖励挂钩，除固定工资以外，设置了〃讲课费〃。　　　

　　因为可能产品经理本身不具备传播产品理念的能力，再加上〃讲课费〃的诱惑，这一做法的弊端就出现了，即可能出现市场专员和产品经理联合起来蒙蔽上级、共同牟利的情况，产品经理即使没有讲课也说讲过了，而市场专员以此为名义冒领部分学分和教材。　　　

　　针对这种产品经理和市场专员联合起来蒙蔽上级共同牟利的弊端，XX公司对于企业内产品经理的相关政策做了进一步改革，改为将产品经理定向分配到大区，与大区商务经理、学术推广经理同住，其行政划分和奖励制度隶属于大区管理，而业务进行隶属于市场部门。这种做法很好地避免了产品经理和市场专员联合起来蒙蔽上级的弊端。　　　

　　【位置】双跨大区和市场部　　　　　　　　　

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第68节：第三章　企业学术推广部门管理（6）　　　　　　　　　

　　〃多头管〃反而〃无人管〃　　　

　　由于产品经理在行政和业务方面隶属于不同部门，出现了市场部门的业务规划在产品经理的执行过程中出现走样的情况，因为在行政上隶属于大区，产品经理有可能不服从市场部门的安排，而产品经理的业务安排又隶属于市场部门，大区经理也不能很好地控制产品经理的工作情况，难以调和的矛盾又出现了。　　　

　　XX公司在综合分析了新出现的矛盾之后，再度提出了新的方案，将产品经理的人数再度扩增至20多人，采取统筹管理、定向分配的措施，集中力量攻克科研课题和落实Ⅳ期临床试验。　　　

　　结果，产品经理整体的专业化水平得到迅速提高。并且，将原来分配到各个大区的产品经理都调回总部，采取轮换制，其利益与大区的连接不再紧密，综合考虑到产品经理的规模扩大、素质提高的情况，公司的销售业绩出现了明显上升。　　　

　　综上所述，产品经理的薪酬确定并无统一的标准，是采取低工资、高提成的模式，还是给予较高的保障工资，目前尚无定论。　　　

　　市场部与销售部在产品经理问题上的矛盾也是客观存在的，为了确保公司政策的落实，XX公司采取了〃三条线〃的管理模式，即面向客户的包括了企业三方面的人员，分别是销售人员、产品经理和商务经理。要求产品经理提供与销售人员的报告内容不同的独立的走访报告，产品经理提供的报告起到了传递信息的重要目的，增强了公司对客户的了解、获取客户对公司的评价等相关回馈信息，对公司根据市场政策做出合理的调整以及多向控制市场提供了莫大的帮助。　　　

　　对于在学术推广过程中起着举足轻重作用的产品经理的管理，国内药企经过多年探索，目前仍无统一模式。但是，毕竟已经积累了很多经验，只要企业根据自身情况，选择最适合企业情况的产品经理管理方式，自然能够取得比较好的效果。　　　

　　【点津】让产品经理发挥职能作用　　　

　　产品经理是企业产品管理体系之中心环节。如果企业能够充分地发挥产品经理领导团队的职能作用，将会大大改善企业产品品牌形象或迅速提高产品在同行业的知名度。　　　

　　那么，医药企业应该怎样才能让产品经理充分发挥其职能作用呢？总的来说，应该把握如下几点：　　　

　　注重提素　　　

　　众所周知，产品经理这一职业在我国医药行业起步较迟，产品管理体系实施的时间也较短，医药企业领导对产品经理的职能作用认识不足，因而在产品经理职能定位、相关职能部门的关系协调、人才选拔机制等方面经验不足。很多医药企业的产品经理都没有经受过正规训练与MBA教育，他们中很多人并不知道自己在企业营销中可以发挥什么作用，甚至不知道自己应该做什么，从何着手。多数人偏重于销售，过于注重局部及短期的销售数据，无法与传统的市场销售部门相区别。　　　

　　也有人注重学术、注重医学专业知识，但缺乏先进的市场观念以及对市场的研究，往往制定出的对市场销售指导作用不大的销售策略。甚至有些产品经理服务非常被动，缺乏指导功能，只是跟在销售人员后面，简单地行使销售支持职能，无法得到企业高管重视。　　　

　　此外，国内医药市场信息网络建设目前还不太规范，一些非权威的片面信息往往影响了产品经理对市场的准确判断，令其难有作为，因而他们在企业中没有地位，无法充分地发挥其营销策划以及品牌经营管理的效能。　　　

　　而在外资或合资企业，产品经理大多受过系统工商管理知识教育，不仅拥有一定的工作经验，而且掌握有丰富的工商管理知识，具备市场调研、营销策划、成本核算以及内外部沟通等综合工作能力，已经成为企业营销的中心，容易获得充分的授权，也容易取得可观的业绩，让企业的产品在行业内成为领导品牌。　　　

　　以上这些情况，都要求产品经理在提高素质上多下功夫。把握各种机会学习相关业务知识，一是参加企业组织的各种专业培训，二是多利用业余时间自学，综合培养自身素质。只有产品经理自身的素质得到了提高，才可能在企业营销活动中发挥更大的作用。　　　　　　　　　

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第69节：第三章　企业学术推广部门管理（7）　　　　　　　　　

　　发挥团队作用　　　

　　自身原因是致使国内医药企业产品经理作用难以发挥的一个方面，但更大程度往往是大环境造成的。我国医药市场宏观调控能力较弱，相关法规的制定和实施严重滞后，再加上医药市场不规范的商业竞争行为和扰乱市场经济秩序的腐风败气和一些企业领导人看问题比较片面，导致只注重销售业绩、忽视企业长远发展的现象，制定市场管理政策时存在短视现象，不能给予产品经理应有的地位，也不重视和采纳他们的意见，导致产品经理作用无法正常发挥。　　　

　　此外，我国市场经济尚处在一个不断完善的过程之中，一些政策地出台过程往往是一个不断摸索的过程，比如医药分家、药品集