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在一次医药行业的峰会上，几十家制药企业在探讨营运模式时都谈到外资企业的营销模式和特点。
外资医药企业部门一般采取的是工业化组织管理模式，注重的是市场、销售和产品三个营销核心要素。它们的部门管理大多都是以市场为导向，主要体现在整个经营活动以市场部为龙头，制定公司年度营销计划以及预算管理，然后才统领其他销售以及产品等部门。
从工作流程上看，外企通常是由市场部对市场和产品的需求进行调研，对客户的满意度进行测量，并根据对市场原因的探究，由市场部立项。他们通过对每一类型工作进行分析调研，找出关键节点，并将其作为日后市场调研数据的依据与决策模型。是以调研为基础的学术推广决策模式。
从营销组织架构上看，外企是以市场部为核心，主导全公司发展的目标与方向。而本土企业的营销组织架构是以销售或产品生产为中心，以销售部或技术部门为主导。这就是二者显著的区别。
以流程化为基础的管理模式是外企的优势，也是区别本土企业的特点所在。以外企对消费者需求的调研为例，其对消费者的了解拥有一个比较先进的流程，故其所得出的数据对企业产品的发展具有很好的稳定性以及较高的成功概率。
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第14节：无上正真道………中国特色的专业化推广（8）
当然，外企的营销模式也存在一定的劣势：流程制定的刚性、规定工作的步骤以及所需时间，大大降低了外企营销执行层面的灵活性。例如一个新产品上市的流程最少耗时9个月，相对本土企业而言速度缓慢，因此外企在反应以及发展速度上要比本土企业慢一些。
基于此，很多国内大型销售企业（几十亿元的年销售额）容易沉溺于自己在特殊背景下所取得的辉煌，走不出自己的光环，把政策导致的盈利机会看成是自己真正的成熟，认为外企的产品营销模式只强调推广的〃忽悠作用〃但缺乏学术的〃精致严谨〃，还搞了一些似是而非的理论。
我经常听到一些医药企业的产品经理这样向我抱怨，〃我提出了学术推广的方案，可就是无法说服老总。〃他们认为，凭着自己当前所奉行的一套成功模式，走以后的路就一定不会错。
实际上，中国企业几十亿、上百亿的销售额很多是靠塑造概念和把握政策机遇得来的，当面对危机事件时大都不堪一击。例如某一模式一旦透明，则一个医药代表的举报信足以击垮一家企业，一起质量事故足以让一生产厂家出局等等。而像康泰克经历的沸沸扬扬的PPA事件，因其良好的公关机制、强大的抗冲击能力和健康的内部机制，使得创面很快愈合。
我国制药企业的产品科技含量低，几乎无核心竞争力，只是一味地在概念创新上不遗余力。一个概念可以成就一个品牌，新的营销模式也会成就一个企业，且可以达到数十亿元的销售额。但在现在这个概念泛滥的时代，消费者正在逐渐走向理性，这个机会还会再有吗？
当凭借三寸不烂之舌打天下的时代过去时，才会发觉原来自己的底子不厚，所以在面对医药新政风暴时抗击打的能力就微乎其微了。但外企却能从容不迫地向前推进，对国内企业是危机，对他们却是机会。那些曾令自己自豪不已的高速发展，此时却显示出其颓势和破绽，被高速发展掩盖住的内部矛盾在重压下逐渐浮出水面。
由此可见，没有规范化管理的企业根本无法逃脱短命的生命周期。即使反商业贿赂行动不来，他们也会由其他因素导致死亡（如自然灾害等）新政只是催化剂而已。对国家经济增长速度的控制政府就比较冷静，因为如果我们的经济增长速度远远高于发达国家，这样危险的增长很可能导致经济危机。而中国医药企业在控制经济增长上是不冷静的，企业经不住经济增长的诱惑，片面追求大额的增幅就是其幼稚的表现。有人甚至放言在多少年内晋升到全球500强，他们太不了解自己的实力了，闭门造车，未进行全方位的比较。
为什么外企能够保持有限的持续增长呢？这是我们一直在思考的问题。有专家学者研究发现，外企在发展中回避了投机性，他们讲规则和原则，从职工到企业总裁都坚持在计划性和规范性的层面上操作，注重长期性和稳定性，所以外企在抓企业内部核心竞争力的时候会首先抓管理，然后抓技术（不单是医药行业，所有的外企几乎都是这样的）。而国内企业则首先抓概念，然后抓创新。
从外企的药品推广层面来讲，大家的第一感觉就是外企的学术推广活动内容丰富，形式多种多样，这也是其优势之一。当然，也不排除个别外企存在挂金销售行为，但学术推广也确实是其优势所在，是其保持有限的持续增长的原因之一。
为什么外企的学术推广能力如此强？除了产品的优势，其学术推广到底强在哪里？
作为药品销售人员，一般都非常熟悉一种新药品如何施行推广的第一步，但是却通常在不了解竞争对手（外企）的推广套路时，就急于建立起自己所谓的关系网络。殊不知，外企正是利用这个关系网络，采取各种渠道得到我们的药品关键信息的。
通常情况下，外企会在产品上市前聘用资历较深的学术专家，让其在药品的注册阶段（也就是3期临床试验的阶段）或试验的设计阶段严把实验关，这样不仅确保了实验结果的准确性，还为日后产品的推广奠定了坚实的基础。
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第15节：无上正真道………中国特色的专业化推广（9）
明确了这一点，上述疑问也就迎刃而解了。
其实，中国的药企能够做到复制已经是上品。我们工作药企的现状是动辄就谈高效、谈创新，疏于管理而注重哥们义气，所以当危机来临时一击即垮。
经济发展迅猛的今天，奇迹和神话不时发生，但是一心想要创造神话并不现实，因为神话中的人都是过眼烟云。正如IT界有很多知名的企业顷刻间土崩瓦解，所以我们要抵御成名的诱惑。尊重市场规律才能保护好自己，善于学习，将学术推广引进，企业才能获得市场竞争力。
第4节 中外学术推广面面观
医药行业宏观环境的变化，国家医疗体制的改革，致使国内医药市场的竞争环境变得越来越透明，〃挂金销售〃正一步步走向消亡。与此同时，外企越来越重视中国市场，投入了更多的资本和精力，其在中国的投资以每年10％的速度增长，令国内医药行业的竞争愈发激烈。
与此同时，这些大型外企资金雄厚，在生产、销售、学术推广等方面的丰富经验，也成为国内医药企业借鉴的模型。通过不断的摸索于实践，我们终于建立起了一套符合中国国情的学术推广模式：继续医学教育、专业媒体广告、循证医学组织、分级分类会议营销、课题推广、专家网络建设、样品赠予……这是一种变异了的、经过了长时间实践检验的学术推广。归纳起来，国内企业的学术推广活动主要具备以下几个特征：
第一、独立开发学术概念的能力仍然有所欠缺，主要还是沿用外企学术概念。
第二、不同于外企面向高端市场和高级医生的方式，发力于外企所未及的边缘市场，推广对象主要是低端市场和二级医生。
第三、销售额的迅速上涨来自于企业的辛勤耕耘，奉行人海战术决战终端环节的低成本推广方式。
第四、出众的客情维护能力，把简单的问题复杂化当做沟通的良好题材。
第五、增加了产品推广经理组群，形成了与外企不同的组织结构，其推广成果已不逊于外企。
上述这些是本土企业与外企学术推广的差距，同时也是优势。
具体来说，外企与国内企业进行药品学术推广的差异主要体现在以下几个方面：
1。 市场选择：高端VS低端
外企总是习惯选择利润最大的第一终端A类市场，集中面向北京、上海以及各省会城市，对象主要是大城市的三甲医院和职称在主任医师以上的高级医生，目标明确地投入产值。同时由于目标明确，增强了推广活动的组织性和可控性，其投资回报也主要来自这个市场。
国内企业在资金和实力方面与外企有较大差异，其精力主要集中在外企没有介入的市场，学术推广主要面对终端市场，面向几乎所有具有临床处方权的医生。
目前国内市场还需要深度耕耘，一要对推广项目进行新的整合与执行上的分解，二要对推广的目标市场继续下沉。很多外企也已经意识到了这一点，瞄准了地级市和县级市场，默沙东近期大规模扩招销售人员，正是看出了这种市场〃下沉〃的趋势，可以想见，次级市场今后的竞争将会更加激烈。
2。 学术概念：塑造VS传承
外企采用〃先宣传概念，后推出药品〃的推广方式，一旦其学术概念被接受和认可，药品的上市和推广就顺理成章了，正如推广药品〃吗丁啉〃，它的推广是以宣传〃胃动力学说〃为前提的。但是，国内企业却由于受科技水平和资金实力的限制，并没有进行产品纵深科研课题研究的能力，而主要是沿用外企已经做好宣传的学术概念。
某业内人士曾经负责一种治疗血栓的药品，阐述该药作用机理的学术概念已经过外企的推介，在一级医院的内外科系统得到强化，于是其采取沿用已有学术概念、面向基层推广的〃农村包围城市〃的方式。两年后，该产品的市场份额达到了国内同类产品的第一位。可见，在没有开发和推广学术概念的情况下，采取〃跟进〃和〃补位〃的方式同样能够赶上并超越对手。
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第16节：无上正真道………中国特色的专业化推广（10）
外资企业抽离与引用学术概念的层次较高，概念传递的链条较之国内企业要长，影响更为深远，规模更为宏大，操作更有张力，投入更加充分。国内的学术概念塑造基本上还局限在参照和比较论当中，产品推广并不是进行综合性的全面药理、药效比对，而是针对确有疗效的一两项指征的〃点〃进行较为透彻和精准地诉说，缩短了传播途径，利于〃吸收〃，效果立竿见影。
3。 市场反应：迟钝VS灵活
要想扭转弱势局面，就要学会刨析对手的劣势，发现自我优势。观察发现，虽然外企在推广的时候仅将中国市场作为其全球化推广的一部分，中国市场只是其执行平台的一部分，并非策略性机构。但是，国内企业则专注于中国市场，反应灵敏度和策略灵活性明显优于外企。
外企推广的主题是企业全球化战略中的组成部分，其衡量标准与实施内容集中在目标一体化的范畴中探讨，因此其学术推广的内容与手段成体系、成规模，各区域市场容易复制、推广。其优势是，学术概念有高度、有深度，场面大，周期长，数据佐证全面规范。其缺点是，国情针对性不强，推广方案变动不易，手段比较单一、传统，经年累月，方式上鲜有改变。
对于国内企业，虽然受企业规模与市场区域的限制，所站高度不够、眼界不够宽广，但对于立足之处需要的应对措施却由于种种限制反而回馈更为及时，因此，对于市场近距离的困境看得更清楚。从战略意义上讲，推广创新的压力导致创新的力度强化。国内企业因地制宜，其推广策略与时政联系紧密，更有甚者，运用政治和环境促销的能力明显强于外资；把握机会与利用政策间隙钻营的能力极强。
在学术推广的大旗之下不同的企业有着自己与众不同的推广侧重点。西南有一家企业推广神经科方面的药物，既不走国家级（如卫生部、中华医学会）的高端路线，也不走低端的科室会教育路线，而是针对产品价格高、主要面向三甲医院的特点，有效地将不同区域的大量知名医生组织起来，举办一些研讨活动，在活动中对可能成为企业VIP医生的组群进行初步筛选。筛选后，长期组织这些不同地区的知名医生搞活动，由这些医生讨论提出一些和产品有关的研究课题，企业负责资助医生完成课题。
这种方式增强了医生对于企业产品的理解，而课题的研究成果又很好地佐证了药理作用和药品疗效，形成了一种良性循环，这些医生同时成为企业忠实的VIP医生，实现了该产品在同类产品中销售量的领导地位。这种推广方式看似成本较低，实则耗时很长，大概用了两年左右的时间才成功地建立起医生网络。
4。 推广方式：点VS面
推广方式的不同主要取决于外企对药物品种的疗效有着更加确切的把握，其知识结构优于国内企业：外企的学术推广呈现一种〃点对点〃的方式，集中优势面向高端，而国内企业的学术推广则是一种〃面对面〃的方式，积极介入终端市场；外企对医生实行继续教育的人数通常是以千为单位，而国内企业动辄以万为当量，采用人海战术，不仅面向三甲医院，也面向广大的二甲医院，相对于外企的学术推广，国内企业投入的人力远远高于外企，管理难度更大；外企的人均销售额可以达到十几万元，个别企业甚至能达到50万元，而国内企业的人均销售额可能只有几万元。
尽管从表面看来，国内企业不论是知识水平、管理水平还是人均销售量方面都处于绝对的劣势，但是国内企业这种具备中国特色的学术推广方式有其独特的优势，能够把〃情〃字