这个问题最后是在该产品的工作团队领导人田中（Hiroshi Tanaka）喝啤酒时取得了突破。当团队成员讨论着这种饮料在设计上的毛病时，田中举起一个啤酒罐好奇地大声问道：“生产这种罐子要多少成本？”这个问题引导成员们开始推敲“制造啤酒铝罐的技术可不可以用来制造铝制影印机感光鼓”。经过一番针对“感光鼓和啤酒罐有哪些相似和不相似的地方”的讨论，这个迷你复印机开发小组终于找出以相当低的成本生产铝制感光鼓的流程技术。
产品经理还必须了解企业的核心能力，并且愿意与其他职能领域的同仁或其他产品经理共同合作，将各自拥有的技术共享并运用在未来的产品和市场中。举例来说，乐柏美（Rubbermaid）就鼓励它的员工重视企业其他部门的能力，并且尽可能运用在自己的领域中：
乐柏美教导员工，要让产品创意从企业的核心能力，也就是它做得最好的事情中源源流出。乐柏美旗下子公司的负责人巴德·海曼（Bud Hellman）在20世纪80年代领导该公司的野餐储冰桶（picnic…cooler）厂务期间，忽然灵犀一动，发现他可以使用该厂吹气制造法（blow…molding）的技术，来制造一个耐用、重量轻，而且价格又不会太贵的办公室家具产品线。结果产生了“工作管理员系统’（WorkManager System），后来占了乐柏美家具部60％以上的销售额。乐柏美产品开发小组成员之一查尔斯·海瑟（Charles Hassel）说：“如果不是高层经理团队鼓励我们去关心企业其他部门使用的流程和科技，所有这一切都不可能发生。”
3M和惠普的策略杠杆3M和惠普都被公认为是产品创新、策略性产品规划的先驱厂商。他们的成功要归功于多个因素，其中很重要的就是能够利用跨部门的技能，发展出新的市场应用。另外一个因素则是能够自行拆御拼组既有产品来进行创新——而且是在竞争对手开始这么做之前。从跨职能思考一直到跨部门思考，3M的首席执行官迪赛门（L。D。DeSimone）强迫研发团队要尽可能运用公司独有的技术。例如，焦点团体的结论发觉，消费者并不喜欢钢丝绒百洁布会生锈或产生磨损的情形。该公司的胶带及研磨部门员工随即共同合作，运用回收的塑料瓶及环保肥皂，开发出永不生锈的钢丝绒百洁布。这项产品自1992年问世以来，已经成为市场上第二大的百洁布品牌，市场占有率紧追第一名Clorox公司的S。O。S。百洁布。在另一个运用策略杠杆的例子中，3M开始营销一种手提电脑显示屏用的滤光片。这项产品的前身，是3M在20世纪80年代为建筑外墙装饰所开发的一种产品。这个薄薄的塑胶片加入屏幕里，可以增加屏幕亮度并节省能源，从而延长了电池的寿命。惠普也善于运用它的核心能力进行有效的策略杠杆。最近它结合在电脑产品上的专业能力，以及对于病患监控系统的知识，创造了一个医师工作站（physician’s workstation）。虽然这项产品还处于测试阶段，但已经可以预见，它将大幅扩张惠普的医疗仪器事业。惠普同时也致力以新的、不同的方式运用它的关键能力。由于普通传真机使用了很多和喷墨打印机同样的机件，惠普把它列为将大力推动产品市场成长的优先对象。通过运用既有技术，惠普预期它将以不高于传统热感式传真机的成本，来顺利开发这项产品。喷墨打印机和惠普知名的激光打印机是互相竞争的。惠普的执行官路易士·普列特（Lewis Platt）说：“我们必须自愿毁灭今天所做的事情，才能确保未来的领导地位。这样做是违反人性的，但你必须在你的事业还做的下去的时候，就先把他杀掉。”资料来源：Adapted from Kevin Kelly，“The Drought Is Over at 3M，” Business Week（November 7，1994）：140…141；and Alan Deutsehman，“How H…P Continues to Grow and Grow，” Fortune（May 2，1994）：90…100。
目标瞄准现有市场、差异市场及新市场
产品隐含的风险程度各有不同，如果能有一个平衡风险/报酬方程式的新产品组合，就是很聪明的做法。“延伸产品线”是风险最低的新产品——把现有产品做些修改（“最新改良版！”），变大或改小包装、较强或较淡的气味、增强或淡化的成分等，都是产品线延伸的常见例子。这些针对原有产品的修改，无非是希望能增加现有顾客的使用量，或是提供他们更多样化的选择。有时我们可以把相同（或稍微改良）的产品重新定位，投向正好合适的差异市场（tangential market）。最典型的案例就是小苏打，除了烘焙用以外，它早就被重新定位，而有了各种不同的用途。拜尔的镇痛剂也延伸到治疗关节炎、心脏病等多种用途。最后，在新市场推出现有产品也可能具有获利潜力，不过你必须正确地进行营销。例如，联合信号公司的班第克斯刹车部门（Bendix Brake Division of Allied Signal）想要在DIY市场提高刹车产品的销量。它发现产品包装无法显出高品质的感觉，所以决定在重新设计包装时，采用深蓝色系，成为该产品重新定位策略的一部分。结果才不过一年的时问，该产品的市场占有率就从不到1％提高到20％以上。
比产品线延伸更进一步的新产品做法，也可能会有崭新的风貌，可以对相同的顾客细分、差异市场或全新的市场进行营销。在这些选择中，风险最低的就是通过特许权益延伸（franchise extensions）的方式进攻既有顾客市场。特许权延伸也称为“品牌延伸”（brand extensions），就是把产品本身具有的含意延伸应用在不同的产品类型中。例如，Arm Hamme。公司把烘焙苏打的品牌特许权延伸到洗洁剂、牙膏，以及其他具有“清新洁净”等概念的类似产品。Castle Cooke发现它旗下的“Dole”（原意为“施舍物”）品牌所影射的涵义，远超过该品牌当
产品线延伸的威力品牌的特许权延伸能够提供传统的新产品开发方式所没有的好处。最重要的就是，能够好好运用企业最重要的资产——品牌名称。因为在这种情况下，企业是由一个强势的定位基础跨入新的产品种类。还有一个好处是，花费在建立新品牌上的投资（通常是相当庞大的支出）可以降到最低。不过，产品线延伸必须能对顾客提供“新的价值”。那些擅长成功运用产品线延伸策略的企业，都倾向定期轮调各产品经理所负责的品牌，以免他们流于老套。这也可以降低企业产出一堆实质上是相同产品的几率。每一个消费者每天都要面对上百种品牌名称，光靠一个众所周知的品牌，并不能确保会有成功的品牌延伸。没有顾客会想买JELLO（果冻粉品牌）的鞋带或汰渍（Tide）的冷冻食品。一个品牌惟有在同时满足“适配”和“杠杆”两项条件下，才能成功地延伸到新的产品种类。 适配是指顾客认可新产品的品牌是合乎逻辑的，而且对这个品牌下的产品充满期待。 杠杆是指只要顾客知道这个品牌，就能产生许多重大的联想，认定这个延伸品牌会强过同类产品中的其他竞争对手。由于品牌代表的意义会随着时间推移及品牌的逐渐延伸而改变，因此，必须发展出一套“品牌计划”（brand plan）——哪些延伸要在短期内执行，长期来说又有哪些其他的延伸可能性。你可以去观察一下“海浪”（Ocean Spray）这个品牌从“小红莓”一路发展到“小红莓汁”，以及一系列完整的瓶装果汁产品的过程中所面临的种种变化与可能性。你必须要为品牌发展长期的“剧本”，才能避免在品牌延伸的过程中稀释了品牌原有的重要元素，也才能提高成功运用品牌在更多更遥远的产品领域的几率。资料来源：Adapted from Edward M。，Tauber，“Brand Leverage：Strategy for Growth in a Cost…contml world，”Jollmal of Advertising Research（August/September 1998）：28；and Eileen Roche，“Product Development：Why Line Extensions Often Backfire，”Harvard Business Review （March/April 1999）：19…21．
时的产品——凤梨，于是它便继续用这个品牌推出“Dole果汁吧”（Dole Fruit Juice bar）。以上这些形态的延伸绝对有其价值，但他们也都需要某种程度的策略性思考和规划。
有一家企业在进军一个和原有细分有点不同的市场（例如较有成本意识的顾客群）时，因为不想“稀释”原有品牌的形象，就使用所谓侧卫品牌（flanker brand）的做法。侧卫品牌让该公司可以在不改变既有产品对原有顾客定位的前提下，将产品扩充到不同的市场细分。万豪酒店集团（Marriott）就相当善于使用侧卫品牌来扩充它的定位。费尔菲德旅馆（Fairfield Inn）就是万豪集团中价位较低、不那么讲究装饰的品牌。
奥兹莫比尔（Oldsmobile）这个属于通用汽车的品牌，在考虑推出曙光车款时，就被迫重新思考它的品牌认同价值。经过内部一番激辩，它决定要把奥兹莫比尔品牌惯有的火箭标志（这是非常传统的品牌象征）从曙光上拿掉——至少是暂时的，然后用一个银质的草写英文字母来吸引年轻的买主。
风险最高的做法是为新的市场创造新的产品——特别当这项产品不仅是该企业最新、也是全球最新的产品时。除非确信能通过现有分销渠道掌握这个新的市场，以及（或）该产品是建立在该企业的核心能力上，否则贸然投入将会有很大的风险。企业必须审慎评估是否值得冒这个险，未来是否能继续发展，进而保持这项竞争力，甚至还应该思考，是不是最好把这个新产品创意留给竞争对手去发挥。
产品经理检查表
挑战自己（至少偶尔为之）——在顾客还没开口前，就领先市场、创造出正确的产品。
努力营造企业的核心能力组合——而不仅仅是产品组合。
了解过去新产品开发的成功与失败原因。
与工程师们合作探索，而且最好能执行有利于策略性产品规划的（制造）平台策略。
不要低估在企业中激发新产品创意的重要性。自认已经掌握了最佳的新严品创意，是一件很危险的事情。
多和其他产品经理、其他部门或单位交流，尝试评估企业中是不是还有什么可以拿来运用在你旗下产品的重要能力。
如果“品牌”在你所处的行业中是至关重要的，那就开始为品牌识别（brand identity）或品牌权益（brand equity）的未来成长，事先规划出发展蓝图。
第十章 新产品的提案、开发与上市
企业界渐渐发现要成功开发新产品，仅靠找到并创造出顾客需要的产品是不够的。企业还要能开发自己的核心能力，把产品做得比竞争对手的更好。此外，企业内部还必须有清晰的新产品开发流程。例如，惠普的医疗产品事业组就发现，有l4项内部关键流程对于产品的成功与否非常重要。
惠普医疗产品事业组的经营团队研究了它过去10项失败新产品和10项成功新产品，结果令人惊讶：竟然有14项基本工作是决定产品会不会成功的关键。这些工作步骤涵盖了范围甚广的企业技能，包括：找出哪些新产品应用了企业的核心优势、了解新产品应该如何销售，以及尽早修正项目成本。
产品开发不只需要产品经理，还涉及企业内部的众多部门。但是，因为产品经理常常必须担负起新产品成功的最终责任，所以关于产品经理在新产品开发过程中所扮演的角色，就必须加以慎重探讨。虽然新产品开发会超出年度产品线营销规划的期间，但还是需要在各个年度计划中分别提到其中的特定部分。有些年度中，研究和新产品提案会是新产品计划的主要内容，而在其他的项目开发时间表内，则可能需要把新产品开发的主要计划纳入年度计划中。最后，当产品商业化的日程愈来愈近时，就需要出台产品上市文件，并整合到年度计划的内容中。
在经济全球化的背景下，产品创新和开发的速度已变得愈来愈重要。虽然产品经理在新产品开发中的角色因企业而异，他至少应该用心了解、摸清市场的潜力，并且参与新产品开发团队的运作。
宝丽来：新产品开发的变革宝丽来1993年营业收入高达22亿美元，却在新产品开发方面吃够了苦头。大体而言，该公司算是摄影技术市场的利基厂商（niche player），它过分专注核心能力，忽略了其他相关技能＇譬如微处理器技术（microprocessor technology）＇，使它无法像刚创业时那样具有创新能力。为了解决这个问题，该公司组成一个标杆学习团队（benchmarking team），研究其他企业是如何处理产品开发事务的。这个小组最后的建议和该领域里许多专家的主张不谋而合。首先，宝丽来必须采用一个适合于该公司的产品开发流程。如同麦可。韩默（Michael Hammer）在《改造企业：再生策略的蓝本》（Reengineering the Corporation：A Man festo for Business）一书中所说：“为企业带来成功的不是产品本身，而是能创造出该产品的流程。”附带一提，企业还必须要有一个能同时包容目前产品线和潜在新增产品项目的策略；其次，企业关注的焦点应该放在产品平台而非个别产品上，这对高科技行业而言尤其重要；最后，企业在扩张到新市场时应该要好好利用其原有的核心能力。宝丽来的海利欧810型激光影像系统（Helios 810 Laser Imaging System）是一台新的、使用无化学添加物、数码流程的医学影像记录仪（medicalimager），它就是首先受惠于宝丽来新产品“养生疗法”的项目之一。宝丽来在展开这个新产品流程之初建立了一个跨职能团队，以便在项目开始时就能同时进行内部构想的分享，并获取顾客的宝贵意见。根据顾客的意见，宝丽来决定创造一个能够产生和超音波同时使用的图像，并且是放射线专家所熟悉的新产品。它的价格、性能、速度及其他重