产品经理需要拥有产品珩业、业务、人际沟通管理等多方面的知识。通常在接任职务之初，产品经理会将大部分时间用在收集、组织有关产品与顾客的信息，尤其是产品的竞争情形上。当经验逐渐积累之后，产品经理关心的焦点就转移到财务、营销、策略规划等综合性企业知识上。同时，他也开始发展建立工作团队、协商、沟通及领导等能力。
许多企业相信，培训一个高效的产品经理需要花费3~5年的时间。正如管理顾问公司Temple，Barker SloaneInc。的经营者比尔·米瑟夫（Bill Meserve）所说，培训及激励是关键，职业发展则是义务，“3M公司某部门的正规做法，是将产品经理的职业发展与绩效评估分开，各自建立一份文件，并且每年反省。负责监督职业发展规划的责任则落在资深营销管理人员身上，或另以营销会议进行。”产品经理若要发挥作用，就必须能与全公司各单位有良好的沟通，并且成为跨部门的领导者。因此，在选定及培养产品经理时，要考虑其纵横于各职能部门的能力。许多产品或品牌经理系统最后失败的原因，往往归咎于把产品经理定位成产品的保姆，工作重点放在维护“安全”上，产品经理被要求提交即时的工作成果，而非创造长期的顾客价值。如此一来，产品经理只会在意如何改善自己的地位，而非公司的产品。威廉·威尔贝契（William Weilbacher）在他所著的《品牌营销》（Brand Marketing）一书中就提到：到头来，这样的品牌管理系统将迫使产品经理在“职业管理”上付出的心血比“品牌管理”更多。对品牌的支持与推广也将被努力讨好上级所取代，而没有顾及长此以往对品牌或顾客感受的影响。
产品经理的绩效评估要素，取决于管理团队对绩效的期望。销量及利润目标都是相当常见的绩效衡量指标。不过，如果要用利润来衡量绩效，应该先区分“利润贡献”（profit contribution）与“净利润”（bottom…line profit）的差别。利润贡献是将产品毛利扣除其产品经理的直接、可控制或相关费用后的利润。利润贡献相对于整体经常性支出的比例，也就是“产品对经常性支出贡献度”（contribution to overhead/CTO），比起产品毛利率是更恰当的绩效评估工具，因为它将利润分配给各产品的方式比较正确，可以减少使用上的顾虑。不切实际地期望将经常性支出分配到各产品上，恐怕只能是白费精力。这并不表示经常性支出不需要分担，产品对经常性支出贡献度指标就是希望能顾及经常性支出的分担，但又不至于强求产品经理为超出他控制范围的费用负责。
有些企业对于品质管理的原则，是尽量减少对个别人员的绩效评估，而将重点放在企业整体绩效上。然而，这不是二选一的选择题。我们可以利用矩阵式的设计，同时衡量产品经理个人及企业的绩效，再依据各企业的绩效评估准则来判定矩阵中各指标的重要性。
除财务指标之外，其他可以用来评估产品经理的指标还包括：
能够成功地使产品上市。
保持或进一步提高产品的市场占有率。
顾客满意度指标。
实现企业指定的目标。
产品经理检查表
充分了解产品管理是一种组织形态，而不只是一项单独的工作职能。
千万不要忽略市场管理对于产品管理的重要性，否则可能会造成生产导向——而非市场导向的产品管理。
针对相关产品或产品线，开发涵盖成本、业务、市场的信息系统。
明确产品经理及其日常交涉对象间的角色定位。
促使产品经理由单纯的产品专家转变为跨部门的领导人。
建立符合企业期望的产品经理绩效目标，并提供他所需要的各项工具（譬如预算、人力资源、核准权限等）。
产品经理的聘用人选应该具备符合企业文化、期望与责任的技能，必要时应针对产品经理进行额外的教育和培训。
第三章 产品经理的跨职能角色
企业一旦决定导入产品管理制度，或是想改进现有制度的功能，就需要更详细地定义产品经理扮演的角色及从事的活动。产品经理原本的定位就是多面手，他需要依靠许多来自其他部门的专业人员来协助他顺利将产品交到顾客手上。这些专业人员可能是企业内部人员，也可能是外聘的。如果企业内部拥有特定功能的专业人才，那就表示产品经理在这些专业技能上不用那么精通，可以专心规划管理。但相对地，产品经理对于内部专业人员的控制程度，可能就不会像对外聘专家那样有较大的指挥权限。在聘请外部专家时，其相关成本可以考虑从产品经理的经费预算中扣除，这可能有助于预算控制和提升产品的效益。
产品经理最重要的任务，就是要使企业的所有职能都能以市场，也就是以最终消费者为依托。因此，他必须直接与组织内部各种职能单位联系、互动，包括销售、营业、财务、顾客服务及管理层。其互动的程度会因不同的企业或不同产品经理的经验而有所差别（参见本章“电子行业的产品经理”一文）。本章将谈到产品经理在企业组织中几种典型的对内关系。图表3。1是最近一份针对产品经理所做的问卷调查，要求受访者用1（完全没有接触）到5（接触极为密切）的等级来表示他们与不同领域人员的接触程度。统计结果显示，产品经理接触最频繁的前三种对象分别是销售团队、研发部门（R D）及顾客。产品经理针对不同领域的平均接触程度也显示在图表3。1中右方的栏位。
产品经理根据不同企业及所处情况的需求，也必须在各种活动上提供支援。譬如针对现场销售，产品经理得回答现场顾客提出的问题，视需要协助拜访客户，提供各式新产品推广优惠，以及发展针对顾客的文字
图表3。1 产品经理与企业内部各领域的接触程度
宣传或其他资料来协助销售团队。在产品分销（distribution）方面，产品经理可能要配合分销商或代理商工作，建议可供选择的渠道，以及（或）加速运输过程。从图表3。2可以看到产品经理最常互动的群组，其中与用粗框圈住的群组互动尤其频繁。不过，这些职能群组可能都会以产品经理为回答窗口，使得产品经理必须精通时间管理。
销 售
产品经理的主要角色之一，就是协助销售人员实现公司的目标（不包括销售人员自己的目标）。他和销售人员之间的关系，会因为组织文化及产品经理本身的定位而有不同的变化。一个协调型的产品经理，很可能会高度投入销售支援活动并忙于救火，但这种定位并不能促使销售团队给产品经理提供产品相关市场的知识，或者产生推动产品的强烈动机。另一种极端是权威型的产品经理，他们对销售团队的支援非常少，
图表3。2 产品管理：主要影响角色
因此只能获得来自销售人员最低限度的反馈。这一类型的产品经理可能试图以母公司的权威来迫使销售人员合作，但这么做会严重伤害合作关系中最重要的尊重与互信。
从销售团队获得市场资料
销售人员与顾客之间有着非常重要的联系，重视效能的产品经理自然了解其间所隐含的知识有多珍贵。因此，销售人员一定要以简便有效的方式，与产品经理分享他的市场知识，同时也应被鼓励这么做。随着越来越多的销售人员配备了笔记本电脑，BBS和电子邮件都是取得市场反馈信息的重要工具，而传真、消费者免付费电话及复印机也同样有用。不论传递信息的方法如何，如果能设计标准化的重点报告格式来简化这个过程，将可使销售人员与产品经理同样受惠。针对通过这些途径取得的市场信息，产品经理应该认同销售人员的贡献，并且让他们知道，这些信息的用途将使销售人员本身也同样获益。
电子行业的产品经理电子业的特色向来是产品生命周期短暂、顾客群分散，而且竞争及价格压力特别大。面对这样的挑战，产品经理势必要有和各种人才共事的能力才行。如同比尔·米瑟夫在《电子行业》（Electronic Business）杂志上的文章《变迁中的产品经理角色》（The ChangingRole of Product Management）所言，产品经理的定位的确因公司而异：在通用器材（General Instrument Corp。）某个元件部门的产品经理，扮演的是在产品开发与营销部门间，以及营销部门与销售团队间的协调角色。他们对于产品广告和推广预算拥有直接的管辖权，但在产品开发计划上仅限于提供营销角度的意见，而完全听由工程部门主导。惠普（Hewlett…Packard CO。）的产品经理则有截然不同的角色，他们通常把重心放在新产品开发、负责准备产品开发计划、授权计划的执行，以及监控执行的进展过程上。无论企业给予产品经理怎样的定位，他都必须发展出足以领导产品开发及营销团队的技能。这牵涉如下几点：首先，产品经理不能害怕承认他也有没注意到的地方，即便大多数科技产品经理本身具有相当的行业背景，但是和研发团队的工程师相比往往仍有不足。其次，产品经理应该学会何时出面干预。尽管团队成员共同合作的精神非常重要——特别是在新产品开发过程中，但产品经理终究还是最后负起产品线成败责任的人。产品经理应具备的技巧是日积月累而来的，比尔·米瑟夫提到：有着明确职责范围的新产品经理，特别需要具备在公司产品及竞争环境等方面的知识。等到工作经验及职责日益增加后，产品经理应具备的核心技能便转移到财务分析、产品推广、设计定价、新产品开发及策略性销售等职能性领域。当他的专业职责进一步提升到更高层次时，管理技巧就变得格外重要。他必须学会组建团队、塑造共识、协商合约、评核绩效及处理更复杂的人际关系。亚伦·布莱得利（Allen。B础ey C0。，以控制系统著称）、3M及杜邦（E。I。 du Pont de Nemours CO。）等企业都开始着手强化有关顾客互动（custom interaction）、师徒关系（mentor relationships）及跨职能的教育培训课程，以求增进产品管理的技能。资料来源： Adapted from Bill Meserve ， “The Changing Role of Product Management ， ”ElectronicBusinness；9（January 1989）：143…146。
拟定销售预测通常是产品经理的责任，但如果没有销售团队提供的信息，就很难顺利完成。销售人员可能会被要求针对他管辖的地区，提供整体或有关顾客/产品类别的销售预测。如果需要分客户类别的销售预测明细，最好请他们连同实现概率一并估计。销售人员完成的预测将会交给地区/国别销售经理，再汇总转送到营销部门。最后产品经理再依据这些预测，与营销部门的研究员共同拟定该产品线的销售预测。
与销售人员沟通
在实际运作上，产品经理花在与销售人员或潜在顾客电话交谈上的时间可真不少。有些通话内容是要求调整产品价格，或是有些特殊交易需要产品管理层核准或授权，而有些则是询问有关产品的特性。产品状况簿（pmduct fact book，详见本书第八章）的内容愈是清楚地列示，产品经理就愈能有效地回答这些问题。有时产品经理已经回覆过的同样问题，对销售人员来说最快且最有效的做法，还是得直接拿起电话问产品经理。
便捷的电话沟通并不代表产品经理不用给销售团队提供书面信息。销售人员至少应该在顾客从别处获知有关产品或营销计划的内容改变之前，就得知这些可能影响顾客关系或谈判结果的信息。电报、电子邮件、传真、快递及其他功能类似的技术，都可以用来传递需要优先处理的首要信息。
很多企业要求产品经理花费相当的时间（譬如25％～30％）与顾客接触，甚至是与销售人员共同拜访客户。这种做法提供了产品经理直接了解客户的机会，甚至有助于业务成交。不过在拜访之前，应该讲清楚产品经理要扮演何种角色。
顺带一提，虽然大多数营运活动可能是年度绩效目标的一部分（如：参与现场销售的时间），却不会在营销计划中出现。营销计划中应该包括：差旅费预算、特殊激励方案（譬如：刺激未达预定目标的产品销售、新产品推出），或是配合销售区域重新划分、销售团队改组所举行的活动。
销售培训
销售培训包含的范围很广，从销售技巧、公司背景、产品知识、市场到竞争情况等。有效的销售培训很可能是新产品成功上市的关键（参见第十章有关新产品上市的更多信息）。虽然传授销售技巧本身并非产品经理的本职工作，但是，培训过程却必须符合销售流程的整体架构，而有关市场与竞争的知识也必须包括在培训内容之内。
举例来说，假设某企业的标准销售培训流程中有5个要素：（1）制耕划；（2）建立信赖感；（3）找出顾客需求；（4）量身订做解决方案；（5）建立伙伴关系。不管是产品培训或产品经理的角色，都应该与这个流程紧密配合。
制定计划
首先，想想哪些信息会对销售人员制定计划有帮助？他们需要知道谁有可能会购买产品。产品经理应该提供的是“理想”客户类型，甚至直接建议特定客户对象，而不仅仅描述主要及次要市场。当需要开发新客户时，销售人员应该知道的是有关产品的使用形态、应用及功能。譬如销售纯平显示器的企业，可以引导其销售人员朝着“要求图形解析度的特定行业工程师”的方向思考。
产品经理及销售人员应该能区别所谓的“关键客户”、“目标客户”及“保持客户”（当然还包括“不用管”客户）。关键客户指的是只占客户总数的20％，却对毛利润贡献达80％的大客户。目标客户是指竞争对手的关键客户，或是新产品或服务的潜在客户。保持客户则包括既有的小客户，或是在未来具有战略意义的客户。
建立信赖感
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