臼迪殖ぴ兜睦笤龀ひ焉ナЯ诵判摹！比嗣嵌荚谝槁鄱爬计盏降资且允裁囱慕馄负贤唤夤偷模绻械幕埃庖彩瞧淅硭Φ玫摹！翱珊薜氖恰桓隹啥竦娜肆斓剂艘患页裘阎墓荆时局饕遄呦蛄朔杩瘛！惫せ崃斓既寺蹩硕たㄍ吲担∕ichael C*anaugh）说道。媒体还报道了一些其他的相关评论，以下的相关链接列示了其中的一些例子。
启示录
如何改善一个懒惰的组织？我们能够采取什么措施来改善一个业绩并没有实现其自身潜力的组织？或者，如何激励该组织接近其潜力期望呢？这样的挑战就好像是激励一支灰心丧气、抑郁的运动队伍，激励他们提升自己，对自己充满信心，并且重新让他们高质量地完成任务。
无论是在体育界还是在商业活动中，人员变革都是最常见的变革措施。杜兰普引入了严酷的规模削减战略。对此，现在仍然存在争议。
我们看到了杜兰普在日光公司的结局，几乎可以认为他已身败名裂。那么究竟应该削减多少？什么时候进行变革？如何将变革扩展至其他领域或部门？在做这些决策的时候，什么信息才是最重要的影响因素？此外，这其中还牵涉到员工士气问题，这在公司业绩恢复时期显得相当重要。
我们发现，面对恢复公司业绩的强大挑战，我们应寄希望于一门管理艺术胜过一门管理科学。正确的协调方式或变革的程度问题都显得极其重要。让我们看一下需要考虑的问题：
我们应该削减多少？在许多变革之中，一定程度的业务及员工削减是必要的。但精简多少算过多，精简多少又不够呢？对于一些成功的变革而言，是否一定需要这样的精简措施呢？尽管人们都不希望出现这样的结局，但毫无疑问，那些无法接受公司变革的员工将面临被解雇的命运。同样，那些能力较差的员工、盈利程度较低的业务以及显示不出有多大改进可能性的相关部分都该被精简掉。这就好比一名运动员，如果达不到大家所期望的成绩，则很可能会被要求离队一样。不过，在指责后果之前，我们应该先掌握导致业绩不佳的充分信息，相对而言，这样可能会比较好。
我们要等多久？在掌握足够的信息之前，无论是立即采取行动，还是等待时间过长，都可能导致犯错。从心理学的角度而言，一家公司往往适应从一开始就采取巨大的变革，如果决策者耽误几个星期不采取行动，往往会导致公司损失更加惨重，公司境况也会更加恶化。
战略规划起什么作用？在没有进行一定的调查研究与计划安排时，不应采取重大行动。但战略规划过于频繁，则会推迟变革行动的实施，并成为效率低下的官僚行政机构与逃脱责任者的托词。（尽管制定战略规划具有普遍性，但它通常是拖延时机与逃避指责的一种手段。例如，“我只是简单地听从顾问所提议的战略。”）杜兰普厌恶进行战略规划，他认为这是一个官僚主义组织的典型特征或标志。当战略规划被用至一个极端时，或许杜兰普所说的确实正确。但如果在刚刚加盟一家公司之后，就实行无所顾忌的精简，而不考虑组织中相关员工的利益，势必导致严重的员工士气问题。
关注员工士气。对组织而言，重大重组往往会使其内部士气低落，通常的结果就是大量员工被临时解雇与强制退休，人员的重新安排、极为痛苦的人员与政策变革以及破坏大家原来所习惯的沟通渠道与权利安排，都不可能有助于维持组织的稳定、员工的士气以及微弱的团
队合作意识。
适度通常是最好的。关于适度的说法很多，例如面对大幅度与小幅度的成本削减，应选择其间的折中点。当然，应将公司自身条件作为一个主要参考因素。如果一家商业公司处于破产的边缘，无法达到收支平衡，则公司需要迅速采取激进的变革措施。但斯科特纸业与日光公司的情形并没有如此严重，因此，它们应该采取更为适度的变革措施。
将公司变革挑战视为需要时间去建设而非搞垮公司，这样会将更多的注意力集中在公司的长远利益而非短期结果上，过分关注短期结果反而会困扰公司本身及变革者，就像杜兰普那样。
定期精简，提升公司竞争力。为了减轻公司的负担，需要定期对公司各个方面进行客观的评估。除非有足够充分的理由表明它们确有存在的必要性，否则业绩不佳的产品与业务都该被精简掉。我们所说的正当理由包括：该产品或业务有良好的发展前景，或是它们成为了其他产品或业务的有益补充，或是为消费者提供了其所期待的服务。尤其需要指出的是，应仔细审查公司员工、管理者及相关职能部门，例如每5年对多余的人员与部门进行一次精简。最重要的一点则在于，这些审查必须具有针对性，并在需要改进的地方采取果断的措施。当然，有时会出现一定的裁员，但如果适当的转移安置能够解决问题，则不一定需要进行裁员。
黯然让位的毕雷：反应过度，一失足成千古恨（1）
1990年2月上旬的一个星期五，毕雷的瓶装水被发现含苯的新闻传到了公司的行政办公室。美国毕雷集团公司总裁罗纳德·戴维斯（Ronald D*is）命令召回毕雷所有在北美地区销售的瓶装水。仅仅几天之后，其法国母公司毕雷矿泉水有限公司将召回范围扩展至全球其他所有的国家与地区，与此同时，公司决定设法查清问题的根源并采取纠正措施。
面对这场突如其来的危机，尽管毕雷公司看上去处理得十分积极，并引起了社会与消费者的广泛关注，但研究表明，这其实是一个不折不扣的重大决策失误。
危机发生之前
1989年末，43岁的罗纳德·戴维斯有理由感到高兴。在其10年的任期中，毕雷矿泉水在美国的零售业绩从4 000万美元增长到了8 亿美元，占据了母公司全球总销售额的25％。戴维斯同样引以为豪的是，1989年5月，毕雷集团公司被《财富》杂志评为最具竞争力的6家公司中的一员。《财富》杂志这样描述：“这些公司是即使在你的噩梦中也不想遇到的对手……它们不断地挤入并抢占市场份额。”
1987年，一篇公司报道这样描述法国毕雷矿泉水有限公司的水源地“维吉斯”（Vergeze）：
毕雷矿泉水的一个显著特征在于其低矿物质（尤其是钠）含量。这是因为水一般只需要很短的时间就会过滤掉矿物质。当水在地下流淌时，会遇到垂直穿过火山岩的气体。这就是毕雷矿泉水如何获得其气泡的……公司向我们保证，其产品质量从来没有受到产量的影响。这家公司销售了近10亿瓶矿泉水，其中6亿瓶出口。
戴维斯意识到公司处在两个产业中，且这两个产业都包含瓶装水：（1）苏打水。著名的绿色瓶装，戴维斯将其定位于一种添加法国秘方的成人软饮料，作为汽水或酒精饮料的一种替代品；（2）纯净水。自来水的替代，这种产品配送到家庭与办公室，然后通过饮水机进行饮用。戴维斯认为，这第二个产业更多地类似于包裹快递业务，例如UPS与联邦快递（Federal Express），而较少地类似于软饮料产品。因此，其着重强调公司配送司机的专业化服务。当绿色瓶装毕雷矿泉水为大家所熟知的时候，公司将销售市场的重心放在了酒店与酒吧。与此同时，毕雷还拥有其他9个著名的瓶装水品牌，其中包括波兰矿泉水（Poland Spring）、大熊（Great Bear）、卡利斯托加（Calistoga）与奥匝卡（Ozarka）。
毕雷瓶装水的销售价格相当于自来水销售价格的300～1 200倍，是美国饮料产业中增长最快的市场（见表2—1）。毕雷矿泉水占据了全美瓶装水产业24％的市场份额。就进口瓶装水而言，毕雷的绿色瓶装矿泉水占据了50％的市场，尽管毕雷的市场份额因新的竞争对手加入这个高速增长的市场而出现了下滑。20世纪80年代，已有超过20家公司进入了绿色瓶装水产业，但没有一家取得显著成功，包括行业巨人也是如此，例如可口可乐公司、百事可乐公司与安海斯…布希公司（Anheuser…Busch）。现在，戴维斯更加关注扩展该产业，并且努力使其品牌的形象由时髦向健康的方向转变，以使其品牌的“质量”更容易被接受。
突如其来的危机
北美市场召回1990年上半年，当戴维斯制定公司5年计划时，他写道：“20世纪90年代的竞争可能不需要战略规划，但必须是‘弹性规划’。”如今追溯此言，戴维斯似乎是一名先知。 电子书 分享网站
黯然让位的毕雷：反应过度，一失足成千古恨（2）
正当戴维斯在调整其规划的时候，2月9日，北卡罗来纳州的一间实验室发现毕雷的一些瓶装水中含有致癌物质苯的消息传来了。当天，戴维斯下令撤销毕雷在北美的配给供应。
很快，毕雷知会记者，污染物产生的根源在于一名员工错误地使用了含有苯的清洗剂清洗负责给北美瓶装水装瓶的机械生产线。毕雷总经理弗雷德里克·齐默尔（Frederik Zimmer）宣称，公司已在周末对有问题的机器进行了清理与维修。但在另一场新闻发布会上，戴维斯却宣布，他希望毕雷矿泉水退出市场2～3个月。表2—1销售年平均增长率（1985年—1989年）饮料种类年均增长率（％）瓶装水软饮料牛奶茶啤酒咖啡…葡萄酒烈性酒精
一些评论人士认为，尽管毕雷是行业领跑者，但如此长时间的市场中断会对毕雷造成潜在的破坏。作为一家咨询公司的董事长与知名商业撰稿人，阿尔·利斯（Al Ries）在《华尔街日报》上说道：“如果我是毕雷公司的负责人，我会尽可能地努力减少中断时间，哪怕我必须从法国坐波音747来加速减少时间。”
毫无疑问，竞争对手一定会抓住这个令其垂涎三尺的机会来提升他们在美国每年22亿美元总销售额中的份额。主要的竞争品牌包括依云（Evian）与萨拉托加（Saratoga），这两个品牌公司都是法国BSN有限公司（达能集团的前身）旗下的公司，竞争品牌还包括一家意大利公司进口的瓶装水品牌圣帕格瑞诺（San Peligrino）。1989年，百事可乐公司已开始进行H2OH的市场测试了！而1990年1月，阿道弗…库尔斯（Adolph Coors）公司引入了库尔斯洛基山苏打水（Coors Rocky Mountain Sparkling Water）。毕雷的市场中断预计要加速这些公司的市场进入。
尽管一些竞争对手因毕雷的灾难而感到高兴，但这个行业的一些公司也在焦虑。它们害怕消费者会完全放弃瓶装水，因为其洁净度受到了质疑。我们不妨参见下面的相关链接来讨论价格与质量之间的关系。
全球市场召回
几天之后，即2月14日，发生了另外一件事情。媒体相继报道荷兰与丹麦的毕雷瓶装水也被发现含有苯，于是，毕雷将召回范围从北美地区扩展至全球剩余的国家与地区，并且承认其所有苏打水生产线在最近几个月中都含有微量的苯。
在巴黎召开的一个新闻发布会上，毕雷高层第一次正式承认，公司的水中天然含有苯，而最近问题的产生是由于工人未能更换原来设计用来过滤苯的过滤器。这等于推倒了公司先前的声明：只有当工人错误地使用含有苯的清洗剂来清洗机器的时候，瓶装水才会被污染。齐默尔讲的更多，他透露毕雷的矿泉水天然含有几种需要被滤掉的有毒物质，其中就包括苯。
毕雷同时坚称，公司著名的矿泉水品牌水没有被污染。但现在的问题是，这个声明及公司之前针对此事的其他声明都已被盯上了。污染物分布多广？水中含苯到底是天然发生的现象还是一种人工污染呢？人们的猜疑更倾向于是人工污染。如果苯是天然存于一些食品中的话，那么当石油蒸馏物被用于制造工艺之中时，苯就会更为常见地被发现。
让人尤其诧异的是毕雷公司主管部门无动于衷的态度。齐默尔甚至认为“所有的这些公众关注都会有助于提升公司品牌的知名度”。书包 网 。 想看书来
黯然让位的毕雷：反应过度，一失足成千古恨（3）
罗纳德·戴维斯迅速指出，公司完全没有必要召回全美7 000万瓶的存货。毕竟，美国卫生部与法国卫生部都指出，毕雷矿泉水中所含苯的数量不会对人的身体产生严重的危害。最大的危险在于公司的形象问题：公司花了很长的时间来树立其矿泉水天然纯净的形象。但现在全世界的人们都可以从公众信息中知道，其矿泉水并非天然纯净，尽管这并不会对公司造成特别的伤害。但无疑会逐渐降低瓶装水对大众的吸引力——因为人们以前相信瓶装水比普通的自来水更加安全——召回行动与公众的注意将会使这种危险加剧。
市场复出
直到7月中旬，毕雷矿泉水才再次在美国广泛销售。这次市场中断是5个月而非预期的3个月。不过，戴维斯还是坚信，毕雷矿泉水在1991年年末就能够恢复到正常销售业绩水平的85％左右，实际上，他更担心的是市场供应短缺而非市场需求问题。戴维斯只是不能确定法国的维吉斯矿泉水在1991年年初的时候是否能够恢复其全球的供应。
戴维斯对稳定市场需求的信心建立在其对零售商的影响力上，因为该品牌占据了这些零售商大部分的营业额。戴维斯相信品牌良好的名声，加上公司之前撤回的其他品牌的产品现在又已出现在一些大型超市的货架上了，这样会使公司恢复得更快。为了帮助市场恢复，戴维斯给550家零售公司的CEO写信，保证将花巨额费用进行促销。毕雷1990年的营销预算从600万美元增长到了2 500万美元，其中1 600万美元用于广告，剩余的则投向促销与特别活动。一个可以察觉到的高折扣战略已经开始着手了，包括一个买二送一的活动。大型超市的售价也降低了，瓶装水的价格从之前的美元～美元变为现在的美元～美元。为了赢回酒店市场，52名新成员组成了一支销售队伍，用来增补分销商的能力。但另一次打击�