汇源模式txt电子书免费阅读-第6节-五福电子书

三、谁给朱新礼打工？（2）
由于管控不力，有一回产品出现质量问题，总经理孙永国自知难辞其咎。但朱新礼没有当面批评他，而是召开整顿会议，查原因，追责任，订措施。老朱知道，质量问题是多方面因素造成的，孙永国虽有责任，但是这一次更重要的是从制度上查找漏洞。几天后，朱新礼再次召开会议，孙永国心里发虚，只等总裁对质量问题的“再次追究”。但是，出人意料，朱新礼不但没有批评他，还高兴地当众向他祝贺生了“千金”。气氛一下子缓和了，这让他激动得流泪了。要知道，孙永国是从十几岁就着跟着老朱栉风沐雨，一路辛苦打拼到今天。他们汇源人，无论新人还是老人，老朱与他们之间都不仅是领导与下级的关系，严厉背后更有一股浓浓的温情。这种把员工当成自家人的亲情文化，充分调动了员工的积极性和主动性，使企业有了很好的团队精神和凝聚力。
　　许多企业绞尽脑汁，想出种种办法，阻止优秀员工跳槽。在汇源，朱新礼从来就不怕员工跳槽。他认为，“跳槽”可以让管理者自省为什么留不住人，是否在管理上存在某些问题。让员工带着美好的印象离开，对宣传汇源在业界和社会的良好形象大有益处；正所谓“留得住人，留不住心”，如果像一些公司，人一走就翻脸，公司内部人岂不心寒？这其实是个简单道理；朱新礼理解那些胸怀远大的年轻人，他们希望多见世面，多长才干，创造更大的人生价值。因此，对员工跳槽他从不阻拦，并且还表示汇源的门永远向他们开着，随时欢迎他们回来。正是朱新礼这种大度的胸怀成就了汇源的大业，也正是这种睿智和宽容，使得汇源能够生生不息。许多一度离开汇源的员工后来又回来了，一些人认为尽管在外面收入比汇源高，但缺乏亲情、缺乏沟通，总觉着中间隔着层东西，这就是汇源独特的凝聚力。我们不妨设想一下，即使亲生父子关系再好，儿子也会对父亲不满意，甚至还有儿子离家出走的事件经常发生。因此这种事老朱不仅不怕，也不认为是什么反常的事情。害怕员工跳槽，这是对自己公司没有自信的表现！老朱对此心中非常有数。在汇源公司，老朱用孔夫子一贯强调的“仁”“爱”之心赢得了广大员工的爱戴。
　　通过与员工的沟通和各种活动的开展，员工由不关心到积极参与，由一开始主要只围绕个人眼前利益提建议，逐步到围绕企业发展提出管理和建设性建议，一大批优秀人才涌现出来，蕴藏在员工中的积极性和创造性得到充分发挥。设备发生了故障，请外国专家来维修，需要十几天时间、十几万元资金。汇源员工连续奋战39小时，就实现了设备正常运转。外国专家预言至少3个月才能完成的设备安装，汇源员工只用40天就圆满完成，被誉为“神奇的汇源速度”。这些例子充分说明了老朱高超的管理艺术。
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四、用文化凝聚向心力（1）
汇源的文化是与企业相伴而生，朱新礼把企业文化建设列为企业发展战略，作为一个系统工程持续建设。汇源集团公司一直坚定地实施企业文化战略，充分发挥企业文化的导向、凝聚、激励、规范等功能，强有力地促进了企业的快速、健康成长。
　　在汇源创立之初，朱新礼总裁就反复强调企业文化的重要性。他指出：“企业文化是企业成长的精神支柱，是一种无形的管理，在指导、协调、规范着我们的言行。”“企业文化是企业的战略资源。企业文化的健康与否，决定着企业向心力的凝聚力，也决定着企业的战斗力、竞争力和生命力。”朱新礼的这些观点，确立了汇源的企业文化价值观，对企业文化实行了战略定位。他一直坚持和倡导企业文化建设和产业发展要两手抓，两手都要硬。汇源事业迅速发展的16年，也是汇源文化持续建设的16年。
　　朱新礼具有厚实的文学功底、广博的理论知识、丰富的实践经验、强烈的创新精神。因此，他理所当然成为汇源文化的总设计师。他带领汇源高层领导，不断总结实践经验，汇聚员工智慧，提出了汇源的企业价值观、企业宗旨、发展战略、经营理念等基本价值理念和大量的单项价值理念，主导了汇源文化体系的构建、传播、认同和实施。可以说，汇源文化在很大程度上就是朱新礼的企业家文化。
　　早在1992年汇源企业诞生之时，朱新礼就在淄博汇源正墙上书写了“走向世界”四个大字。正是因为有了建立者这种意识，在建厂后一年就引进了德国水果加工设备，当年安装投产，当年出口浓缩苹果汁。
　　在1994年，朱新礼毅然决定将汇源总部建在北京，当时，生产生活条件非常艰苦，许多工人都是白天上班，到晚上就偷偷离开了北京，回到淄博，鉴于此，朱新礼又带领汇源的创建者依据《咱当兵的人》创作了《咱汇源的人》：
　　咱汇源的人，有啥不一样？
　　只因为我们都有着创业的思想。
　　咱汇源的人，有啥不一样？
　　自从离开家乡，就想干出个样。
　　说不一样，其实也一样，
　　都是中华儿女，在锻炼中成长。
　　说不一样，其实也一样，创业的足迹留给山高水长。
　　咱汇源的人，就是不一样！
　　无论走到哪里，哪里就变个样。
　　咱汇源的人，就是不一样！
　　勤奋、务实、高效、创新的思想。
　　说不一样，其实也一样，
　　每个员工都在渴望事业辉煌。
　　说不一样，其实也一样，
　　为了祖国的繁荣，战斗在四方！
　　朱新礼把军人中那敢吃苦敢拼搏的精神融入了企业文化的建设。
　　1995年，第一包汇源250mL纯果汁成功上市并热销，由于销售体系还不完善，工人们就边生产边自己带着产品在工厂周边销售，为汇源的销售体系的建设奠定了基础，当时唱这《咱汇源的人》的员工现在有的成为工厂总经理，经理和最早的经销商，这首歌对汇源的前期能在北京立足作出了文化的铺垫。
　　汇源于1997在中央电视台黄金时段投放广告，汇源果汁逐步成为全国知名品牌。随着汇源的发展，汇源通过学习和创新，创建了自己的文化。
　　汇源的企业文化理念体系是：
　　企业使命：营养大众，惠及三农。
　　企业愿景：争做果蔬饮料行业领跑者。
　　经营宗旨：汇聚五洲英才，源通四海财富。
　　企业精神：勤奋、务实、高效、创新。
　　管理要则：加强制度化建设，推进标准化流程，实行目标化管理。书　包　网　txt小说上传分享

四、用文化凝聚向心力（2）
人本观：企业以员工为本，员工以消费者为本。
　　价值观：以行动书写人生，以绩效体现价值。
　　激励理念：让绩效优秀者名利双收，让滥竽充数者难以自容。
　　用人原则：不唯学历，不唯资历，注重德才，注重业绩。能者上，平者让，劣者汰。
　　育人观：培养下属就是提拔自己。
　　质量观：质量就是生命，责任重于泰山。
　　朱新礼尊重员工的首创精神，发动汇源干部、员工参与企业文化资源建设。广大员工以其亲身体验和感悟，提出了大量有价值的理念。例如“苦干实干加巧干，干出新成绩；求实务实加落实，实现大目标”，“汇源靠我去发展，我与汇源共成长”，“争做文明主人，齐塑汇源形象”等等，都是员工的创造。朱新礼发动各部门管理人员研究制定了系统的管理制度及其实施细则，仅1999年就整合了193项，汇编了4册。汇源文化也是全员智慧的结晶。
　　朱新礼倡导理念创新、文化创新。他说：“思想观念要跟上时代，就是要与时俱进，创新理念。”“企业文化的建设，要适合时代潮流，体现学习型、融合性、创新性和灵活性。”他指出：“市场无情，波浪滔天，载舟覆舟，仅在瞬间。企业只有随时随地关注消费者的‘喜新厌旧’，永不停止地去满足永不满足的消费者，才能保证大船不翻。”体现了适应市场竞争形势和消费需求变化，实行多方面创新的理念。
　　在朱新礼的领导下，汇源建立了系统的企业文化运行机制。
　　一是每年都把企业文化建设列入年度工作计划，与其他工作同时部署、检查、总结、考核，把企业文化建设贯彻于生产、经营、建设、管理的全方位、全过程。
　　二是把企业文化建设同建设学习型企业结合起来，以多种形式、丰富多彩的活动为载体，开展企业文化体系的构建、传播、认同和实施。
　　三是建立和实施了企业文化资源收集、归档、梳理、提炼、整合制度。从1998年开始，进行了专项整合。从2000年开始，每两年对企业文化资源进行一次总体整合。
　　四是建立了企业文化建设经费预算制度。十几年来，在企业文化阵地、传播媒体建设和各项活动开展上，累计投资几亿元。
　　五是把是否认同汇源文化列入了聘用、选拔干部的标准。
　　在企业文化的传播上，汇源集团公司坚持了对外传播为主、对内对外并举、互相促进、相辅相成的原则。
　　近几年，各系统、各层次开展了多种形式的全员培训活动，每年都在2万人次左右。每次培训，都安排或渗透了企业文化的内容。新员工入职，首先要接受系统的企业文化培训。
　　通过长期性、经常性、综合性的对内对外文化传播，汇源营造了鲜明、浓厚的文化氛围，以汇源文化重塑了员工的灵魂，取得了以文“化”人的效果；同时，也赢得了社会公众对汇源文化的认同。汇源一直坚持企业文化的传播、认同、实施相结合。
　　企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。汇源文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业员工的生活生产和言谈中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。
　　

一、战德隆，汇源妙计赎身（1）
随着资本的积累和竞争的加剧，许多传统的行业都会逐渐从劳动力密集型产业逐步向资本密集型产业转变，果汁饮料行业也是如此。作为果汁产业的领军人物，朱新礼也意识到资金对其保持领导地位意义重大。
　　汇源果汁从2001年到2007年上市前的6年期间，前后总共进行了三次大的融资合作过程，演绎了三部经典之作。今天看来，这些还仅仅是牛刀小试。
　　朱新礼，这个自称是资本运作的小学生，却把一家县城小厂做到了香港上市，在国内开创、引领一个行业。你说这个“农民企业家”多么得了不起！
　　朱新礼的资本运作，绝对可以称得上是个高手，他心平气和、不动声色却又步步为营。最重要的是，他最知道自己需要什么，因此从来不会被纷纷扰扰的外部世界所忽悠。正如他老乡的一句千古名言，“知己知彼，百战不殆”。行伍出身的老朱对此一定深有体会。
　　和资本的几轮“过招”后，朱新礼逐渐摸索出了套路，将汇源的融资明确定位在“合作先于上市，产业投资人先于财务投资人”的框架之下。在与德隆、统一、达能的三次资本合作中，朱新礼总能将汇源掌握在自己的控制之下。对资本的敏感与把握，善于利用资本是他成功的重要因素。
　　一位投资银行的人士曾评价朱新礼“太狡猾”，他总是能很好地掌控身边的局势，“你要清楚你对合作的期望是什么，你需要什么。”善于把握他人的心理，让所有汇源的追逐者又爱又恨。今天的老朱正坐在可口可乐掀起的巨浪之上，据他的身边人说，老朱心态依然是气定神闲。因为他知道：从家乡小厂一路走来，他和他的企业永远是脚踏实地，就像劳作的农民一样，一滴汗摔八瓣地劳心劳力。他是从来没有一丁点儿侥幸的心理。
　　（一）资金饥渴的汇源
　　随着汇源的不断壮大，朱新礼越来越感觉到对资金的饥渴。大量的存货需要资金。为了保证上游供应也需要大量资金，因为汇源与全国各地果园签订了大规模采购计划，这要求其即使销售不畅亦必须保证采购否则将无力维系与上游的后续采购关系。朱新礼期待大笔资金进入还有个原因在于他一直希望能通过价格战来保持产业领袖地位。朱新礼非常赞赏格兰仕的“价格屠夫”模式，对果汁产业链上游和下游都具有较强控制力的汇源如果不是因为受制于资金有限，完全可以在果汁行业通过大规模的价格战策略淘汰其它对手，进一步集中市场份额。
　　从1997年、1998年以后，汇源越发展越大，但朱新礼却产生了一种危机感，而且这种感觉越来越强。市场是难以预测的，汇源与第二名、第三名品牌相比，他觉得优势还不够大，他还要快速发展。朱新礼认为，当时现在对于汇源来说，若不发展，就意味着没有出路。因此，朱新礼还雄心勃勃地制定了一个“大汇源计划”，显然这个计划光靠汇源自身的力量是难以实现的；而且汇源在全国范围内急剧扩张，非常需要资金支持。因此，无论从企业战略部署上讲，还是从发展规划而言，汇源需要融资，需要对外合作。
　　到2000年汇源在果汁行业领跑了近五年，并以23％的市场份额高居果汁产业榜首，但汇源的增长单纯靠实业滚动实现，对资本运作领域十分陌生，这也使朱新礼有心与大资本携手。　。。

一、战德隆，汇源妙计赎身（2）
为解决资金困境，国内几乎所有饮品产业巨头都已经走过了股权融资或者引入战略股东的阶段。在2000年前后，法国达能集团就已经先后参股国内两大饮料集团乐百氏、娃哈哈和乳品巨头光明。作为国内果汁行业领头羊，汇源果汁的资金弹性和压力要求远远高出果汁行业的其它企业，而如此大规模的融资渠道十分有限，所以借助股权融资是朱新礼必然的选择。为了能够得到快速的发展，汇源跨出了股权融资的一步，朱新礼决定�

《汇源模式》

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汇源模式- 第6部分