适谐⌒枨蠼羲酰贾鹿释ㄐ派璞妇尥钒迅掌鸩降闹泄谐∽魑渚鹑〉哪勘辏源死疵植顾堑耐鞘疲馐票馗裙谄笠翟斐珊艽蟮木赫沽ΑＪ率瞪希�2000年后，国外通信企业已经开始启用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样激烈的竞争环境下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的抉择。任正非对当时局势的总结是：
我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3～5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！
1996年，在与中国人民大学的教授们一起筹划《华为基本法》时，任正非就明确提出；要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化征途就跌跌撞撞地开始了。
1996年，华为正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。华为在国际市场的开拓过程中，仍然沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难的策略，它首先瞄准的是深圳的近邻——香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，华为提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。与国际同类产品相比，除价格优势外，华为还能灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作使华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务向国际标准靠拢。
1997年、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点。1999年之前，华为在国际市场上基本一直处于“屡战屡败”的窘境，那时华为往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后却如石沉大海，没有任何结果。
负责华为国际市场宣传的李杰后来回忆说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为开展国际化的重心主要还是放在发展中国家。
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。他发现华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司花费的时间长。这个差距直接表现在数据上，如1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4％。
2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场及中东、非洲等区域市场。在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等华为也取得了良好的销售业绩。
2001年，华为在俄罗斯市场的销售额超过1亿美元，2003年它在独联体国家的销售额也超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
在西欧市场，从2001年开始，华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，将自己的产品成功打入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年华为的销售额约为3000万美元。
就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒。2002年6月4日，华为在美国得克萨斯州成立全资子公司Future…Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为国际化的真正开始。
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学习拉宾“以土地换市场”
华为走过了一条非常艰难的国际市场发展历程。最初，华为的海外战略沿袭了其在国内的“农村包围城市”的战略方针，先从非洲和亚洲的一些第三世界国家起步。经过耐心的耕耘，华为在亚、非、拉等市场取得了一定的成功，这为其进入发达的欧美市场增添了信心。
然而，直到面对更多更强大的竞争对手时，华为才发现“农村包围城市”这一战略思路虽然很清晰，但真正实施起来并非易事。
2001年以前，华为在国内市场一直以“价格杀手”的形象出现。而在国际市场，华为销售人员也大多以“土狼”角色出现，他们秉承了在国内的“作战方式”，进攻猛烈，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。这一方式在华为国际化进程的前几年发挥了重要的作用，尤其在亚非拉发展中国家，价格战是一种很有效的进攻策略。但是当华为进入欧美市场，由于这些市场早已为西门子、爱立信等国际通信巨头所垄断，价格策略的效果并不如以前那样显著。用户更看重实力，而不仅仅是销售激情。所以华为之前引以为傲的“狼性”文化反而成为了一种障碍。
与此同时，华为在对手的地盘上的猛烈攻势，也引起对手很强的防御心理，2003年被炒得沸沸扬扬的“华为思科案”就是一个典型的例子。在此之前，华为在美国的一些主流及专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“它们唯一的不同是价格”，其图案背景是旧金山金门大桥，而思科公司的标志就是金门大桥。这种充满挑衅意味的营销方式惹怒了思科方面。据说思科总裁钱伯斯曾制订了一个“打击华为”的计划，但收效甚微。华为公然在思科眼皮底下抢夺市场，其产品比思科的价格低30％左右，这促使思科最终动用了知识产权诉讼的武器正面阻击华为。2003年1月思科对华为提出了起诉，指控华为非法复制其操作软件。
这场官司虽然炒得沸沸扬扬，但最终以二者握手言和而告终。华为经过这场官司收获颇多，提高了公司在国际上尤其是在美国市场上的知名度，促进了国际化进程的加速前进，但是，最重要的收获是华为通过这场官司开始反思自己的国际化策略。任正非直接品味到了结盟战略的意义。他意识到，在进入陌生市场时，华为不妨与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。
此后，在华为的国际化进程中，诸如此类明刀暗箭的阻截事件仍然时有发生。例如，2005年华为准备收购英国马可尼，但在美英政府和保守势力干预下，最后被爱立信横刀夺爱；同年，华为计划在印度建立分公司，由于受到当地政府的安全调查而受阻。据说，华为这次投资受阻同样是国际网络及通信设备供应商巨头联手干涉的结果……
这一切使得华为的国际化进程更为艰辛，也使任正非更深刻地意识到，开发国际市场不能套用开发国内市场的思路。在2005年的一次讲话中，任正非讲解了华为近几年的国际化策略，即“向拉宾学习，以土地换和平”。
我们的友商就是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等，我们把竞争对手都称为“友商”，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地换和平。
拉宾即以色列前总理，他是以色列建国40多年来第一位提出“以土地换和平”概念的政治领袖。拉宾承诺在以色列的“安全得到切实保障”的前提下，通过政治谈判解决阿以争端，把侵占的阿拉伯领土逐步归还给有关阿拉伯国家。拉宾还推动以巴（以色列和巴勒斯坦）双方实现相互承认，并相继签署《临时自治安排原则宣言》和《塔巴协议》，允许巴勒斯坦自治，从加沙、杰里科扩展到约旦河西岸；他还同约旦达成和平条约并正式建交，从而为中东和平进程取得突破性进展；在叙以会谈上，拉宾采取积极态度，承认叙利亚对戈兰高地拥有主权。1995年11月4日，也就是犹太教的安息日，拉宾被刺身亡。拉宾虽然为和平事业献出了自己宝贵的生命，但他的精神将永留人世。
任正非非常赞赏拉宾的这种“以土地换和平”的思想。2000年IT泡沫破灭以后，任正非认为，整个通信制造行业的发展趋于理性，市场增长逐渐平缓，未来几年通信制造行业的年增长不会超过4％。而华为要快速增长，就意味着必须从“友商”手里夺取市场份额，这就会直接威胁到“友商”的生存和发展，很可能会在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。
华为现在还是很弱小，还不足以和“国际友商”直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与“友商”合作，成为伙伴，和“友商”共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与“友商”合作起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。
所以这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国的3公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术（占51％的股份），3公司出资165亿美元（占49％的股份）。这样一来3公司就可以把研发中心转移到中国，实现了成本的降低，而华为则利用了3世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度地提升我们产品的销售，2004年销售额增长了100％，这样就能够使我们达到优势互补、互惠双赢。同时，也为公司的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了公司国际化合作新模式。我们后来和西门子公司在PDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共鸣的状态。
在华为国际化进程中，任正非看清了一点，那就是和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势。未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。基于此，华为在海外市场拓展上，不再强调价格战，而是重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，与多家跨国公司合作，既使自己的优势得以提升，又能实现与“友商”共存双赢，以此来推动华为的国际化进程。这是一种“借船出海”的智慧。
如今，华为已经与3、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作；与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD…SCDMA合资企业，聘请IBM为华为设计基础生产系统。
华为曾经通过与移动巨头高通合作，进入葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也拿到了全球CDMA450系统设备60％的市场。
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国内市场要大力支持海外拓展
中国企业的全球竞争时代已经到来，国际化战略将成为未来企业生存与发展的关键举措。海尔、华为、TCL、联想等成为中国企业国际化的领头部队。
但是，最初走出国门的中国企业都面临着同样的困境：没有国际品牌、没有市场、没有核心技术、没有营销机构、没有国际化管理人才、没有国际化经验。例如，TCL的国际化之路就充满了挫折。TCL希望通过并购汤姆逊进入欧洲市场，但是由于“水土不服”，2006年TCL集团亏损达到357亿元，成为2007年中国电子百强排行榜的7家亏损大户之首。2006年10月31日，TCL不得不退出其在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务，将业务重心放回到国内。
相比于TCL，联想的国际化进程虽然也并不一帆风顺，如挨闷棍，中暗箭的事情接二连三，但幸运的是联想无须做到壮士断腕的地步。2007年11月1日，基于公司连续几个季度良好的市场表现，联想集团决定提前放弃IBM品牌的使用权。而这距离联想与IBM公司签订的可将该品牌使用至2010年的协议时间，提前了整整两年。这不但提升了联想品牌的市场知名度，同时还极大地增强了其“自力更生”的信心。联想公司决定转向全力推广自己的Lenovo ThinkPad品牌。这一举措表明，联想集团的国际化开始步入一个新的发展阶段。
TCL和联想在国际化进程中遇到的种种问题，华为也遇到过。所幸的是任正非在推动华为国际化的进程中早已做好心理准备，他曾这样说过：
我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。
事实上，华为也是这么做的。通过对华为的分析可以看出，就华为目前的发展战略、市场布局、技术研发实力和产业扩张能力而言，华为的国际化程度已经完成了初始阶段，完全有条件向跨国公司转型。
任正非将国际化当做是华为走出冬天的一条有效途径，所以当“华为的冬天”还没到来时他就早早着手国际化布置。但出于任正非本人的低调，华为的国际化一直在默默地进行着，躲开了后来联想和TCL们所必须承受的舆论攻势。
华为国际化进程中必须提到的最关键的一点，就是任正非懂得区别国内市场与国际市场的关系。1994年，华为依靠万门交换机所取得的巨大成功，在国内市场迅速崛起。而正是在华为国内市场蒸蒸日上的时候，任正非就开始考虑国际化的问题。因为他很清楚的是，国内市场终究是有限的，华为要获得继续扩张，必须要走进更为广阔的海外市场。1996年华为开始进军海外市场，一开始任正非并不奢求能出现立竿见影的效果，毕竟当时华为在国内市场势头不错，完全有能力支付探索海外市场的初期成本。尽早出击，既是华为第一次对国际化市场的摸索，也是为了培养国际化人才，并以此来促进华为在国内市场的发展，促进华为�