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产品开发
在高尔夫行业中，与其他公司相比，CGC能以最高的价格卖出更多种类的更多产品。为达到这种程度，CGC必须一直保持先进的技术优势并且持续地超过消费者的预期。生产和竞争者类似的产品还不足够，因此研究和开发对公司很重要（过去的十年，CGC一直在增大生产能力，1988年卖出50万套，1998年卖出600万套）。
如此看来，CGC要应对的最大挑战是不仅是要让产品有别于其竞争者的产品，还要不断地超越自身。如果同样的产品卖得太久，不管它有多好，销售额肯定会下降（表1—4）。这种下降会发生是因为如果消费者真的很喜欢这个产品就会在它上市的前两年内买下它。销售额和价格当然会在两年左右后下降，这就迫使CGC不断地淘汰旧产品。除此之外，还有一个持续推出上等技术产品的原因是防止现有顾客转移到其他品牌。CGC已经是一个非常好的品牌，消费者们都知道CGC总可以提供高质量的产品，但克莉丝假日（Chris Holiday）美国销售部的高级副执行官说道：
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（4）
真正的顾客忠诚度是针对能帮助他们有更好表现的最好的球杆来说的。一旦一家制造商能够生产出比我们更好的产品，品牌并不能挽救我们，它只会给我们一些应对的时间而已。我们必须继续生产出世界上最好的球杆，否则即使是用了我们球杆15年的顾客也会立即弃我们而去。
处于领先地位是有代价的：公司的研发费用已经从1994年的600万增加到1998年的3 700万美元。CGC估计这种上升趋势还将持续，因为研发一直就是公司的生命线。
实际上，CGC只是利用超大号的金属木杆创造了全新的一个产品种类，但这却给了高尔夫球商这样的感觉：“如果CGC能成功，我们也能成功。”因此带来了更多的生产商进入这个领域。1999年某零售商这样描述发展环境：
每个人时时刻刻都在试图通过开发出新产品而打败对手。以前每年都有两个较大的高尔夫用具展览会，一个是九月份在加利福尼亚（之后改成了拉斯维加斯），另一个是一月份在佛罗里达州。制造商过去总是将最新的产品留到展览会上推出。但现在情况却不一样了，产品推出的速度要更快，生命周期也更短了。
对于不同产品球手的接受程度不同，有时候产品甚至不能持续一个季度。那个零售商还说道：“我觉得制造商应该放慢产品更新的步伐。产品从推出到消费者接受需要更多的时间。”这样短的产品周期也加快了存货出清项目的增长。在过去的两年里，几个制造商都花数百万美元用于剩余存货在传统分销渠道的处理。
消费者行为
高尔夫运动是一项很难的运动，玩过的人可能沮丧也可能迷恋，但都伴随着热情和兴趣。即使是团队运动，球手也不会降低对自己的要求。球手们表现不好时往往责怪设备的问题，因此总想改进他们的球杆。和大多数其他运动不一样，高尔夫运动中虽然球手的精神状态和技术水平与场地有很大的关系，但设备对于选手的表现也有重大影响。高水平的球手不管用什么样的球杆都能打出好球，但普通的球手如果使用高级的设备，其表现就会有显著的提高。初学者也能因此受益，因为那些对技术要求较低的球杆可以让他们更快地建立起和球之间的联系，可以减少挫败感，这样就不会轻易地退出这项运动。因此球手们总在寻找一支能帮他们减少杆数并且能更多地享受这项运动的球杆。
购买球杆时，大多数球手都接受其他人的口头推荐。这种形式的宣传很奏效，因为高尔夫运动是一组四个人，他们会在场地上一起相处很长时间。有一个销售人员将它比做以前的柔性洗发露的电视商业宣传语——“他们告诉了两个朋友，四个朋友，八个朋友……”这个四人组也是了解新球杆演示的很好的方式。当一个球手用一支新球杆打出一记好球时，小组里的其他成员会顺便自己试试这种球杆的性能。
普通高尔夫球手（定义为每年至少打十轮）是CGC的目标市场，他们一般打18个以上差点，并且每两三年就会换新用具。这个购买循环只是一个平均数，一些球手八年以上才换一次用具。一个1987年后拥有屏（Ping）铁杆，1997年后换成CGC木杆的高尔夫运动爱好者（定义为每年至少打30轮）说道：
我已经使用同一套铁杆13年了。我一年打60轮，到现在能打出持续远的距离，并且能很好地控制它们。它们很管用，我没有理由换掉。不过木杆就不同了，我试过几套。问题现在变得很复杂，我都不知道哪套更好用一些了。我很想改进我的木杆，但如果300美元的木杆好用，我就不会再花1 000美元购买其他产品。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（5）
剩下的打高尔夫球的人主要是初学者（在某一年打过了第一轮）和偶尔玩玩的球手（一年打1~7轮）。对于初学者来说，购买一套新的球杆是一件很难的事。零售店提供太多的选择以至于他们只好依赖于售货员的建议。不过初学者会觉得高尔夫用具的购买体验很有趣，因为这对于他们来说是一个全新的消费世界。同时，初学者对价格非常敏感，不会轻易花一大笔钱，直到他们知道自己真的很喜欢这项运动和自己有进步的空间。他们通常购买“初始者套装”，一袋100~250美元，包括五支铁杆，两支木杆和一支推杆。轻的球杆容易挥起，使用者能够更有可能击中球，这点对于初学者很重要。初学者还可能购买二手的高级球杆，或是前些年打折的球杆。
对于经验丰富的球手而言，购买新球杆的原因不同，有的人是很渴望得到最新的和最好的球杆，有的人可能仅仅因为小舅子的一句话“这是必须的”，还有人是因为旧球杆用的时间实在太长，影响技术的发挥。一旦做出了购买新球杆的决定，他们大多数人会选择品牌产品——也就是什么人该拥有什么级别的球杆。有个普通的球手说：“如果有人朝着我球袋里看，我想让他知道我很富有，我打高尔夫，我看上去很不错。”
当决定去哪里购买新球杆时，大多数球手都选择俱乐部外的零售商，这样他们就有更大的选择空间，地点也会更便利（大于90％的俱乐部外零售商有击球区域或者模拟器）。相反，那些很可能是乡间俱乐部成员的高尔夫运动爱好者更倾向于在他们俱乐部的专卖店购买新球杆。这些球手希望自己能抢先使用店内的新产品，这样也可以显示对俱乐部及其专卖店的忠诚。俱乐部成员的消费者可以在俱乐部体验新产品然后去别的店购买，一个球手说：“但那样你在俱乐部就混不下去了。”
木杆和铁杆都很昂贵，推杆相比起来便宜很多，一支大概100美元。轻击被视为高尔夫运动中最难的技术，很多球手在这方面都很弱，他们会在不做产品调查的情况下很频繁地更新推杆。实际上，很多球手拥有五支或更多的不同的推杆，一支推杆表现不好，他们就会换另外一支。
销售和营销
赫尔姆斯泰特和他的下属说过，一定要推出连消费者自己都没有想过要拥有的产品，即使成本是价格的三倍。他相信，如果消费者已经知道想要什么样的产品了，那样就太晚了。赫尔姆斯泰特说：
开发出新产品并且开始面市的时侯，你要说服你的顾客认为他们一直都很想要并且需要这样的产品。我们的中心思想就是首先告诉他们产品性能更好了，然后再证明给他们看产品的确是更好了。然后我们再拿到展销会上，使得更多顾客试用产品并且确定广告应该是怎样的。
销售
CGC的销售额来自于美国国内外（见表1—5中CGC的历史销售额）。在美国国内，公司将产品同时卖给俱乐部专卖店和俱乐部外的零售店，它们经营专业的质量较高的设备。1998年，没有一个单独的顾客购买额占到收入的5％以上。CGC大约65％的业务都是来自于俱乐部外的零售店。在过去的五年中，俱乐部专卖店的数量已经从5 000家增加到了7 000家，同期，零售店从1 500家增加到2 000家。实际还有1 000家零售店的增加，但它们经营失败因此退出了市场。1999年，在估计的2 000家零售店中，CGC服务了其中的1 500家，之前是1 000家。总体上来说，大约1/3的零售店卖出2/3的产品，其余2/3的专卖店卖出1/3的产品。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（6）
俱乐部专卖店对CGC很重要，但公司更多地依赖于俱乐部外的零售店，因为一般来说，它们比专卖店有更雄厚的资金实力。另外专卖店人员并没有挑选出合适的产品推荐给客户的时间，因为他们还要经营俱乐部、教授课程、销售衬衫和出租球杆。虽然两种零售店的规模有很大的不同，但CGC对所有顾客保持了统一的价格。因此，并不提供数量折扣，不管是一年内购买一万美元产品还是4 000万美元产品的顾客得到的价格都是一样的。
通过卡拉威高尔夫销售公司这一子公司，CGC由本地的实地销售代表（室外销售）、室内电话销售人员（室内销售）和顾客服务代表向顾客批发销售。销售人员将顾客分成三种，“A”、“B”和“C”。他们会按照每类顾客的重要性分别以每周一次，每月一次，每年四次的频率拜访。拜访时，销售人员会在顾客的商店里待上一两个小时。
室外销售人员在实地销售时负有很多的责任，包括举办“演示日”、维护物理存货、为CGC的展示做讲解、接收顾客订单、准备产品研讨会以及了解其他的销售人员。“演示日”是由室外销售人员（每年有超过2 500人）组织于周末在俱乐部专卖店举行的，一年30~40次。这些活动能让球手亲身体验CGC的球杆。
另外一个室外销售的任务是测定个体商店存货的短缺情况并且利用对销售趋势的了解来建议商店填写订单（新产品以配给方式供应，所以事先订下分配给它们的数量，即使存货被消耗尽也不能获得更多的产品）。零售商并没有先进的存货管理，因此CGC要依赖于室外销售团队去做实物清点。室外销售人员还要培训销售人员关于CGC产品的知识，因为销售人员只有熟悉了产品性能，才能以此吸引顾客，他们知道得越多，销售时就越有说服力。
在美国国外，CGC的产品主要由外国子公司以及国际高尔夫球杆分销商销售。公司将产品销售到50多个国家，这些国家的销售商能享受出口定价折扣，以减轻分销、宣传和销售成本的负担（见表1—6中1998年各国的销售额）。
营销
CGC的营销项目之所以很重要有两个原因。首先，高尔夫这个行业盈利的关键在于产品，因此CGC必须使其产品有别于其他生产商的产品，这样就可以收取溢价。其次，CGC通过持续的技术改进获得了差异化产品，这样，终端顾客和零售人员对产品的足够了解变得非常重要，因为这样才会导致明智的购买决策和销售手法。
CGC利用电视、高尔夫杂志、行业出版物、口头推荐作为主要的宣传方式。公司还利用了五大协会（PGA（美国职业高尔夫球协会）、LPGA（女子职业高尔夫协会）、高级PGA、欧洲PGA和耐克）的职业高尔夫球手帮助宣传公司产品。值得一提的是，世界范围内很多职业选手都使用CGC的产品，虽然他们对CGC并没有合同义务要这么做，CGC还是以双赢的方式奖励了这种自愿使用的行为。
CGC计划在1999年花2 500万美元在世界范围的职业巡回赛上，但这个项目的规模未来很可能会逐渐减小。目的在于聚集一些高素质的信任产品性能的职业球手，以合理的价格签约。
在选择职业球手的合作者时，CGC的一个执行官说：“我们不会不惜代价地请一个超级巨星，这样做很不值，因为我们已经是市场领导者。但我们当然也不希望要一些永远都上不了电视的选手。我们希望选中的球手能成为领导者，能赢得一些比赛。”1999年CGC的一些职业球手包括洛克·梅迪亚特（Rocco Mediate）、科林·蒙哥马利（Colin Montgomerie）、安妮卡·索伦斯坦（Annika Sorenstam）、吉姆·科伯特（Jim Colbert）、布鲁塞·弗雷瑟（Bruce Fleisher）和卡洛斯·佛朗哥（Carlos Franco）。 电子书 分享网站
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（7）
在CGC的产品营销活动中，展销会更像是验证产品性能的途径，而不是什么基础。相比之下，职业球手的接受和使用是泰特利斯（Titleist）营销策略的核心。卡拉威的一个代言人评论道：“我为普通球手开发产品，但碰巧职业球手也用这种产品。那样就能证明我们产品的质量和技术含量很高。”
媒体
1991年推出大贝尔莎时，CGC有三个消费者印刷广告和三个行业杂志广告。伊里·卡拉威说：“不用一分钟的电视——全部都是基于产品表现的口头推荐。”不过很快电视也被采用了，自那以后，CGC的宣传一直都有变化，从卡通到名人代言，再到公司代言人描述CGC球杆的技术优势。CGC想要声明它对研发非常重视，但这些声明都很轻描淡写。
CGC的广告主要是在高尔夫赛事时插播，也可能在CNN和ESPN上播出。因为电视的高成本，公司从来没有将其作为主要宣传手段。1998年，CGC的宣传预算是3 300万美元，高于1997年的2 000万美元和1996年1 800万美元。见表1—7中广告、促销和展销会相关的费用总开支。表1—7CGC广告、促销和展销会相关的总费用（单位：美元）年份金额19987 900万（广告=3 300万）19976 200万（广告=2 000万）19964 500万（广告=1 800万）定价
设定类似大贝尔莎金属木的创新产品的批发价格并不一件容易的事。伊里·卡拉威如下解释整个定价过程：
我们将新产品和市场上现有的产品�