卸加幸桓霭凹写柯迹�2—4。那些在过去曾经购买过弗里波特工作室产品的顾客在目前是最好的顾客。尽管那些租用名单每个目录的销售额是最低的，但是奇怪的是，这些名单却比一些里昂·比恩顾客资料中的每前十个百分点做得好。
从第一年收集的数据来看，弗里波特工作室能够识别其较好的顾客。因此，它能够租用比如那些达到更加详细的人口统计特征和顾客行为标准的名单。通过这个方法，弗里波特工作室预计租用名单能够在下一年带来每个目录美元的业绩，而这个数字在1999年只有每个目录美元。1999年的名单成本是每个名字美元。如果弗里波特工作室租用那些达到额外人口统计特征或者行为规范的名单，预计租用成本将会是每个名字美元。
菲利普反映弗里波特工作室面临的问题的同时，恢复了戈尔曼对她的信任，要在第二年带领公司盈利。到那时，菲利普也知道顾客的高损耗率意味着要想熬过第二年，弗里波特工作室必须在第二年吸引20万新顾客。菲利普估计弗里波特工作室的年损耗率应该和里昂·比恩的历史水平50％差不多。顾客数据库中的这个比率预期将会随着忠诚度的上升而下降（通过每年的订单数来衡量）。
菲利普当前的任务很明确。首先她需要确定是否要采用提议的创新策略。之后，她就不得不确定弗里波特工作室在2000年要发送多少目录，应该发送给谁，以及顾客资料库是否应该由内部来源建立。最后，她需要编制预算财务报表来说服戈尔曼弗里波特工作室的发行计划在下一年将会盈利。
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新甲壳虫：不可能完成的使命（1）
最初的几部车很快便从经销商手中卖出，但是一些怀旧的甲壳虫迷们已经拿出了存款。从长远角度看，该汽车的发展前景并不确定。大众汽车只是模糊地知道那些可能的买主，所以只花费了很少的广告费来招揽客户……对于那些为新甲壳虫创作广告活动的代理商（以及营销团队）来说，还有一个额外的挑战：追随甲壳虫在20世纪60—70年代那些被认为是历史上最好的广告的脚印。把它们全部集中起来则看上去好像是营销人员版的《碟中谍》。
——丹尼尔·麦克金（Daniel McGinn），《小虫的新腿》（摘自《新闻周刊》，1998年1月12日）
1998年3月10日，在为还有一个小时就要召开的营销策略会议做准备的时候，大众市场销售部总监莉斯·万茹拉（Liz Vanzura）正思考她所面临的困难，这可以用最近的《新闻周刊》中的文章《不可能完成的使命》来准确地描述。当天快要结束时，小组包括万茹拉、产品发展部总监查理·沃特豪斯（Charlie Waterhouse）以及公共关系部总监史蒂文·凯斯（Steven Keyes）将会最终确定大众一脚在过去而另一脚在加速迈向未来的新甲壳虫汽车的定位。
1998年1月5日，底特律的科博大厅举行了1998年北美国际汽车展——全国领先的汽车盛事。在那次展览中，大众揭开了其以动态多层次为特征的一系列新车。不计其数的记者和参观者蜂拥而至，就是为了看一眼那次展览的明星——新甲壳虫。六台色彩鲜亮的汽车在舞台灯光下笑迎来客。一个广受欢迎，漆着热敏感油漆的模特甚至邀请参观者按压它们的身体来在上面制造不同的图案。随着人们走过，他们微笑着，抚摸着汽车具有特色的线条，追忆着它们名字的由来，并惊叹于70年代的图符以及“花之力量”竟然在新千年中转型成了一种汽车。
尽管大众的最近这场展示有很多值得庆祝的地方，但公司知道，新甲壳虫的成功远远没有预先承诺的那样。自从其全盛时期以来，作为反主流文化汽车的代表，大众已经经历了从1970年美国销售50多万辆直线下降到1993年的不足五万辆。而以更年轻一代驾驶员为目标的新广告运动和引入产品，如新帕萨特的支持，大众美国从1993年到1997年的这段时间，年销售量稳定以23％的增长率反弹式增长。1998年，大众美国目标销售量为20万，这是在1997年137 885辆的基础上的一个45％的增长。为了促使这个销售水平的实现，大众期望，新甲壳虫要卖出其第一年全年产品额度的55 000辆汽车来至少贡献1998年全球总目标的25％。大众的营销团队知道，要靠其成功选定目标群体、为产品定位以及开发出一个有创意的广告媒体的能力来实现这个挑战——所有的一切都要在春季末，新甲壳虫到达经销商展室之前完成。
随着汽车四年产品化的过程，大众美国有足够的时间进行研究来辅助开发新甲壳虫的营销策略。早些时候的研究表明，新甲壳虫对很多消费者细分市场有吸引力。尽管以婴儿潮出生的一代人这一单一的细分市场为目标会是一个更加集中的策略，万茹拉想知道，该汽车的潜在销售量是否可以通过向如此少的顾客基础销售来实现。一旦目标群体确定下来，还有一个问题就是要对新甲壳虫进行定位。万茹拉从定量分析得知，很多消费者都认为，新甲壳虫是“玩具车”，所以对该车定位的一个关键因素就是要让人们觉得它是一种“真实的，可以驾驭的汽车”。除了这个信息，营销团队对于车的独特销售计划也一直争论不休。不管是内部的还是在大众广告代理商阿诺德通讯（Arnold munications）那儿的讨论，都集中于这个新定位应该利用多少该汽车的传统。尽管车身——“圆形、特定护板、头灯和尾灯都只有一个，还有一个笑脸”有助于唤起对老甲壳虫的怀念，但新车并不是简单的复制品。万茹拉问自己，我们的营销“应该在多大程度上努力复古”呢？这个问题的答案不仅会影响新甲壳虫的形象，还会影响消费者对更多大众产品线的观点。
新甲壳虫：不可能完成的使命（2）
团队的营销策略对于公司在德国的高管也很重要。有人担心，品牌定位要么把新甲壳虫定义为另一个新潮的优势产品，要么再次把大众定义为另一个甲壳虫品牌。大众集团管理层董事长费迪南德·皮耶希（Ferdinand Piech）博士简明地总结了他对新甲壳虫在大众世界所扮演角色的看法：“尽管我们对新甲壳虫的期望很高，但有一件事是可以肯定的，那就是大众永远不再会是只产一种汽车的公司。”
美国大众的兴衰
1949年，大众在美国卖出前两辆大众I型（大众给甲壳虫模型取的名字）就遇到了大的挑战。随着二战的结束，大多数美国人对于购买进口车都很小心。因为缺少配件、修理费用昂贵，只有少数人可以负担得起奢侈的外国车。此外，来自德国的产品还因为额外的形象问题受到了需求约束。尽管存在上述压力，大众的销售量仍有所增长，而且在1954年年末为止，已有8 913辆大众在美国的大街上穿梭。
1955年，公司成立并且正式成为美国大众——大众集团的一个子公司。时任美国大众的负责人卡尔·哈恩（Carl Hahn）博士决定，该公司需要一个统一的公司形象并开始进行广告活动来宣传大众品牌。第一个广告于1959年春季在《纽约时报》上出现。一整页照片都是描述一家纽约经销商处的场景：一个坐在扶手椅中，手中端着咖啡的顾客看着他的甲壳虫接受服务。这个广告因为传递的信息不是关于卖车，而是集中表达大众买主可以从经销商那儿得到的服务而变得独特。这个印刷品标志着一个独特而有效的广告活动的开端，这些广告由道尔（Doyle）、戴恩（Dane）、伯恩巴克公司（Bernbach）制作，而这些公司最终帮助大众成为美国最有名的汽车品牌之一。
除了他的市场首创精神之外，哈恩在拜访了所有大众经销商之后决定在全国范围内，而不是在更小的地区内进行组织管理。到1962年为止，一个新的全国范围内的大众组织建立起来，经销商扩展到全国范围。同年的10月18日，公司在恩格尔伍德、新泽西州建立了总部，与此同时，第100万辆大众汽车到达了美国。
20世纪50年代末期，大众在美国市场得到了一连串简单产品的成功。甲壳虫，在60年代美国消费者中赢得了偶像地位，继甲壳虫之后是一种节能汽车——兔子（最后变成了高尔夫），受到了美国有节约能源意识的消费者极大的欢迎（见图3—2）。到1968年为止，有了其他例如大众“微型汽车”和卡曼基亚跑车的帮助，大众每年在美国销售50多万汽车。
在接下来的几年中，一系列的事件中断了公司日益增长的销售。70年代，德国马克对美元的升值导致了大量低端或者中端产品因定价过高而无销路。1975年年初，大众几乎在美国卖的每一辆车都赔钱，而且销售量的下跌带来了大众分销网络可能中断的威胁，因为经销商开始叛变，转向新的日本品牌。为了避免其价格再受汇率波动的影响，公司取得了宾夕法尼亚州西摩兰的一家没有竣工的制造厂，从1976年的克莱斯勒到1978年出现在市场上的美国生产的兔子都是在那儿生产的。早于日本的移植工厂，这个子公司是外国汽车制造商在美国第一次尝试制造汽车。但是兔子的命运很短暂。1982年经济的衰退、油价的下降，以及有仓门式后背的汽车受欢迎程度日益下降导致销售量继续下降。在同一时期内，大众的甲壳虫也遇到了问题。不能遵守新的环境保护法，大众已经停止在美国销售甲壳虫。最终，在80年代中期，面临日本品牌的袭击所带来的竞争，大众眼睁睁地看着自己的销售量自1958年以来第一次跌到十万辆之下。书包 网 。 想看书来
新甲壳虫：不可能完成的使命（3）
一位汽车行业分析员玛丽安·凯勒（Maryann Keller），将大众的崛起和衰落总结为不能跟上美国消费者一直改变的需求：“大众曾经拥有过一批忠实的拥护者但是现在却失去了。他们让日本给引诱过去了。大众的产品又老又没有活力。”到90年代早期，大众的销售下降到了其1970年高峰时期的20％（表3—1）。到1993年，销售量只有49 533辆，贸易杂志甚至开始报道大众将要退出美国市场的谣言。
美国大众“复苏”
1994年秋季，大众的营销团队包括沃特豪斯和凯斯（Keyes）在内，会面讨论美国市场毫无生气的业绩并开始部署一个“战略复苏”计划来重振大众品牌。沃特豪斯重述了以下形势：
1993年大众的销售量达到有史以来的最低水平。尽管一旦汽车供给约束取消，而且我们在墨西哥的新工厂全力生产的话，销售额预期将会上升，但还是不足够回到70—80年代的销售额。我们自问，大众如何才能找回在市场中曾经的辉煌，而且还能提升品牌形象来吸引新一代消费者，我们知道我们需要做一些不同的努力。
阿诺德通讯
大众做的最显著的变化就是雇用了一个新的广告代理商。在一场激烈的代理商争论之后，大众结束了其与麦迪逊大道（Madison *enue）最有名的代理商之一的DDB尼达姆（DDB Needham）长达35年的合作关系。大众因为雇用了一个总部在波士顿的小公司阿诺德通讯而使得整个行业都很惊讶。大众解释了选择其新代理时所面临的挑战：
当我们雇用阿诺德的时候，我们给它的任务是让大众品牌重新吸引大家的视线而且还要和90年代的汽车买主相关。我们知道，德国工程的传统和更有趣味的驾驶感受是这个品牌的强势。而且可以肯定的是，这些强势能够更好的传递给消费者。但是我们也知道，这个品牌有一些严重的缺点需要克服。尽管我们持续不断地做出营销努力，品牌的形象还是在逐渐地遭到侵蚀，甚至在消费者的头脑中认为这个品牌质量差、不可信赖。甚至我们最近的驾驶乐趣活动（Farfegnugen）对于品牌提升的作用也甚微。低迷的销量也侵蚀了我们经销商的信心。
为了得到对消费者和经销商更深层次的理解，阿诺德团队实施了自己的研究并进行了广泛的消费者访查，拜访了经销商前100中的95家，并为了亲自感受大众汽车而开了八万多公里。阿诺德首席营销官弗兰·凯莉（Fran Kelly）总结了他们从大众消费者那儿发现的一些内容：
通过一个标准的人口统计学分析，我们发现大众消费者更加年轻、更加富裕一些，而且比平均汽车购买者受到更多的教育。更加有趣的是这些消费者的态度。我们发现大众汽车所有者喜欢在驾驶的过程中扮演更加活跃的角色。他们喜欢在富有挑战性的弯弯曲曲的路段行驶，经常不遵守限速标准，而且不止把汽车看做是从一个地方到另一个地方的工具。我们还发现这些消费者对于生活的态度很独特。信息灵通、偏爱冒险、有创造性、有自信心、自给自足、爱好体验，驾驶大众的消费者看起来想要把生活的乐趣极大的发掘出来。
我们的访查也强调人们是如何对对该品牌与竞争对手做出评价的。与其他来自欧洲的品牌，如宝马和梅赛德斯相比，人们对大众的印象如其名“大家的汽车”，而且因为大家都能购买而吸引人。大众相对于日本汽车，如本田和丰田还有一个差异，那就是更加独特的、个性化的驾驶体验。 txt小说上传分享
新甲壳虫：不可能完成的使命（4）
有了对市场的这个新鲜的洞察，阿诺德团队建议进行一个新的产品定位，并树立一个实质上要成为驾驶人想要的活动基础的品牌。凯莉回忆那次展示：
品牌实质的描述要掌握大众能够给其消费者提供的理性和感性双方面收益。我们知道，要在一个充满着竞争的市场上具有特色且吸引顾客就必须好好利用人们对品牌的思考和感受。大众的明显优势就在于它是惟一一个广大美国消费者可以获得的能够付担得起的德国工程的品牌。在情感上，大众汽车代表了一种完全不同的驾驶感受：与道路更为贴近，一种不同的生活方式，与世界联系地更加紧密。
当我们考虑到自己的定位时，我们不仅要考虑到自己想要代表的东西，还要考�