要做紫光的干部，仅有勤奋敬业是不够的，还要有激情和创新，只有满怀激情，充满信心，才能带领出一支充满活力和创造力的团队。紫光的干部必须要有创新意识，这样才能从上到下培育创新机制，寻找创新机遇，提高创新能力，促进企业不断开拓，创新发展。
作为企业领导，要对整个企业负责，要对全体员工负责，要对股东负责，要对社会负责。在紫光，做个好领导，必须要有责任感，勇于承担，不断探索和超越；做个好领导，还必须一碗水端平，平等对待每位员工；做个好领导，还必须廉政奉公，积极维护社会利益和企业利益。
正是把勤奋、敬业；激情、创新；责任、公平做到位，紫光从中锤炼出一支积极向上、团结合作、高效稳定的优秀团队。
真经十四
开新车好：学会放弃
开车的人都有这样一个体会，开新车好。新车，技术领先，引擎设备功能先进，看着养眼，开着舒服。随着开的时间长，车旧了，技术落后了，设备也旧了，噪音大了，毛病多了，开着越来越不舒服。
对于企业来说，每项业务都像是一辆车。新业务就像一辆新车，技术好，利润高，发展速度快，市场前景好；但等发展了几年，技术领先性逐渐丧失了，市场饱和了，利润被摊薄了，业务就开始走下坡路了。就像新车变成了旧车，开着不舒服了。面对这种情况，很多企业还是坚持开旧车，不舍得放弃，不舍得投入。等旧车突然在路上抛锚，实在没法开了，不仅耽误正事，还必须花时间花大钱处理的时候，才后悔；这就像业务，也往往是在市场萎缩、形成库存堆积、产品卖不出去时，才不得已放弃这块业务。
怎样保持爱车常新，让业务能老树发新芽？紫光的秘诀是在发展中寻找新机会，在发展中解决历史遗留问题。抓住机遇，放弃一些，整合一些，培育一些。车旧了，该保养的做保养，该修理的要修理，该换的要舍得换！保持业务的状态，该投入的要舍得投入，必须放弃的要放弃！主动放弃会把损失减少到最小，不要等付出更大的代价之后再被动放弃。
新的优势是没包袱，小的优势是负担轻，这样看来，做业务如开车，不怕做小，勇于出新，这样做企业才能常开新车，轻松上路。
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真经十五
企业家三代论
每个时代有每个时代的特征，每个时代也有每个时代的代表性人物，从改革开放以来中国经济迅猛发展，看中国企业领导人的风格，不难得出“企业家三代论”，即第一代领导人具有军人风格，是打天下的，第二代领导人是经营人才，是盖房子的，第三代领导人是管理人才，是装修房子的。
第一代是打天下的。放眼中国IT界较早的企业领导，他们普遍具有军人气质，抓住改革开放初期的大好机会，选择创业打天下。目前，随着改革开放的深入，市场竞争越来越充分，企业进入了第二代领导人时代，这一代领导人失去了前辈的历史机遇，他们多是学工科出身，更善于构建。当老一辈企业家把地盘圈下来建立企业后，第二代领导人就要盖房子，要经营好企业。不久，第三代领导人必将大批涌现，他们更多的应该是学管理，去装修房子，管理好企业。
企业领导人是一代一代成长起来的，是站在前人的肩膀上成就事业的，必须一代更比一代强。无论从政策、市场还是社会环境，现在的条件都要优于过去，我们没理由做不好。前辈给我们打下了一个很好的基础，留下了宝贵的财富，我们钦佩他们、感激他们。同时，我们必须要比上一代做得更好，盖一个好房子，打个好基础传给下一代，这是对当代领导人的要求。我们提出“企业呼唤第三代领导人”，紫光现在正处在第二代领导人的建设时期，更应该在前辈打下的基础上努力经营好企业，这样传承下去，希望下一代更强，紫光明天能更好。
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真经十六
企业要提升段位：商场不是战场
“人是社会中的一分子，人与人之间相互依存、相互作用，共同推动人类社会的发展。”作为企业，某种意义上说也是社会公民，从企业的社会属性来看，企业在社会上得到发展的同时必须为社会发展做贡献。
如何看待人与人之间的关系？如何对待企业与企业的关系？很多人在讨论类似的问题时，常常爱用军事术语，把企业比喻成军队，把商场比做战场，似乎只有战胜对手才能赚钱，不是你死就是我亡。其实，这种思路是片面的。紫光的企业宗旨就明确提出：“承担历史责任，推动社会进步”，因为任何一个企业的存在都不是孤立的，应该在产业链中明确自己的定位，在社会角色中提升自己的段位。不是只想小家不想大家，不是只有竞争血拼没有合作共赢，真正的胜者是尊重客观规律的可持续发展。
万物归一、大道守恒，如果有一天企业不再反复谈论军事术语，不再是市场竞争中耸人听闻的“打打杀杀”，而是谈和谐、共赢、多赢，这个企业应该是上了段位的。企业要努力提升段位，这也是紫光追求的境界：在激烈的市场环境下，竞争求生存、合作求发展。
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真经十七
每个单元都要成为发动机
发动机是将某一形式的能量（如热能、电能、太阳能等）转变为机械能的机器，是机械设备的动力来源。机器设备运转需要有强劲的动力。企业的持续稳定发展，需要有持续增长的利润支撑，这同样是企业前进的动力。
在紫光，整个公司形成了“三纵四横五大板块”的管理架构。每个单元都要成为发动机。在专业化经营，在科技领域扇形拓展的基础上，将股份公司及各参控股子公司按战略管理的原则划分为多个业务单元，并对每个单元进行授权管理、单独考核。每个单元的责、权、利更加明晰，更能有效地调动自身的积极性、主动性与创造性，形成一个整体有效联动系统。各单元均可对自身业务实行有效监控，随时检验业务状况，及时了解企业发展态势，从而准确调整经营策略，达到良性、健康发展。企业中每个单元的业绩提升了，企业整体的业绩自然提升了，单发不如多发，群动、共动，整体快速提升。
推行全面预算管理就是将战略目标通过分解落实到每个业务部门，最终落实到每个人，从而使全体人员在清楚自己任务目标的前提下，为实现总目标而共同努力。划分核算单位，就是让紫光的每个人、每个业务部、每个子公司都要成为发动机，全员努力，共同发展。
真经十八
文化高于管理：改变要从观念开始
文化高于管理！在企业的经营中管理是重要的，比企业管理更重要的是企业文化。企业中最根深蒂固的是什么？是文化、思想和观念。
从紫光来看，紫光源自于清华大学，紫光的企业文化必然会受到校园文化的影响。“自强不息、厚德载物”——择于华夏文明之初的《易经》，是清华大学的校训；“文行忠信、恭宽敏惠”辑于中华文化之师的《论语》，是紫光的企业格言。清华校训的为人之道，紫光格言的经商之理，都源于文脉相承、亘古不移的中华传统美德，是紫光的文化之源。
紫光的企业文化偏重于做事，企业如果没有做事的文化，再好的管理也是枉然。紫光在管理变革的实践中深深体会到变革的实质是文化变革先行。一个企业的变革是不是能取得实效，首先要从改变观念开始，然后才是如何有效的管理与经营。只有观念转变了，正确的理念形成了，管理措施才有根基，才会被真正的理解和有效的执行。
紫光的企业文化反映了紫光做企业的理念和方法。只有形成了一致的思想观念，企业才能通过文化的传承，实现上下顺达、大步向前。
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真经十九
弯道超越
企业经营与跑接力赛是有些类似的过程，总结起来是四棒：第一棒，要抢跑。发令枪一响，最好早跑半步。企业也一样，要有远见、抢先机。第二棒是跟随战略。要跑到第一阵营里去，不掉队，抓住与一线企业同台竞技的机会。第三棒是弯道超越，出现机会的时候跑切线，改变方向，可能有风险，但也是机会。最后一棒是冲刺，竭尽全力跑第一！这就像创新过程，每次创新结合起来就形成了螺旋式提升。
在整个接力过程中，弯道超越是关键。要积蓄力量，找准时机，快步转变，实现超越。怎样积蓄力量呢？在行业整体触底，步入低谷期时就是弯道。很多人看到的是疲软，有战略思维的人则是看到了机遇。行业低谷期是战略建仓的最佳时期，这就像是资本市场，抓住市场低迷的时机，把握市场走势，深耕细作，养精蓄锐，稳妥地解决历史遗留问题，在发展中寻找新机会，为未来的发展打好基础。怎样更好地超越呢？如果与竞争对手同在直道上，就很难超越。只有在遇到弯道，也就是出现新机会或产生新的游戏规则时才有机会超越。这时的企业要快速调整，在对手还没有来得及反应时，充分利用之前积蓄的力量确立发展方向实现超越，由跟从变成了领跑。
低谷建仓、弯道超越是企业经营的有效策略。紫光正是充分抓住了IT低谷期的机遇，战略性地建仓，深挖洞，广积粮，在IT发展的拐点，顺利实现弯道超越，再创辉煌。
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真经二十
做企业如做人，关键是没病
企业是先做大？还是先做强？这是管理界经常争论的问题。做企业如做人，做大相当于长“个儿”，做强相当于长“劲儿”，不管是先长“个儿”，还是先长“劲儿”，关键是健康，没病！
企业发展必须强调“健康”二字，不为追求利润而盲目投资。企业要健康发展，就要防治可能会患上的企业病。普遍来说，企业常见病有四种：见利忘义，没有长远目标的“近视眼”；缺乏核心技术，缺乏自主创新能力的“软骨病”；不规范的所谓金融资本运作，造成血液污染和组织坏死的“败血症”；还有就是大量积压库存，把企业现金固化的“肝硬化”。
“近视眼”企业容易满足现状，目光短浅。以赚钱为目标，什么赚钱搞什么，缺乏长远的目标和规划，这样的企业往往做不大，活不长。“软骨病”企业，顾名思义，没有强硬的骨骼支撑，没有核心技术和自主创新能力，在市场竞争面前只能被淘汰。“败血症”的危险在于它是潜伏的，即使只划破一两个小伤口，滴出那么几滴血，稍微感染，就有可能对企业构成致命威胁。因此，企业的每一个环节都不能疏漏，不能因为失血过多而死，更不能因为血液本身的不洁，而导致全盘皆输。“肝硬化”是很多企业的顽疾，当企业现金变成了产品，而一旦产品卖不出去，就形成库存，这就是硬化。形成库存就意味着贬值，更有可能是在浪费社会资源的同时，为社会制造垃圾。
做企业和做人一样，好的管理就是保障企业少得病、不得病。现在都强调企业的战略规划，都讲ERP（企业资源计划）、“敏捷制造”、“争取零库存”，更强调符合法律和商业规则的良性运行，所有这些以企业健康为目的管理措施的实施，必将促进企业的健康可持续发展。
真经二十一
用人不疑，疑人不用
“用人不疑，疑人不用”堪称金科玉律。
自古至今，信任是用人的第一？则。古代明君用人不疑，使谋臣忠于内，将帅战于外，君臣肝胆相照，社稷安定繁荣。在现代企业管理中，“疑”和“用”的问题主要涉及信任和授权的问题。基于信任的授权才会有意义。
现代企业管理在选材标准上强调德才兼备，以德为先，其灵魂就是信任。在信任的基础上，用谦恭、宽容的态度去理解人、尊重人，这样才能充分发挥员工的主动性和积极性，促使员工为企业发展尽心尽力。没有信任，领导在工作中就会互相猜忌，患得患失，也就很难行使合理的权力，不安心放权，不利于企业的长远发展；没有信任，员工得不到基本的认可和尊重，对工作只有义务而没有责任，工作的主动性和积极性不可能得到充分发挥，难以知人善任，企业发展必然是无才可用。
“用人不疑，疑人不用”，关键点在于一个“用”字，即用什么样的人，如何用人。首先要做到“疑人不用”，古人有云：“宁可艰于择人，不可轻任而不信。”用人要谨慎，企业管理者要对所聘用的人的能力和品行有充分的了解，经过逐步历练达到胜任工作的要求。在信任基础上，再根据个人的能力和潜能，分配不同的工作，承担不同的职责。一旦决定任用，就要给机会，给舞台，不要处处提防，事事存疑，而要给员工时间和舞台去施展自己的才华。
紫光将信任作为用人第一原则，通过良好的制度设计让责权利发挥更好的作用。“用人不疑，疑人不用”，贤人能士聚集于紫光的舞台，各展其才。
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真经二十二
多、快、好、省
“多、快、好、省”的经营方针是紫光核心竞争力的价值所在。拥有高科技核心技术、垄断性资源未必能保证企业具有持续获利的能力，如何从经营管理中打造自身的核心竞争力？“多、快、好、省”这四个字值得研究。
“多”指的是规模：一个产品要有一定的销售规模才能出规模效益。市场充分竞争下的IT产品，平均利润率已经非常稀薄，这就要靠规模盈利，以市场占有率来说话，争取产品挤入行业的主流位置，赢得消费者的青睐。因此，企业在产品布局中，必须在赢利产品上形成规模。同时，还要在核心技术应用的基础上培养出更多的赢利能力强的产品，形成满足消费者多样化需求的产品群。像紫光的扫描仪类产品，从工程用的宽幅扫描仪到个人名片扫描仪，从价值几十万的高端商用产品到几百元钱的家庭实用产品，覆盖了用户多层次、多样化的需�