差距
除了一体化或完整性之外，这些方面发展不充分的问题也是我们将重点探讨的。当我们在其中的某个关键方面发展不充分时，情况会怎样？首先，这意味着我们是人。这是好消息！人类的本性就是我们永远也不可能达到完全意义上的“完美”或“成熟”。我们总是会有进步和提高的余地，我们当前的现实状态与我们终极的理想状态总是存在着“差距”，因此，不要对自己要求太苛刻了。
对于上述六种人格品质中的任何一种而言，我们都可以设想或者至少思考它的理想状态会是怎样的。比如说“完美无暇的”人际关系能力或者问题解决能力。但现实是我们谁都达不到这样的状态。我们都处在“一点儿能力没有”与“具备完美能力”之间的状态。因此，发展不充分意味着我们在任何时刻的状态都与我们需要达到的状态有差距，而这种差距就是成长的需要和机会。
这也是机能出现紊乱以及我们对目标和关系的追求发生中断的原因。请记住，人格等于满足现实要求的能力。因此，要想达成我们追求的目标和关系，我们就必须要有能力成功地应对那些现实，否则它们就会压垮我们、阻止我们或者妨碍我们。我们发展不充分的地方就是会出问题的地方。你可能还记得，我在第1章曾经谈到了这一问题的3种具体表现形式：
1。所达到的成就远远不能反映你的天赋；
2。遭遇了让你偏离轨道的障碍或困境；
3。取得了巨大的成功，不料竟会自我毁灭，变得一无所有。
只有人格的发展才能确保这三种情况尽可能地少发生或者不发生。
当我们缺乏人格的完整性时，除了无法弥合我们的现实状态与我们应该达到的状态之间的差距之外，我们还可能会碰到另一个更严重的问题，那就是我们会真真正正地变得“机能紊乱”。在过去这些年里，我与机能紊乱的家庭、管理团队以及个人打过很多交道，这或许有助于阐释我所说的“机能紊乱”是什么意思。
我指的并非“不完美”，也不是说你会犯错误或者你有某些方面不成熟、有弱点或缺点。这些不完美的地方恰恰说明你是人。这就是“差距”。不完美是正常的，是预料之中的，挑战不完美甚至是令人兴奋和喜悦的。我所说的“机能紊乱”指的不是追求更好的自然需要，而是某种更严重的问题。
我的意思是，一个人不仅在某种能力上是不完美的，他在该领域的实际努力也会适得其反，引发更多的问题或更大的差距。换句话说，他要是不努力还好些，因为他们的努力会让最终结果变得更糟糕。书 包 网 txt小说上传分享
第3章 修炼健全的人格（5）
你可能曾经与这样的人合作过：如果他不插手，整个团队或企业就会变得更好、更有效率，你们就能取得更多的成果；或者，如果他试图解决与他人的冲突，结果只能是更严重的冲突。在试图找到解决方案的过程中，这样的人不仅会重犯最初的错误，而且还会造成一些新的问题。他们会为某件事来跟你道歉，紧接着又会对另一个人吼叫，或者责备别人。要是他们根本就不出面，结果反倒会更好。
他们的插手就像是用沾满油污的抹布擦挡风玻璃，每擦一下都会多弄出来一条污迹。在这种情况下，如果他们袖手旁观，什么都不做，情况反倒会更好。这就是我所说的机能紊乱：帮倒忙或者好心办坏事儿。缺乏一体化或者发展不充分都能导致这种问题。
走向更重大的现实：人格发展的必要性
至此，我们已经探讨了哪些东西呢？
首先，要想成功地实现自己所追求的目标和关系，我们需要具备的不仅仅是任职能力以及建立联盟和人际网络的能力。人格起着决定性作用，它被定义为满足现实要求的能力。
其次，人格有很多的要素、品质或者说是机能方面。这些背景就是我们的人格与现实互动并产生结果的地方，不管结果是积极的还是消极的。
最后，在人格品质之上，我们需要人格的“一体化”或者说是“健全性”。正如《牛津词典》所描述的，这就是“结构上保持统一、完好或未受损害的状态”。请想想看，要是你的各种能力和潜力是统一的、一体的，那会怎样。有什么能阻止你呢？那样一来，你将是真正“未受损害的”，没有弱点或障碍能够拖你的后腿或者阻止你。你将是“结构上非常健全的”，这将确保你的目标能够实现。你将能真正地满足任何现实提出的要求，并最终取得丰硕的成果。碰到任何棘手的人际关系问题，你都将有能力解决它们。面对任何艰难的商业现实或者复杂的局面，你都将有能力成功地应对。因为你仍旧是人，所以你不可能做到完美。但是，随着这个过程的深入，你会做到越来越有效、越来越有成果。
因此，这让我们对探讨健全人格的整个旅程有了认识。在我看来，这段旅程有三重目的：
1。为了弄清楚现实结果、富有成果以及成功的本质。这意味着要勇敢地面对这样的事实：现实的本质是我们应对现实的能力取决于人格的健全程度。我们没有捷径、诀窍、手段或者任何其他的成功之道，我们必须具备各种情况所要求的素质，必须服从于人格发展的必要性。我们越是努力发展自己的人格，我们就会离自己的目标越近；我们越是逃避人格的发展，我们就会离自己的目标越远。
2。为了弄清楚人格本身的要素。分析原因是解决问题的重要环节。弄清楚问题的实质是什么，这会让我们知道该怎样去做。当我们把人格分成六个方面来深入探讨时，我们将认识到在人格发展中该注重什么。我们将能够了解究竟是什么在阻碍我们，能够接受这样的事实并开始发展和成长。
3。为了努力促进人格的充分一体化和完整性。我们不必靠勉强地利用自己的优点来补偿不完全性，而是可以开始获得健全的人格所提供的优势：没有缝隙的全副盔甲。当我们变得健全、完整时，我们就不会再因为机能紊乱而进一步退两步。人格的一体化会给每一个有关的人带来最大的满足感，让我们无论走到哪里都能留下最美妙的航迹。
哪种力量？
在含义与“character”（人格）或“integrity”（正直、完整）相近的词中，有一个希伯来语单词被翻译成了“virtue”（正直、美德、优点）。如果你追溯它的来源和含义，你会发现它的一个含义是“force”（力量）。有力量的人或物总是会留下结果。当飓风扫过城镇时，你能够看到它的力量所造成的结果。当风吹过水面或者树林时，你也能够看到它的力量所造成的结果。
同样，当你走过你的人生、你的企业或组织、你的职业生涯以及你的人际关系时，你的人格也将是一种“力量”。问题是：“你的人格将成为哪种力量？”它会让你交付成果吗？当你把人格的力量带给某个目标或项目时，它会带来成果吗？当你把这种力量带给某种关系时，你会看到良好的结果吗？正如我们将要看到的，这在很多情况下取决于你。这是好事。因此，我们的目标是发展人格的这些方面，期待着一个精明的投资者愿意给我们开一张数百万美元的支票，尽管他并不怎么了解我们所从事的行业本身的特性。
那么，现在让我们开始探讨健全人格的这六个方面，它们将帮助你建立信任、认清现实、取得成果、解决问题、不断发展并找到卓越的意义。
第4章 通过联系来建立信任（1）
只有当对方知道你已经理解了他的处境和感受时，真正的倾听和理解才会发生。
如果对方不够强大，那么我们就不能把重要的事情托付给他；如果对方过于强大，那么我们就会觉得他不可能理解我们自己的弱点。
我受邀参与了健康护理行业的一桩合并事宜。两家企业就要变成一家了，因此董事会必须为合并后的实体选出一个新的领导者。领导其中一家企业的是一个革新者，他擅长的是市场营销和品牌推广。他善于传达愿景，善于找到适当的方法来定位产品线或服务，让消费者感到新鲜和惊喜。在他的职业生涯中，他经历的几乎一直是增长。很多人认为他会被选为新企业的领导者。
另一家企业原来的领导者有着完全不同的背景。他擅长的是运营和定量分析，并且已经设法让一些棘手的业务开始赢利了。他以乐观和解决问题的能力而著名，浑身散发着积极的活力。每当遇到障碍时，他所做的就是埋头工作去处理、去克服。对他来说，没有什么问题是无法解决的，他敢于面对艰难的处境。
当时，医疗行业正经历着大规模的变革，管理医疗（managed care）以及健康维护组织（Health Maintenance Organization，HMO）对整个行业的接管正在加速。对两家企业来说，想在这个行业中赚钱，这至少是一项令人困惑和畏缩的任务：这里实行的是合并支付，缺少第三方保险，几年前刚刚收到的服务费用有一半要退还，复杂的契约医生小组让大家都弄不清楚服务对象到底是谁。尤其重要的是，两家企业都已经建立了一整套的战略、基础设施、服务、产品以及团队，而这些东西所面向的世界很快就要不存在了。因此，董事会选择了那个分析天才，他们觉得新的企业确实需要靠他的智慧来摆脱困境。
况且，他为人也不错。
在这个特殊的上午，新总裁将对两家企业的高级管理团队发表就职演说，这也是两家的管理层第一次作为一个团队坐到一起。对合并后的大家庭来说，这是一个令人兴奋的日子，新的领导者将把大家召集到一起，传达愿景，确定基调，让他们凝聚成一支将要征服世界的大军。这是一个多么重大的时刻啊，你能感受到房间里的期待。
贯穿整个演说，新总裁的优点显露无遗。他分析了行业的现状及其影响因素，指出了这样一个变化的世界所创造的机会。他的观点是，新企业的资源和人才恰恰是他们从黯淡走向光明所需要的。他的思考高度显然不同于大多数人；如果你也在那里，你也不会再对健康护理行业感到沮丧和绝望了，而是会认识到企业在这个行业里仍旧有办法做得很好。
演说结束后是大家自由提问的时间，房间里的气氛一下子紧张起来。首先提问的是一个女士，她说：“考虑到你刚刚提及的一些战略举措，我开始担心我们的部门和人员会有怎样的遭遇。在过去几年里，我们已经完成了一次重大的重组，我从全国各地调来了人手，还从其他的企业挖来了一些人。另外，为了让这一切至少再持续两年的时间，我们安排了一笔相当可观的预算。从你的讲话里我听出了一些令人不安的言外之意，如果我们两家企业照这个方向发展下去，我想知道我们以往的一些方式还有我们的一些人员会发生什么。我的意思是，我感到这可能会引起某些巨大的人员变动。”
第4章 通过联系来建立信任（2）
在她说到手下的人员时，你能够从她的语气和眼神中感受到她的担忧。她是那种有经验的管理者，同时也是手下员工们的辅导者、看护者和职业管家。可以听得出来，在她提出的这个问题当中，人员同业务一样也是一个重要的因素。与此同时，你会感到房间里有很多其他的管理者也想到了自己手下的员工，担心他们也不得不临时解雇或被调走。这个问题让房间里的气氛变得有点儿紧张了。
“噢，那不会成为问题，”新总裁说道，“你们根本不必担心，因为我们会有同合并战略配套的具体方案。”他接着给出了一些数字来支持自己的想法：“我们有足够多的岗位留给他们，我认为在那个部门我们不会解雇任何人。不用担心，那种事不会发生。那位，那边靠墙的那位……你有什么问题？”
房间里大多数人的视线都转向了下一个提问者，而我却还在注视着那位第一个提问的女士。她的目光似乎变得呆滞了。新总裁完全忽略了她。他说了哪些数字，或者他们是否将有数不清的新产品线，这一点儿都不重要，甚至连他说的对不对都不重要。重要的是，正如那位女士的目光告诉我们的，他没有站在她的立场上替她着想——要知道，她手下有几百号人，他们撇家舍业来投奔她，甚至把前途都托付给了她。他没有想到，她每天都要处理很多感到恐慌的人寄来的电子邮件和打来的电话，还得为他们担惊受怕。他也没有想到，他急匆匆的回答不会平息她的担忧。而且，就像房间里的其他人一样，她意识到了他没有想到这些。
接下来的男士提出的问题是关于战略本身的：“你说我们可以把某些现有的产品线合并成管理医疗的销售队伍，我不知道那要怎样操作。我的经验是，那些要求医生参与的团队和那些煞费苦心地与付款人签定合同的团队，有着完全不同的背景和优点。我担心我们要怎样融合这两种文化，让这两类人达成共识。可以预见，在更大的组织环境中，有些销售人员的业绩会跌至谷底。这个方案可能真的是困难重重。”在他说这些话时，房间里的其他人都频频地点头，还有的侧过身去相互交头接耳，表示他们对此也有同感。
“这不会妨碍我们，”新总裁迅速地回答说，“新的产品线本身会弥补销售人员在背景方面的不足。实际上，这些新产品将自我推销，所以我们的销售人员会很快地适应，他们的状况会比原来好得多。数字可以充分地证明这一点。”
我转过头去看着那位提出问题的男士。他的目光有些黯淡、呆滞，还透出几分困惑。可以看得出来，那种表情不是“我漏掉了什么吗”，而是“他真的认为我们的销售人员不会出问题吗”。他似乎还不太相信，自己的这种担心竟然被新总裁三言两语就打发了。房间里变得比刚才更沉寂了。
“谁还有问题？”新总裁问道。
“我有一个问题，”另一位男士说，“我们的福利方案会发生哪些变化？以前，我们两�