“谁还有问题？”新总裁问道。
“我有一个问题，”另一位男士说，“我们的福利方案会发生哪些变化？以前，我们两家企业在这方面有很多的不同之处。我知道，对我们原来的这帮人来说，激励有很大一部分是源于一些内在的保障要素。这些保障条款会扩大范围以纳入我们的新同事吗？还是我们要转而实施他们的方案？我认为，这意味着我们必须要对薪酬方案做出很大的调整。”书包 网 。 想看书来
第4章 通过联系来建立信任（3）
“这会顺利地解决。我认为，当人们理解了新的大环境时，最终的所得会让他们感到愉快的。不管原来的福利方案写了些什么，同新的前景和希望比起来，它们都将黯然失色。他们会喜欢新的一切，”新总裁给大家打气说。他没有想到的是，管理者们不会愿意带着各自的团队去尝试新方案。提问者知道，在改变一个员工的福利与让他“喜欢未来”之间，横着这个员工用了12年的哮喘呼吸机以及他多次被送进急救室的现实。
你可以感觉到房间里的空气正在流失。大家好像还在专心地听新总裁解释，但气氛已经变了。房间里没有什么腐烂变质的东西，也没有闯进一头身躯庞然的大象，但热情和活力消退了。我能够看到大家僵硬的表情和呆滞的目光。他们人还在，但心已经飘走了。凭经验我知道听众是否还在全神贯注地听你说话——这群人实际上已经离开了。
新总裁接着又回答了一些问题，谈到了一两项其他的举措，然后就结束了会议。我和他走出会议室，穿过几道门来到了大厅中。身后的门还没有停止摆动，他就转向我，脸上带着微笑说：“感觉非常好吧，会开得太顺利了。”你能感觉到他很神气。
“不！”我说，“不！一点儿都不好。这是我耐着性子听完的最糟糕的一次会议。你完全忽视了他们，没有听进去他们的任何顾虑。你只是照着计划到那里转了一圈儿，告诉他们为什么他们的顾虑和担忧都是毫无必要的。你否定了他们的所有经验和担心。
“我想跟你说的是，你已经让他们失望了，必须做些什么来重新赢得他们的信任。这太糟糕了。”当我和他一起走出公司的大门时，我直言不讳地对他说。我的言词有些激烈，这让我自己都感到惊讶，但我说的都是事实。
“怎么会呢，”他一脸困惑地说，“我没有那样做！”
“看看，你刚刚又做了一次，冲着我。你刚刚否定了我想跟你说的。你根本没有听进去。当别人告诉你他们的感受时，你充耳不闻。这些就是我想说的。”我接着试图跟他解释他是怎样做的，但他就是听不进去。
为什么呢？不是因为他缺乏天赋、头脑或胜任能力，而是因为他缺乏健全的人格，也就是前面描述的“结构上保持统一、完整、健全、未被分割、未受损害的状态”。随着观察的深入，我能在他的整个航迹中看到这些不足。
不到一年，他离开了公司。
他是一个非常和蔼的人，很有爱心。为了那些管理者以及他们的员工和家人，他甚至愿意献出自己的生命。他就是这样的人。当办公室的接待员过生日或者赶上其他特殊的场合时，他会让大家买礼物、买蛋糕、挂气球。他喜欢让大家快乐，待他们很好。
但是，他的人格是破损的、不完整的。尽管他是一个有爱心的人，但他无法理解大家真实的想法、情绪和感受。结果，尽管他的确很关心大家，但他们往往会感到他其实并没有理解他们，甚至是完全忽视了他们。他可以很和蔼，可以让每一个人感到振奋，但他没有听清大家的感受和想法是什么，没有让大家觉得他听到了他们的心声。
这正是那次会议上以及他的领导过程中不断发生的情况。他无法让大家感到他理解了他们的现实，因此尽管他抓住了他们的注意力，但却没有抓住他们的心。这不仅关系到情感问题，比如那位女士关心她手下的员工，而且还关系到其他人面对的商业和战略现实。他会听到事实，但是如果他有另一个不同的现实，那么大家就会觉得他根本没有听进去。 txt小说上传分享
第4章 通过联系来建立信任（4）
为了举实例来说明，让我们回到那次会议，看看他都忽略了些什么。当那位女士谈到她调来的那些员工以及他们两年来全力在做的事情时，要是他的人格能够促使他理解她的感受，情况会怎样？要是他乐于了解她的处境和经历，那又会怎样？简而言之，要是他能够从她的角度去考虑，而不是告诉她为什么她的感受是错误的，那么他说出的话就会像这样：
“哇，你们已经为此付出了这么多的努力啊！这有多久了？”
“真的吗……你们已经调来了多少人？做出这样的调动肯定是非常难的。你们的进展如何？重组很棘手吗？”
“站在你的立场上，我能够理解为什么你会替他们担心。他们肯定也害怕了……他们跟你说了些什么？我的意思是，他们已然经历了那么多的变动，现在又要来一次……有人打算离开吗？”
“这么说，你手下有些人肯定感到非常不安。我很高兴你能替他们操心。”
“我当然能理解你的担忧。换成我是你，我也会有这样的顾虑。让我告诉你我是怎么想的吧，然后你再说说你的感觉。如果你认为我的计划会帮助他们，或者我们需要了解更多东西，请你告诉我。”
你能感觉到会议室中的不同吗？如果他能设身处地替她着想，考虑到她的现实和感受，那么他们就会有共同的立场，整个会议室中的气氛也就会不一样了。他会赢得他们的信任和支持，因为他们会觉得他是真正理解了他们的处境和感受。我所说的“赢得他们的信任”，不是指操纵和利用。他会真正地赢得他们的信任，因为他真的关心他们的感受。他们会相互理解、相互信任。
现在，这里有非常重要的一点。或许，他最终并不会改变自己的决定。或许，他对新机会的判断就是正确的，他们就应该放弃之前的其他努力，就像他说的那样，最终结果真的会很好。即使他理解了他们的顾虑，他最终也不必非得改变什么。他是领导者，最后做决定的人还是他。理解某个人并不意味着你就一定要同意他的看法。
但是，这的确意味着如果你打算让他们真心接受最终的决定，使他们信任你，那么你就必须理解他们的处境和感受。如果你和自己的孩子住在凤凰城，你想带他们到迪士尼乐园去玩儿，那么不管你觉得这对他们来说有多好，都得是他们自己愿意去才算数儿。如果大家不信任你，或者觉得你不理解他们，那么他们是不会跟你一起走的。一个人，只有我们觉得他倾听我们、理解我们、同情我们的处境和现实，我们才会信任他。这正是理解和信任的能力如此相互交织的原因。
不仅要有同情心：为人和蔼是不够的
信任最终关系到人心，关系到某个发自内心地愿意对你投资的人。如果你赢得了人们的信任和他们的心，那么你也就拥有了他们的渴望和热情。心、渴望和热情总是形影相随的。没有其中的一个，你也不会拥有另外两样。正因如此，有些领导者只是得到了人们的服从，但却不能赢得人们的心，不能让他们付出最大的努力。正因如此，有些家长暂时地得到了孩子的顺从，但却没有得到独立、自主、渴望发挥最大潜力的孩子。这些领导者和家长只是把他们的意愿强加给了别人。
但是，优秀的领导者和家长可以首先理解他人，从而抓住他们的意愿、他们真实的渴望。有的家长会告诉十几岁的子女“要小心点儿，别再和‘那些小子’鬼混”，有的家长则会努力地找出自己的孩子为什么喜欢和“那些小子”混在一起。为什么家长和家长的价值观不能抓住子女的心，而那些小子却能呢？对家长来说，要想让孩子从表面上的顺从变成发自内心地“愿意”，理解他们、抓住他们的心是唯一的办法。
第4章 通过联系来建立信任（5）
“Will”（意志、意愿）是一个有趣的词。说到这个词，我们通常会想到意志和选择。“Will you do something？”（你愿意做某事吗？）是在问你是否会选择做某件特定的事。但是，它还有另外的含义，例如在希腊语中，“will”的意思是“渴望做”或者“乐于做”某事。如果你“渴望做某事”，那么它就是你真正想要的。例如，任何一个曾经试图靠“毅力”来放弃自己的真正渴望的人，都应该看到了最终胜出的是“毅力”还是“渴望”。“毅力”无法对抗发自内心的渴望，因为渴望是热情的源泉。例如，除非你有获得健康的强烈渴望，否则你不会减肥成功。发自内心的渴望总是要比纯粹的“毅力”更强大。
那么，你认为那间会议室中的那些人会非常愿意为一个不理解他们的人走上艰难的改革之路吗？会非常渴望为他提出的使命而做出牺牲吗？肯定不会。他们可能会克尽职守，但他们不会全心全意地追随他。
在两性关系中，假如一方不去努力地理解另一方的处境和感受，那么另一方还会被强烈地吸引吗？随着时间的推移，这种吸引会变得越来越不强烈。爱情会消退，热情会冷却。正如后面我们将要看到的，如果他们实践价值观和承诺的渴望不如他们的感受更强烈，那么他们的关系就危险了。但是，如果另一*得自己得到了理解，情况就完全不一样了。
我们能够看到，这种情况不仅发生在商业合并、挽救误入歧途的青少年或破裂的婚姻等大事中，也会发生在一些最微不足道的小事中。有一天在一家餐馆里，我就经历了这样一件小事。我点了一碗汤，可端上来的汤却是冷的。我喜欢喝汤，但我不喜欢喝冷的。
我把服务员叫过来说：“对不起，我的汤是冷的。”
他立刻就说道：“这太糟糕了，您来这里可不是为了喝冷汤。这是最糟糕的。要不您再点些别的吧。”
我很高兴他理解了我的心意。我记得自己当时就想：“我会再来这里用餐。”我甚至都还没有喝上一口汤，但我的感觉就好像他是我的伙伴。
有的时候，我们可能什么都做不了。但是，知道有人理解我们，这会让我们的感受变得不同。“您知道，您是对的。汤的确是冷的，我也不想这样。但是，我们的加热设备刚刚坏了，没法给汤加热。这实在太糟糕了，哈？看看我还能帮您点些什么？”
我可能会对那碗汤感到失望，但我会喜欢上那家餐馆。他们关心我的想法和感受。但是，假如那个服务员说：“我觉得这碗汤挺好的，不应该有什么问题。我之前刚刚尝过了。但是，如果您不想要了，我可以帮您再点别的”，那么你说结果会怎样？我不会感受到他的关心和热情。换成是你，你会给他额外的小费吗？
就像前面那个被赶走的新总裁一样，第二个服务员可能也是为人和蔼的。但是，他没有理解顾客。第一个服务员理解了顾客的想法和感受，让顾客发自内心地乐意再来这里用餐。
这不仅仅是“为人和蔼”。所有关于领导或成功的文献都会告诉你，你必须为人和蔼，而且不能是一个笨蛋。实际上，大家也的确是在研究这样的主题。研究表明，为人刻薄、喜欢对抗的领导者或上司不能营造成功的文化或团队。想想看吧，是谁资助了这些研究呢？
更重要的问题是，为什么那些看起来“很不错的家伙”做得并不好呢？为什么“挺般配的夫妻”会离婚呢？为什么“有爱心的家长”会使孩子心生逆反、走上歪路呢？为什么有些真的很和蔼的领导者无法赢得大家的心呢？这是因为说到人类的行为，有的时候仅仅为人和蔼是不够的。我们必须要理解别人，这是一个完全不同的人格要素。这个要素是什么呢？书包 网 。 想看书来
第4章 通过联系来建立信任（6）
与他人的联系
从根本上为这一人格要素提供支持的是“与他人的联系”。联系与“漠不关心”相对立。现在，请不要把这与内向或外向混为一谈。这两种风格都可以用于联系或漠然的情况。你可以非常外向，甚至对人很和蔼，但却始终不能与他人建立深切的联系。事实上，外向者的多言甚至可以拒人于千里之外。
漠然说的是不进入别人的世界，没有了解他们的好奇心和欲望，不想与他们建立联系，不愿意与他们“搅在一起”，最终也不关心他们。可悲的是，很多有爱心而又和蔼的人保持着这种漠然的态度，他们与别人的关系因此受到了伤害。
当人们知道你真的有兴趣理解他们、了解他们时，他们就会觉得受到了关心，信任就会建立。最近我跟一家企业的总裁谈到了这个概念，而他给我讲了一个令他深有感触的故事。不久前，根据母公司的指示，他们必须临时解雇一些员工。对其中的有些人来说，这将是非常痛苦的。当管理团队讨论此事并拟定计划时，他们决定让各部门的领导者去通知大部分的被解雇对象。但是，因为心里同情这些即将失去工作的员工，所以总裁想亲自跟他们当中的一些人谈谈。对他来说，这样做是出于他个人的同情。他关心他们的痛苦和忧虑。
在他与其中的一个人交谈时，他告诉那个人他感到非常遗憾，但这是不得已的。他跟那个人说，他同情他，知道这对他来说肯定非常难以接受。他只是想让他知道，这个决定不是轻易做出的，而他希望这会给他带来好的结果。他想让那个人知道他们非常尊重他。但是，那个人的一席话却让他感到吃惊：
“你知道，我真的理解公司为什么这样做。商业就是这样。解雇会发生，而有的时候我们对此无能为力。这恰恰是最正确的商业决定，而我绝不会认为这是针对个人的。这会很难，但这恰恰是经营之道的一部分。不过，我还是要跟你说说什么事让我觉得是针对我个人的，什么事让我个人感到伤心和气恼。”
“我就在大堂工作，而且已经在那里干了一段时间�