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隆巴迪是个有传奇色彩的橄榄球教练。他曾对朋友谈起球队的成功秘诀：“一个球员起码必须知道打球的基本规则，以及怎样打好自己的位置。其次，必须训练他跟别的球员搞好搭配。最重要的，还须使球员明白，打球必须发挥整个球队的作用，不能各打各的，不互相照应。球赛不是个人的明星式表演，我把这种精神称为‘团队精神’”。
“一个优秀的球队之所以不同于普通球队，关键在于球员是否相互关切、配合默契，这就是‘团队精神’。如果球队里充满了这种精神，这个球队一定可以稳操胜券。”
其实管理公司和管理篮球队有相通的地方，团队的建立和管理好比是在组织和管理一支篮球队。因为：
*篮球队的管理，意味着要在球员之间建立一种“至诚”的文化，使教练和球员融为一体。
*一个训练有素的主管，会精心挑选配合度高的球员，并使球员间产生一种“家人意识”，进而协调大伙儿发挥团队合作的精神。
*使所有球员的长处相得益彰，合为一体。
*每个人上下一心，共同追求胜利与成长。
*每位伙伴都可以分享成功的喜悦和荣耀。
*管理篮球队的做法在于互助依赖，协调合作。比赛的成功要靠教练的战略和球员临机应变的行动相互配合。
*拟出一个激励性高的报酬制度，既可符合团队能力，又能满足球员个人的需求。
声宝企业创办人陈茂榜先生也曾拿打篮球的道理来强调“团队合作”的重要性。他认为一家企业要发挥集体力量，就要以企业的〃团队精神〃为基础，如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，纵然队员们个个都艺高技强，如果我行我素，大家不能协调一致，互相支持配合，通常是很难获致胜利的。
一些非凡的公司管理者好像有天生独特的再生能力，他们可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。每位成功的公司管理者几乎都拥有一支完善的管理团队。正如通用电话电子公司董事长查尔斯李所说：“最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔乔丹也需要队友来一起打比赛。”
在运动场上，我们为冠军的球队欢呼，赞美团队的精神；同理，企业界的主管若能好好运用这个原理，去建立、训练出一支精良的团队，我相信他们早晚也会打胜仗，赢得许多惊人的业绩。
团队凝聚力是关键
毫无疑义，团队的力量大于个人的力量之和。团队的力量是巨大的，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。团队的建立，关键在于凝聚力。
我们所熟知的“木桶原理”一样，很多人只注意到一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度决定的，其实装睡得多少还由每块版的缝合程度来决定，如果两块板之间存在缝隙，最终也是装不住水的，凝聚力的强弱就有如木桶的缝合度，只有具有强凝聚力的团队才能“装水”。
团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，它包括“向心力”和“内部团结”两层含义。当这种吸引力达到一定程度，而且团队队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队。
高凝聚力团队具有以下特征：团队成员归属感强，愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队利益和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐，并具有民主气氛。
团队凝聚力是维持团队存在的必要条件，如果一个团队丧失凝聚力，团队就像一盘散沙，这个团队就难以维持下去，并呈现出低效率状态。团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为。因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
培养团队成员整体搭配的团队默契，应给予每位成员自我发挥的空间，同时，更重要的还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契，努力使团队成员懂得彼此之间相互了解，取长补短的重要性。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造出不可思议的团队绩效。
凝聚力来自于共同的目标
有这样一则寓言：
一天，梭子鱼、虾和天鹅一起，想把一辆小车从大路上拖下来，三个家伙一齐负起沉重的担子。它们用足狠劲，身上青筋根根暴露；可是无论它们怎样地拖呀，拉呀，推呀，小车还是在老地方，一码也没有移动。倒不是小车重得动不了，实在是另有缘故：天鹅使劲儿往上向天空直提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉去。究竟哪个对，哪个错，我不知道，我也不想寻根究底；我只知道，小车还是停在老地方。
梭子鱼、虾和天鹅之所以拉不动大车，就因为他们有不同的方向和目标，所以就形不成合力。同样，作为一个团体来说，也是这样的。一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益立场、相同的利益兴趣、相同的奋斗目标之上。凝聚力的形成，就来源于共同的目标。
管理大师斯蒂芬罗宾斯认为，团队就是指为了实现某一个相同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。其中，一个相同的目标是团队存在，发展的基础，也是相互协作的基础。如果没有这一基础，团队就是不成熟的。这个共同的目标可能是理念性目标、事业性目标和利益目标。正是由于认识到这一点，团队成员应该花费充分的时间、精力来讨论、制定他们的共同目标，并且使每一个团队成员都能够深刻的理解团队的目标。
管理者懂得这一道理之后，在实际的操作当中，就会想方设法时刻注意把“共同目标”这一个理念贯彻到每一个员工的心里。只有让员工深刻认同共同的目标之后，才会让员工们更好的为了这一个共同的目标而奋斗。
日本大荣公司就是善于树立共同目标，善于让员工统一行动的企业，其总裁中内功多次指出：提高利润可以赚钱，提高资金周转也是为了赚钱，内部统一思想从本质上来说也是为了赚钱。中内功以“大荣誓词”，来统一思想规范行为，以形成颇具个性的经营思想，创立大荣在市场中的良好形象。
“大荣誓词”是大荣经营哲学、价值取向以及公司精神的结合体，是体现大荣的价值追求的形象口号。大荣誓词为大荣公司的精神大厦地下了三根基础桩：1、通过我的工作，为顾客提供高质量的生活服务；2、真实诚恳，为不断提供物美价廉的商品而劳动；3、热爱顾客，热爱商店，努力不已。这些誓词就是中内功平时信念的结晶。中内功始终怀着严谨的经营思想和崇高的社会责任使命来培养和开发人才，尽量低价采购商品，便宜地卖出优质商品，从而达到既定的目标。
大荣总店和分店实行连锁经营制，从视觉上统一识别，统一认识。办公用品规格化，员工服饰识别分明，进一步弘扬和实践了大荣的经营理念，极大地提高了大荣的知名度，使大荣脱颖而出。
“没有不合适的员工，只有不合使得安排。”
——管理大师罗伯特
用人的学问
一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。很多人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生，还写了一部人学专著《冰鉴》。世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人的学问了。
主管的用人学问有哪些呢？归纳起来，主要有以下几个原则：
1、任“才”不任“亲”。
要举贤不唯亲，事业才能成功。日本有一家叫科研工业公司的，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自己觉得应该让贤了。本田宗一郎压根儿没有想过由他自己的儿子接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归实业”。为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事会的弟弟一起退休。于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。而正是他们奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。
2、敢于任用有才能但也有过错的人。
美国著名管理学者杜拉克在《有效的管理》一书中，讲了一段很有哲理色彩的话，他说：“倘若所用的人没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能是十全十能。”西汉的陈平投靠刘邦后，就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通，投靠项羽不被重用，投靠汉王后又收受贿赂等等。刘邦找到陈平问清情况。陈平说：这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂，项羽不重用我我才离他而去，到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下但我不是圣贤，你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了，后来当了丞相，在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用。
3、切不可〃大马拉小车〃或〃小马拉大车〃。
所谓“大马拉小车”就是小职位用了大才之人。如三国的庞统当了知县，到任后终日饮酒作乐，消极怠工。所以，“大马”一旦跑起小车来就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。
4、学会放权。
主管要学会放权，采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一是可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性；二是可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”；三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的〃宽厚仁慈〃之心。
5、善待员工。
对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必行、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。
6、用困难的人。
在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。
7、小事糊涂，大事聪明。
作为主管，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一、二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。
8、要外松内紧的考察下属。
凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。
9、用人要充分发挥人的潜力。
在这方面，芝公司总裁的士光敏夫画可很多的功夫。他认为人的情况必须在能力之上。
他打比方说，一个人如果认为自己可以拿得起100公斤的担子，那么就应该交给他120公斤重的东西。他甚至说，如果不委以重任，那将是一种罪过。因为那样就不能够把员工最大的潜力发挥出来。如果要尊重员工，那么就应该给予重任，激发他的创造力。为了使员工充分发挥自己的才能，有着“合理化先生”美誉的士光敏夫还独创出一种聘用人才的方法。他在东芝采取“自己申报”和“内部招募”相结合的方法。如果员工认为自己在哪一个职位能够发挥自己所长，可以自己申报。同时，公司需要某一类型的人才时候，先在公司内部所有的员工中间进行招聘，以激励人才在公司中的流动。这项制度实行了4年以来，东芝一共有1600名员工调动了工作，有80％以上的人认为它是非常成功的。
用好团队中的“马蝇”
团队中的马蝇会促使领导者不断完善自己的团队。优秀领导最大的贡献在于构建并统帅一支由各种不同专业知识及特殊技能的成员组成的团队，不断挑战更高的工作目标，创造更大的绩效。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问为什么？巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道，“不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为相信把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂妄自大而且妒忌心极强的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。没想到，林肯却任命西华德为国务卿，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长；为此，蔡思一直怀恨在心、激愤不已。不过，这个家伙在金融方面确实是个不可多得的人才，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹�