预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他,并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来,目睹过蔡思种种表现并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利雷蒙顿拜访林肯的时候,特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳,以谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说:“亨利,你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次,我和我的兄弟在肯塔基老家的农场里耕地,我赶马,他扶犁。偏偏那匹马很懒惰,老是磨洋工。但是,有一段时间它却在地里跑得飞快,我们差点儿都跟不上它。到了地头我才发现,有一只很大的马蝇叮在它的身上,于是我把马蝇打落了。我的兄弟说:“哎呀,就是因为有那家伙,这匹马才跑得那么快。”然后,林肯意味深长地对雷蒙顿说:“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生,那么,只要它能使蔡思那个部门不停地跑,我还不想打落它。”
同时,蔡思先生也由如一只马蝇,叮在林肯身上,促使林肯更为尽职尽责地为美国工作,使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
在团队中,管理者经常遇到十分头痛的“刺头”,作为领导者可以根据不同的情况采取措施。比如,可以寻求公司高层管理者的支持,将这类员工全部炒掉,以保持组织的纯洁度——但是,这是你实施管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的,你可以通过这样的方式保证组织不出问题,但到最后,你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无法创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者,你应该有胸襟、有能力融合各种类型的员工,让适合的人做适合的事,并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。
让每一个能人有自己的位置
管理大师罗伯特曾经说过:“没有不合适的员工,只有不合适的安排。”这句话就说明了在团队当中,那些所谓破环团结的人并不是个个都是害群之马,有时候他们恰恰是不错的员工,只是没有适得其位,或者未尽其才。因此每一种情况都应该区别对待,并且处置以公正。在这里,我们列举了一下反叛者及其对应策略:
1、“天才型”员工
这一类表面看上去是害群之马的员工往往胸藏机杼,工作游刃有余。他们是因为觉得在工作当中缺乏新的挑战而感到失望。因此,对于这一类员工,我们管理者应该让他们参加特殊的项目,或者甚至是做团队领导,让他们不断地加快轮换职位,这样能够使得他们对于工作产生新的挑战。
2、“沉默寡言型”员工
这一类员工在工作上没有问题,能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念,也不会加入团体项目。因此,管理者们对于这一类员工,应该让他们与那些更加积极自信的同事合作,或者不断地给予他们要求更高的工作,改变他们的行为。
3、“工会代表型”员工
这一类员工往往会觉得,自己要坚持原则和管理层抗争,并且把这当做是自己的职责所在,因为劳资关系是一项永远的斗争。对于这一类员工,管理者们应该让整个团体当场处理他们现实与理想之间的抱怨,与他们直接商谈业务等问题。
4、“大材小用型”员工
这一类员工往往是没有能够尽其才,或者相对其工作来说培训过多。管理者们对于这一类员工应该直接听取他们关于增加职责的建议,委派他们担任领导的角色。
5、“不堪重任型”员工
这一类员工或许是技能太差或许是缺少培训,不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行,要么是无济于事。对于这一类员工,管理者们应该将他们与那些“大材小用”型的员工搭配,安排他们做得来的工作,调整在队伍中的位置或者考虑将其辞退。
总而言之,对于管理者来说,应该给你的员工一个合适的位置,这样才能够使团队发挥出最大的效力。
各有所长各尽其能
世界上没有两片完全相同的树叶,人一生中不可能两次踏进同一条河流,任何事物之间都有差异。同样,在企业里,每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法,主管只有让每个员工发挥其长,才能各尽其能。
有这样一个故事:
丞相要出使别国,走了几天,来到一条大河边。丞相无法向前,只好求助于船夫。
船夫划着船靠近岸边,见丞相一副士人打扮,便问:“你要过河去干什么?”
丞相说:“我要到齐国去,替我的国君游说齐王。”
船夫满不在乎地指着河水说:“这条河只不过是个小小的缝隙而已,您都不能靠自己的本事渡过去,您怎么能替国君充当说客呢?”
丞相反驳船夫说:“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物,它们各有各的道理,各有各的规律,各有各的长处,也各有各的短处。比方说,兢兢业业的人忠厚老实,他可以服侍君王,却不能替君王带兵打仗;千里马日行千里,为天下骑士所看重,可是如果把它放在室内捕捉老鼠,那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将,是天下少有的宝物,它锋利无比、削铁如泥,可是给木匠拿去砍木头的话,它还比不上一把普通的斧头。就像你我,要说抡桨划船,在江上行驶,我的确远远比不上你;可是若论出使大小国家,游说各国君主,你能跟我比吗?”
船夫听了丞相一席话,顿时无言以对。他心悦诚服地请丞相上船,送丞相过河。
船夫和丞相都是各有各的特长,各有各的职能,想要完成度过河去出使他国这一件任务,则需要丞相和船夫两方面相互配合才行,都发挥长处才行。同样,在一个团队当中,每一个都是各有所长各有所短,每一个人都不可能是全才。只有在他人的协助之下,才能够完成一项重要的任务,达到一个共同的目标,实现一个共同的计划。特别是进入了现代社会,人与人之间的分工也变得越来越细致,每一个人所负担的工作所占全部任务的部分也越来越小。但是,这并不等于说每一个人祈祷的作用就是越来越小,相反,每一个人的作用都将是非常重要的,因为只要有一个环节没有处理好,那么其他所有的人努力都将会成为一堆废物。
作为团队精神的核心,就应该是互惠互利,互相帮助。只有在每一个人都通过搞好自己的本职工作,从而协助他人完成相应的任务,全部团体的任务才有可能被高效率地完成。每一个团体成员只有在全部团体任务完成之后,才能够体现出自己的价值。如果全部团体的任务不能够很好地完成,那么每一个团体成员的劳动是没有任何意义的。
总的来说,一名团队的管理者,应该让自己的员工具有团队意识、合作意识,同时,还应该让自己的员工能够发挥自己的长处、在工作当中发现自己的价值,体现出自己的价值。只有这样,才能够是团队成员的工作效率到最高,实现各尽其能的目标。
把合适的人用在合适的岗位上
每个员工都有自己所长,主管要让每个人都能发挥长处,最重要的就是要把合适的人用在合适的岗位上,让每个人的工作效率最优化。
10年来,柯达经理们进行了5次改革,但是都以失败告终。由于失败的挫折和投资者给予的压力,由纽约股票交易所前任董事长约翰J菲兰和可口可乐公司董事长罗伯特CC为代表的公司领导层在1993年辞退了凯伊R怀特董事长。他们推选了乔治费雪为柯达的新总裁。他们认为,费雪才是这个职位的最佳人选,只有他,才是最适合这个岗位的人。而他,也只有在这个岗位上才能发挥出他的巨大实力。
53岁的费雪是一位应用数学博士,他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。虽然他对于化学或者是胶片生产知道的不是太多,但是他明白,公司不会轻易地进行改革。费雪当选为柯达公司的总裁后,他对媒体说:“柯达有自身的优势,我希望在公司现有的基础之上,寻求令人鼓舞的增长。”
貌似简单而令人吃惊的许诺引起了人们长期的争论。许多投资专家和金融分析家都认为费雪的许诺只是空口许诺。批评家认为应该公司应该从现在一步一个脚印,脚踏实地削减成本,以获得最大限度的增长。同时收购股票,提高股价。分析家格勒热说:“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了,那将是商业一大奇迹。”
结果,费雪上任之后,立刻烧了三把火:开展电子学产品业务、压缩贷款、加强宣传。终于使得柯达一步一步走出了困境。1994年3月,在学院授奖仪式上,柯达说:“93%的好莱坞导演都用柯达。”而且,为了实现向海外扩张的梦想,柯达已经采用了可口可乐的营销方式,一步一步的扩大了海外市场。
美国市场评论家们终于认识到,让费雪来担任一个职位是一个多么英明的决策。
其实,主管用人也如此,只要把它放在合适的位置上,就能使他发挥出最大的功效,使绩效大大提高。所以,管理者要学会用人,把合适的人用在合适的岗位上。
优化组合实现协作
对于一个团队而言,仅仅做到重视个人能力与职位相配还不行,团队需要的是整体的力量而不是个人能力最优化。要实现整体的力量最优化就应该实行优化组合,使团队之间的人能够相互取其长、补其短。松下幸之助有一个著名的“两个轮子”的管理哲学。这一个观点的论点就是:“员工与管理者,是公司企业车上的两个轮子。只有当两个轮子都处于协调、均衡状况的时候,我们才能够真正得以生存、发展和繁荣,厂方和员工也才可以得到效益,两方面本来就是相互依存的。”因此,他认为,一个企业、一个公司,一定需要有协调的行动,不然,这样的公司就会是一个失败的公司。管理者的一个重要的职责就是维持企业内部的协调,而要维持协调,就应该实行优化组合。
有这样一则寓言:有一个很善良的人刚刚死去,上帝决定让他去天堂享福,并派了一个天使前去引导他。于是天使领着他前往天堂。他们走过一个房间。他看见看到里面很多人,手持长柄的勺子,围着一口大汤锅,抢着从锅里捞东西。但是因为柄太长,勺子里的汤都送不到自个嘴里,他们挤得一塌糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人:“这里就是地狱。”
又过了一阵子,他们走过另一个房间,看见里头也有一群拿着长勺的人,他们也是手持长柄的勺子,围着一口大汤锅。但是与刚才那一个房间里面的人不一样的是,这个房间里面的人都是排队从从容容地舀出汤,然后用长勺互相喂食。这里面一片幸福安详。“我们到了,这里就是天堂”,天使说对这个人说。
同样是很长的勺子,同样是围着一口大锅,但是没有一种优化组合的结果就是谁也不能够喝到汤,而一旦大家相互优化组合在一起,每一个人都可以喝到鲜美的汤了。天堂与地狱的差别就在于此,一个优秀的团队和一个差劲的团队其差别也在于此。从这一则寓言当中,我们可以看到,对于一个团队而言,良好的组合是有多么的重要。同样的团队人员、团队资源、由于不同的组合方式,就会有不同的力量,就能产生出不一样的绩效。
作为团队的管理者,一个重要的任务就是要让自己的团队处于一个优化组合的状态。优化组合这一个原则包含的内涵有两个方面,其一就是要让每一个人都呆在合适的岗位上,人尽其才,人尽其用,发挥出每一个人的最大功效,这就是对每一个员工个体来说的;其二就是要让企业内部实现有机的协调。只有在有机的协调之下,在有一个良好的持续之下,才能够使得企业内部不仅仅是1+1=2,而是1+1〉2。在有机的协调之中,企业获得的总的力量,将会远远大于将员工所有力量的简单相加,这就是优化组合的效果。
团队要想成功,就需要各种各样的人才。管理者在选拔人才的时候,必须出于公心,扬长避短,用人所长,将完成全体的目标放在个人一时利益的需求之上,做到人尽其才,才尽其用,不能够任人唯亲,嫉妒贤能。同时,要做到团队人员的素质互补性,使之产生协同效应,实现真正的优化组合。
在创业过程中,〃第一代老板靠胆子,第二代老板靠路子,第三代老板靠票子,
第四代老板靠脑子。”
——摘自汪中求先生《细节决定成败》
授人以鱼不如授人以渔
给一个人一条鱼,你只能喂饱他一天;教会一个人钓鱼,才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导,不但要自己会钓鱼,还要教会员工钓鱼。
真正优秀、能够留住人才的公司,不仅仅在于工资水准,而且在于你的公司能否让员工得到锻炼成长的机会。万科集团就是一个善于受人以渔的企业,在所有的房地产公司中,万科的薪水并不是最高的,王石曾经说万科的工薪水准只能维持在同行业优秀公司的75%以上,但是万科最后被评为“大学生的最佳雇主”,成为房地产行业的“黄埔军校”而引领着行业的潮流,究其根源就在于万科重视对人才的培训,每年“新动力”招聘的学员都要集中在总部培训三个月之后才让其上岗,不仅如此,平时万科也倡导一种内部学习的文化,给与各种各样的机会让员工学习,所以整个企业充满凝聚力。
给人以鱼只能使他“做对了事情”,授人以渔则可以使他“以正确的方法做事”,不仅要做正确的事,还要正确地做事,这是活到老也要学到老的事。知识更新速度加快的今天,公司已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果,发掘每个人学习的潜能是企业成功的必经之路。在剧烈竞争的状态中,比对手学的更快就意味着最稳定的竞争优势。通用电器公司的前总裁杰克韦尔奇说