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作为国内惟一经国家三部委批准的直销公司，安利（中国）自1995年在广州经济技术开发区投资工厂以来，截止到2001年7月，累计上缴国家及各地区税务局的税款超过17亿人民币。谈到安利（中国）的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度，由此产生的销售人员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。
嘉奖……提升忠诚度
安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度，从而使员工更加明白，努力工作是为了什么？
合理的奖金制度
安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。
花红的可世袭性
当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就可以享受可以世袭的管理花红；前人栽树，后人乘凉，这是洞悉了中国人的心理。以你为本，为你着想，杜绝了你发奋图强的后顾之忧。
由此可见，建立合适的管理制度，是科学、完善、实用的管理方式的体现。具体讲，在塑造企业价值观的过程中，我们要注意建立和健全一些保障机制：
第一，建立健全惩罚机制，对实践企业价值观的先进个体和群体进行表彰与奖励，对违背企业价值观的人和事进行批评和处罚，从而对员工实践企业价值观起到导向的作用。
第二，建立健全企业庆典、员工联谊、劳动竞赛、定期评选先进模范等制度，利用一切的形式对员工进行价值观对员工进行宣传和灌输企业价值观。
第三，建立完整的培训体系，特别是新员工的培训体系，使他们从进入企业第一天起，就受到良好的企业价值观的教育。
第四，建立起良好的沟通系统，让决策透明化，同时也更好地提取员工的意见和建议，让企业上下保持信息的流通。
小制度也能有大成效
上面谈到的制度和管理的关系或许有些抽象，其实在管理的过程中，并非是说要建立多么高深多么严谨的制度条文，有时候即使是一项小的制度，也能发挥很大的效益。我们不妨从柯达的建议制度来探究制度的威力。
早在1989年前，柯达的创始人乔治伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善，而且，伊斯曼也许更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
现今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未袩采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么：二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：
（1）所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。
（2）必须建立专门的机构来实行这一制度。
（3）简化建议制度的程序。
（4）对每项建议都要进行认真处理。
（5）重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。
现代的企业管理已经由过去的一边倒（管理者即是权威，不容许有丝毫置疑）转为互动型管理了。这其中，员工扮演了一个重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当便能为企业创造更高的效益。管理者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来引爆员工的潜能。柯达无疑做的相当高明，伊斯曼不仅从善如流而且还专门建立了一个“柯达建议制度”，这样的制度使柯达公司受益无穷。
制度与文化属于两个不同层次的管理和两种不同的管理方式，制度只是文化的一种载体，文化管理高于制度管理。
——北大教授张维迎
文化无形的核心竞争力
约翰﹒汤普森曾言：“强大的文化是重要的战略财富”，企业文化是一种软性的管理方式，它主要从一种非理性的感情因素出发，来充分调动企业中每一个职工的积极性和主动性，又通过精神上的趋同而导致行为上的一致，把企业建设为团结奋发的集体。创造优秀的企业文化是现代管理的关键。
美国历史学家戴维兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。
德国迪西是一家制造电器的小公司，然而凭借良好的企业文化，迪西正在以良好的态势迅速壮大着。该公司的创始人萨特勒认为，企业不论大小，都应重视企业文化的建设。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。迪西的目标是要做一个百年企业。具体到迪西公司，萨特勒将企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在迪西，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；迪西公司的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；迪西的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉，因为“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，最根本的就是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。
文化，不可替代的六大功能
人们往往把企业文化与文化、体育、娱乐、培训、办报刊等活动联系在一起，其实这些仅占企业文化内容的很小部分。企业文化有着广泛的内涵，是企业在生产和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富及其物质形态。企业文化按其结构和具体表现形式可分为四个层次：精神文化（核心）层、行为文化层、物质文化（产品文化）层、制度文化层。企业文化在企业管理方面的功能有：
导向功能：企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。
约束功能：企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为转化为群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
凝聚功能：企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。
辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
品牌功能：企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，它们是相辅相成的。企业品牌展示一个企业的形象，企业形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。企业文化（软件）与企业的经济实力（硬件）具有紧密关联性，无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“华为”、“康佳”等，都具有独特的企业文化和强大的经济实力。品牌的价值是时间的积累，也是企业文化的积累，是企业长期经营与管理积累的价值所在。因此，我们要建设具有综合竞争力的大型企业，就必须坚持两手抓，一手抓经济发展，一手抓企业文化建设。
建立人企合一的文化
在企业中，文化已经成为一种力量，成为企业征服市场的核心竞争力。文化建设，使企业由被动竞争向主动参与转变，让员工由被动工作向主动工作转变。从文化中延伸出来的使命感和价值观，让企业员工与企业紧紧地连结在一起、与社会紧紧地连结在一起。峪禽在管理中就建立了人企合一的文化，从而带动了企业的发展。
2004年，峪禽人实现销售收入2。5亿元、商品代销售雏鸡量4000万只，全国销量第一，并被国家八部委认定为“农业产业化国家重点龙头企业”，带动4。45万户产业化农户发家致富奔小康。在峪禽三十年的经营历史，积累和沉淀了丰厚的企业文化。这种文化蕴含的不仅仅是峪禽人身上强烈体现出来的奉献和奋斗精神，更重要的是对“人与企业完美的价值融合”的追求。它是峪禽文化的核心与精髓，这种文化诠释了人企合一的精神境界，是峪禽度过重重难关，不断发展壮大，最终成为蛋鸡业巨头的法宝。
人企合一之一：企业与员工
只有满意的员工才能做出让客户满意的事情来，公司对员工的态度决定了员工对公司的态度。
可以说峪禽的文化是一种理性的文化，峪禽三十年的经营，始终秉承了创业者“制度全、执行严”的文化传统。峪禽的制度延伸到了每一个角落，迟到1分钟要罚款50元，每天的办公室要整洁明亮，并要由主管签字确认。鸡舍的标准是一尘不染，检查时要戴着手套逐一抚摸。峪禽让员工感受到的就是在严格规范下的强大执行力。峪禽人在企业打造的执行文化下有很强的安全感，哪怕形势多蹇，只要内功扎实，员工始终相信，企业前景一片光明。“制度与执行”带给员工的是做事一丝不苟，事事抢在人先。
也可以说峪禽文化是一种感性的文化。1997年是企业经营的转折点，也是文化凸现力量的关键年。在那一年峪禽经历的是与农民竞争的重创。农民用其低成本打败了这个亚洲最大的蛋鸡企业，公司巨额亏损，经营举步维艰。峪禽在这个时候提出了自己最原始的使命———保证600名员工不下岗。那时公司只有600人，人心惶惶的员工饱含着热泪感谢公司，员工回报给公司的，是在公司提供的平台上，为企业忠诚地奉献自己的价值。一年三百六十五天，每天都是顶着星星上班，带着月亮回家。员工舍小家，顾大家，孵化事业部张学荣的女儿只有5岁，由于上夜班的关系，回家孩子已经去了学校，上班时孩子已经睡着了，很难见上一面，女儿哭着对她说：